Принести свои извинения: Как правильно извиниться и искренне попросить прощения

Я хочу извиниться, но как насчет законности?

Имейте в виду, что закон некоторых стран или регионов может интерпретировать извинения как признание ответственности или вины.

Прежде чем извиниться от имени своей организации, поговорите со своим начальником, командой HR или профессиональным юристом. Но не используйте это как оправдание, чтобы не извиняться — если только риск не велик.

Слишком поздно извиняться?

Короче нет. Одно исследование показывает, что слишком быстрое извинение может потерпеть неудачу. Как говорит автор исследования Синтия М. Франц: «Цель извинений — помочь жертве почувствовать себя услышанной и понятой, а также убедить ее, что преступник не собирается делать это снова.»[3] Таким образом, извинение после того, как вы выслушали человека и у вас было время подумать, может привести к более эффективным извинениям.

Ключевые моменты

Извинение — это заявление о раскаянии, которое вы делаете, когда сделали что-то неправильно. Иногда бывает трудно извиниться, но извинение может многое сделать для сохранения и исправления отношений.

Чтобы извиниться, выполните следующие действия:

1. Выраженное раскаяние.
2. Признайте ответственность.
3. Загладить вину.
4. Обещаю, что этого больше не повторится.

Не оправдывайся, когда извиняешься. В противном случае вы будете звучать так, как будто пытаетесь переложить вину с себя на кого-то или что-то еще.

Как искренне и эффективно извиниться

Отношения могут быть прекрасным буфером от стресса, но конфликты в отношениях могут вызвать значительную эмоциональную боль и стресс. Знание того, как извиниться — и когда — может исправить ущерб в отношениях, но если вы не знаете, как искренне извиняться, вы действительно можете усугубить ситуацию.

Эффективные извинения просты, если вы знаете, что сказать. Вот несколько простых шагов, которые помогут вам научиться искренне и эффективно извиняться.

Понять причины для извинений

Когда вы совершили ошибку или причинили боль другому человеку, есть много веских причин, по которым вы должны извиниться. Извинившись, вы можете:

• Признайте, что вы ошибались.
• Обсудите, что можно и что нельзя в ваших отношениях.
• Выразите свое сожаление и раскаяние.
• Учитесь на своих ошибках и находите новые способы решения сложных ситуаций.
• Установите линию общения с другим человеком.

Искренние извинения также могут принести облегчение, особенно если вы чувствуете вину за свои действия. Одно только извинение не стирает рану и не исправляет ее; он действительно устанавливает, что вы знаете, что ваши действия или слова были неправильными, и что в будущем вы будете прилагать больше усилий, чтобы этого не произошло снова.

Не извиняться за неправоту может нанести ущерб вашим личным и профессиональным отношениям.Это также может привести к размышлениям, гневу, негодованию и враждебности, которые со временем могут только нарастать.

Исследования показывают, что некоторые из основных причин, по которым люди не извиняются, заключаются в том, что они на самом деле не беспокоятся о другом человеке, извинения угрожают их собственному имиджу или они считают, что извинения в любом случае не принесут пользы.

Знай, когда извиняться

Знать, когда извиняться, так же важно, как и знать, как извиняться. В общем, если вы подозреваете, что что-то, что вы сделали — намеренно или случайно, — вызвало у кого-то обиду, неплохо извиниться и очистить атмосферу.

Если то, что вы сделали, беспокоило бы вас, если бы это было сделано с вами, извинения, безусловно, уместны. Если вы не уверены, извинение дает вам шанс «признать» ошибки, которые вы совершили, но восстановить то, что, по вашему мнению, было нормальным. Если вы чувствуете, что другой человек ведет себя неразумно, возможно, стоит обсудить это. После этого вы можете решить, где вы будете извиняться.

Хотя искреннее извинение может иметь большое значение для налаживания отношений, люди часто не хотят или не могут пойти на этот шаг.Признание того, что вы были неправы, может быть трудным и унизительным.

Исследователи обнаружили, что люди, которые считают, что личность изменчива, с большей вероятностью извинятся за вредные действия. Поскольку они чувствуют, что изменения возможны, они чувствуют, что принятие вины за свои ошибки — это возможность для обучения и роста.

Принять ответственность

Принятие на себя ответственности означает признание ошибок, которые вы сделали, которые причинили боль другому человеку, и это один из самых важных и игнорируемых компонентов большинства извинений, особенно тех, которые публикуются в средствах массовой информации.

Сказать что-то расплывчатое, например: «Прошу прощения, если тебя обидело то, что я сказал», подразумевает, что обиженные чувства были случайной реакцией со стороны другого человека. Сказать: «Когда я сказал [обидную вещь], я не подумал. Я понимаю, что обидел вас, и мне очень жаль », — признает, что вы знаете, что именно вы сказали, что ранили другого человека, и вы берете на себя ответственность за это.

Не делайте предположений и не пытайтесь перекладывать вину. Дайте понять, что вы сожалеете о своих действиях и искренне сожалеете.

Экспресс-сожаление

Пытаясь понять, как эффективно извиняться, также важно понимать ценность выражения сожаления. Принятие на себя ответственности важно, но также полезно, чтобы другой человек знал, что вы чувствуете себя плохо из-за того, что причиняете ему боль, и хотите, чтобы вы этого не делали. Это оно. Им уже плохо, и они хотели бы знать, что вам плохо из-за их плохого самочувствия.

Что сказать, если вы хотите извиниться

• «Хотел бы я забрать его обратно.”
• «Хотел бы я быть более вдумчивым».
• «Я бы тоже подумал о твоих чувствах».

Все это выражения сожаления, которые добавляют искренности вашим извинениям и позволяют другому человеку понять, что вам не все равно.

Исправить ошибку

Если есть что-то, что вы можете сделать, чтобы исправить ситуацию, сделайте это. Важно знать, как искренне извиняться, и частью искренности извинений является готовность внести в них какие-то действия.

Если вы что-то сломали, попробуйте заменить. Если вы сказали что-то обидное, скажите что-нибудь приятное, что поможет вызвать больше положительных эмоций. Если вы подорвали доверие, посмотрите, что вы можете сделать, чтобы восстановить его.

Делайте все, что вы можете сделать, чтобы улучшить положение вещей. Если вы не уверены, что поможет, спросите другого человека, что вы можете сделать, чтобы он почувствовал себя лучше.

Подтвердить границы

Одна из самых важных частей извинения — одна из лучших причин извиниться — это подтвердить границы.Здоровые границы важны в любых отношениях.

Когда вы вступаете с кем-то в конфликт, обычно вы пересекаете границу. Если нарушается социальное правило или доверие, извинение помогает подтвердить, какое поведение в будущем предпочтительнее.

Обсуждение правил, которых вы оба будете придерживаться в будущем, восстановит доверие, границы и позитивные чувства и обеспечит естественный выход из конфликта в более счастливое будущее в отношениях.

Сделать на свой счет … не на их

Помните, что когда вы извиняетесь, вы берете на себя ответственность за свою часть конфликта. Это не значит, что вы признаете, что весь конфликт произошел по вашей вине. Люди часто боятся извиниться первыми, потому что думают, что тот, кто извиняется первым, «более ошибается» или «проигрывает» в конфликте.

Приносить извинения, даже если вы несете ответственность за небольшую часть конфликта, — это нормально и часто полезно.Это позволяет вам определить, в чем вы сожалеете о своих действиях, но также подтверждает ваши собственные границы.

Очень важно извиняться справедливо как перед собеседником, так и перед собой. Не принимайте на себя всю вину, если это не ваша вина.

Извиняюсь по правильным причинам

Когда вы извиняетесь за то, что сделали, вам легче двигаться вперед и оставить конфликт позади, независимо от действий другого человека. Когда мы извиняемся, нам легче сохранять честность и прощать себя.

Другой человек также может быть вынужден извиниться за свои действия. Хотя получить извинения часто приятно, важно помнить, что это не всегда происходит. Попытка вызвать извинения у собеседника — это тактика манипуляции, которая иногда приводит к обратным результатам.

Извинитесь за свое душевное спокойствие, и другой человек может быть вдохновлен сделать то же самое. Только не извиняйтесь только потому, что ждете ответных извинений.

Отпустить результаты …в объеме

Хотя извинения могут быть способом сохранить целостность и отказаться от действий, которыми мы не гордимся, большинство из нас также хотят восстановить отношения и получить прощение. Иногда этого не происходит.

Если извинение было искренним и содержало все необходимые ингредиенты, ваши шансы на прощение выше, но иногда другой человек просто не готов или не может простить и двигаться дальше. Или они могут простить вас, но, тем не менее, будьте осторожны. Или они могут не осознавать свою роль в конфликте.Поймите, что вы не можете контролировать их реакцию, и, если вы сделали все, что могли, отпустите его.

Слово Verywell

Извинения не всегда просты, но они могут быть важной частью налаживания или поддержания важных отношений. Проявив сочувствие, открытое сердце и определенную долю смелости, вы сможете предпринять необходимые шаги, чтобы принести искренние и честные извинения.

Когда лидеру следует извиняться, а когда нет?

Когда мы обидели кого-то, кого мы знаем, даже непреднамеренно, от нас обычно ждут извинений.Человек, которому мы причинили боль, чувствует себя вправе признать свою ошибку и выразить сожаление. Мы, в свою очередь, пытаемся улучшить ситуацию, говоря «извините» и, возможно, возмещая ущерб.

Но когда мы действуем как лидеры, обстоятельства другие. Лидеры несут ответственность не только за свое поведение, но и за поведение своих последователей, число которых может исчисляться сотнями, тысячами или даже миллионами. Итак, первый вопрос: кто именно виновен? Степень повреждения также является проблемой.Когда лидер чувствует себя обязанным извиниться, особенно за нарушение чужого владения, в которое были замешаны его последователи, нанесенный вред, вероятно, был серьезным, широко распространенным и непреходящим.

Поскольку лидеры говорят не только за своих последователей, но и перед ними, их извинения имеют широкий смысл. Акт извинения осуществляется не только на уровне отдельного лица, но и на уровне учреждения. Это не только личное, но и политическое. Это спектакль, в котором каждое выражение имеет значение, и каждое слово становится частью публичной записи.

Извинения лидера — это представление, в котором каждое выражение имеет значение, и каждое слово становится частью публичной записи.

Поэтому публичные извинения лидеров — это шаг с высокими ставками: для них самих, для своих последователей и для организаций, которые они представляют. Отказ извиниться может быть умным или суицидальным. И наоборот, готовность извиниться можно рассматривать как признак сильного характера или как признак слабости. Успешное извинение может превратить вражду в личный и организационный триумф, в то время как извинение, которое слишком мало, слишком поздно или слишком явно тактическое, может привести к индивидуальному или институциональному краху.

Что же делать? Как лидеры могут решить, нужно ли и когда публично извиняться?

Почему именно сейчас?

Вопрос о том, должны ли лидеры извиняться публично, как никогда актуален. За последнее десятилетие или около того в Соединенных Штатах сформировалась культура извинений — извинения всех видов и за все виды проступков приносятся гораздо чаще, чем раньше. В своей книге On Apology, Аарон Лазар предлагает достаточно доказательств того, что количество извинений растет, а также указывает, что они стали основой нашей коллективной мельницы: «Газетные обозреватели, освещающие национальную и международную арену, писали о растущем количестве извинений. важность публичных извинений, в то время как статьи, карикатуры, колонки с советами, радио- и телепрограммы аналогичным образом затрагивают тему частных извинений.”

Представители различных профессий, которые в прошлом вряд ли считались образцами смирения, начали обсуждать, какую роль извинение играет в их профессиональной практике. Многие врачи, например, теперь по крайней мере рассматривают возможность извиниться перед пациентом за медицинскую ошибку; и в медицинской профессии в целом обсуждается вопрос о том, когда можно извиниться. Кроме того, новые законы значительно облегчили медицинским работникам извинения перед пациентами. В 2003 году в Колорадо был принят закон, согласно которому принесение извинений со стороны поставщика медицинских услуг в любом гражданском иске «неприемлемо как доказательство признания ответственности.(Некоторые другие штаты считают выражение сочувствия недопустимым в суде, хотя для них полное извинение — другое дело.) Хотя в прошлом страх перед судебным иском о халатности почти всегда не позволял медицинским работникам признать ошибку, Закон Университета Флориды Профессор Джонатан Р. Коэн отмечает в «На пути к откровенности после медицинской ошибки» ( Harvard Health Policy Review, Spring 2004), «именно это молчание — неспособность признать ошибку и извиниться за нее — может стать поводом для судебного процесса.”

Рост числа руководителей публично извиняющихся был особенно примечателен. Извинения — это тактика, которую сейчас часто используют руководители, пытаясь с минимальными затратами избавиться от своих ошибок. Так много руководителей корпораций выразили сожаление по поводу того или иного нарушения летом 2000 года, что некоторые деловые журналисты назвали это «летом извинений». Проступки, за которые руководители просили прощения, включали ненадежные полеты, плохое телефонное обслуживание и прорывы шин.С тех пор эта закономерность продолжилась. Генеральный директор ИТ-компании в сфере здравоохранения Сернер оскорбил свою управленческую команду в электронном письме; когда акции компании резко упали, он извинился за отправленное письмо. Этьен Рашу, руководитель операций Air France в Европе и Северной Африке, извинился перед израильским бизнесменом после того, как пилот Air France назвал пункт назначения Тель-Авива «Израиль-Палестина». Джон Чемберс, генеральный директор Cisco Systems, попросил у поставщиков услуг прощения за то, что компания не уделяла достаточно внимания их потребностям.

Иногда лидеры даже извиняются за грехи, к которым они лично не имеют отношения. Во время государственного визита в Польшу в 1970 году канцлер Германии Вилли Брандт безмолвно извинился за преступления, совершенные нацистами против польских евреев тремя десятилетиями ранее. (Очевидно, переполненный эмоциями, Брандт упал на колени, когда он подошел к варшавскому военному мемориалу.) В 1995 году Хельге Вемайер, тогдашний президент и генеральный директор Bayer, аналогичным образом выразил свое глубочайшее сожаление от имени первоначальной материнской компании Bayer по поводу того, что она была соучастник Холокоста.А совсем недавно, в 2005 году, Кен Томпсон, председатель и главный исполнительный директор Wachovia, сообщил, что две из приобретенных им компаний владели рабами. Он добавил: «От имени корпорации Wachovia я приношу свои извинения всем американцам, особенно афроамериканцам и людям африканского происхождения. Мы глубоко опечалены этими выводами ».

Лидеры, не входящие в корпоративный мир, также внушительно бьют грудь. За последние несколько лет бывший министр обороны США Роберт Макнамара неоднократно приносил извинения за свои неверные суждения во время войны во Вьетнаме.Сенатор-республиканец Трент Лотт извинился за предположение, что страна предотвратила бы множество проблем, если бы бывший сторонник сегрегации Стром Турмонд выиграл президентскую гонку 1948 года. Висенте Фокс, президент Мексики, извинился за то, что сказал, что мексиканцы готовы устроиться на работу в Соединенных Штатах, «которую даже черные не хотят делать». Евангелист Пэт Робертсон извинился за то, что сказал, что Соединенные Штаты должны убить президента Венесуэлы Уго Чавеса, и за предположение, что удар, нанесенный премьер-министром Израиля Ариэлем Шароном, был божественным возмездием за «разделение земли Бога».Кардинал Бернард Лоу извинился за сексуальное насилие со стороны священников в Бостонской архиепископии — за «разрыв этого священного доверия». Опра Уинфри, возглавляющая великую медиа-империю и американскую культуру в целом, извинилась за то, что защищала (и была обманута) «мемуарами» Джеймса Фрея — за то, что оставила «впечатление, будто правда не имеет значения». А Лоуренс Саммерс, президент Гарварда, извинился за предположение, что «внутренние способности» могут объяснить небольшое количество женщин в науке и технике.

Случай Саммерса — яркий пример того, как далеко идут лидеры, чтобы извиниться. Создав огненную бурю в университетском городке и за его пределами, президент извинялся снова и снова. Через несколько дней после инцидента Саммерс разослал письмо каждому члену гарвардского сообщества, в котором, в частности, говорилось: «Я глубоко сожалею о влиянии моих комментариев и прошу прощения за то, что не взвесил их более тщательно». На заседании кафедры один месяц спустя, Саммерс сказал: «Я глубоко сожалею, что послал сигнал уныния людей в этой комнате и за ее пределами, которые работали очень трудно в течение многих лет, чтобы продвигать прогресс женщин в науке и на протяжении всех академической жизни.А в другом письме, которое было отправлено преподавателям Гарварда через два дня после той встречи, Саммерс написал: «Если бы я мог повернуть время вспять, я бы по-другому говорил о столь сложных вопросах … Я должен был оставить такие предположения более опытным специалистам. в соответствующих полях. Я особенно сожалею о негативной реакции, направленной против людей, которые не согласны с некоторыми аспектами того, что я сказал ». (Саммерс не сразу извинился, и есть свидетельства того, что он сделал это неохотно. Очевидно, невозможно знать, предотвратило ли быстрое выражение сожаления пожарную бурю, которая привела к его отставке, вступившей в силу в конце июня 2006 года. .)

Конечно, извинения похожи на все остальное: они отражают культуру, в которую они встроены. В Японии, например, извинение лидера далеко не столь примечательный жест, как в большинстве других стран. Один наблюдатель зашел так далеко, что назвал Японию «преимущественно апологетическим обществом». Тем не менее, нельзя сказать, что извинения как форма социального обмена приобретают все большее международное значение. Хотя методы могут отличаться — в Китае есть компании, извиняющиеся, которые используют суррогатов для объяснений и выражения раскаяния, — культура извинений — глобальное явление.

Зачем беспокоиться?

Почему мы извиняемся? Почему мы когда-либо попадаем в ситуации, которые могут оказаться трудными, унизительными и даже рискованными? Лидеры, которые публично извиняются, особенно уязвимы. Они очень заметны. Ожидается, что они будут выглядеть сильными и компетентными. И всякий раз, когда они делают публичные заявления любого рода, на карту ставится их личная и институциональная репутация. Очевидно, что лидерам не следует извиняться часто или легкомысленно. Для того, чтобы лидер выразил раскаяние, должна быть веская и веская причина.

Лидерам не следует извиняться часто или легкомысленно. Должна быть веская, веская причина.

В Mea Culpa: Социология извинений и примирения, Николас Тавучис пишет, что извинения относятся к действиям, которые нельзя отменить, «но которые не могут остаться незамеченными, не ставя под угрозу текущие и будущие отношения сторон». Таким образом, этот общий принцип: лидеры будут публично извиняться, если и когда они подсчитают, что затраты на это будут ниже, чем затраты, связанные с их невыполнением.Точнее, лидеры извинятся, если и когда они посчитают, что молчание угрожает «нынешним и будущим отношениям» между ними и одной или несколькими ключевыми группами — последователями, клиентами, акционерами или общественностью.

После нескольких месяцев отрицаний и откладывания президент Билл Клинтон решил, что, если он хочет вернуться к задаче, у него нет другого выбора, кроме как принести жалкие публичные извинения — причем переданные по телевидению — за ненадлежащие отношения с Моникой. Левински.Он начал с признания своего участия в работе стажера Белого дома. Далее он сказал, что «это было неправильно» и что он глубоко сожалеет о том, что ввел страну в заблуждение. Он завершил свое подготовленное заявление, сказав жене и дочери, что он готов сделать все возможное, чтобы наладить отношения между ними, и пообещав оставить прошлое позади и снова обратить свое внимание на дела страны.

Извинения Клинтона в связи с делом Левински были предназначены для восстановления или, по крайней мере, для начала восстановления двух разных отношений: его отношений с американским народом и его отношений с семьей.Учитывая настроение времени и культуру извинений, президент пришел к выводу, что его путь к прощению и искуплению заключался в том, чтобы принести самые полные и открытые извинения, насколько позволяют и без того унизительные обстоятельства.

В этом случае Клинтон взял на себя ответственность за свое плохое поведение. Напротив, когда М. Дуглас Айвестер, председатель и главный исполнительный директор Coca-Cola в конце 1990-х годов, извинился перед своими европейскими клиентами за медленную реакцию компании на жалобы о том, что продукты Coke вызывают у них тошноту, он брал на себя ответственность или пытался, для его организации в целом.

Как это часто бывает, когда люди чувствуют себя обиженными, Ивестер вначале совершил свою настоящую ошибку. Первоначально он и руководители компании из Брюсселя преуменьшали значение этой проблемы. Они отклонили как необоснованные широко распространенные жалобы на тошноту и головные боли, вместо этого настаивая на том, что напитки Coca-Cola не представляют и не могут представлять опасности для здоровья. Только в ответ на растущий общественный резонанс — и, что более важно, на запреты, наложенные на продукцию Coke правительствами Франции, Бельгии, Нидерландов и Люксембурга, — Ivester уступил.Прижавшись к стене, он наконец пообещал тщательно исследовать проблему. И он наконец извинился.

Еще до того, как все закончилось, Ивестер объявил доверие потребителей священным для Coca-Cola, и было сказано, что руководители компании глубоко сожалеют о проблемах, с которыми сталкиваются их европейские клиенты. Ясно заключив, что чем чаще он выражает раскаяние, тем более вероятно, что Coca-Cola будет прощена, Айвестер в конечном итоге принес одно из самых сложных публичных извинений, когда-либо предлагаемых американским исполнительным директором.В бельгийских газетных объявлениях он пять раз сказал: «Прошу прощения», «Мы сожалеем» или «Прошу прощения».

По иронии судьбы, лучшим свидетельством последующих расследований является то, что зарегистрированные заболевания были результатом массовой истерии, а не зараженной кока-колой. (Многие дети, которые жаловались на то, что заболели, в тот день не пили кока-колу.) Тем не менее, профессиональная репутация Айвестера сильно пострадала из-за того, что он не справился с кризисом. Фактически, он ушел с поста генерального директора всего через два года после вступления в должность.

Как свидетельствуют примеры и Клинтона, и Айвестера, в целом лидеры приносят извинения только тогда и тогда, когда они чувствуют в этом острую политическую необходимость. Тем не менее, из этого правила есть исключения. Иногда лидеры извиняются, когда их личный интерес не ставится сразу же — когда единственная очевидная причина для этого — искреннее раскаяние и сожаление.

И снова президент Клинтон является тому примером. В 1998 году он извинился за геноцид в Руанде, произошедший четырьмя годами ранее, под его началом.Во время краткого визита в столицу Руанды Кигали он выразил сожаление и сожаление по поводу того, что «не действовал достаточно быстро после того, как началось убийство», даже несмотря на отсутствие политического давления, требующего извинений. Ведь, несмотря на убийства и беспредел — геноцид в Руанде, возможно, был самым эффективным в истории человечества, за четыре месяца было убито 800 000 человек — практически никто не требовал, чтобы Клинтон взял на себя ответственность. Таким образом, извинения президента были подлинными, а не просто стратегическими. Его заставили взять на себя некоторую ответственность за правонарушения и призвать международное сообщество никогда больше не стоять в стороне и почти ничего не делать перед лицом массовых убийств.

Таким образом, есть четыре возможных ответа на вопрос, почему лидер может терпеть дискомфорт и брать на себя риск принести публичные извинения. То есть извинения могут служить четырем целям:

Индивидуальное назначение.

Лидер совершил ошибку или проступок. Лидер публично извиняется, чтобы побудить последователей прощать и забывать.

Институциональное назначение.

Одно или несколько человек в группе, за которую отвечает лидер, совершили ошибку или совершили проступок.Лидер публично приносит извинения, чтобы восстановить внутреннюю сплоченность и внешнюю репутацию группы.

Межгрупповое назначение.

Одно или несколько лиц в группе, за которую отвечает лидер, совершили ошибку или совершили проступок, причинивший вред одному или нескольким лицам извне. Лидер публично приносит извинения за восстановление отношений с потерпевшими.

Моральное предназначение.

Лидер испытывает искреннее раскаяние за допущенную ошибку или совершенный проступок, будь то индивидуально или институционально.Лидер публично извиняется, просит прощения и ищет искупления.

Первые три цели в основном стратегические и коренятся в личных интересах. Последняя цель в первую очередь подлинна: ​​извинения распространяются, потому что это правильно. Как правило, лидеры должны приносить извинения только в том случае, если это служит одной из этих целей.

Извинения

Люди говорят о «простом извинении», но такого нет. Признать проступок, попросить прощения и исправить положение — сложный поступок.Извинения вызваны страхом, чувством вины и любви, а также расчетом личной или профессиональной выгоды. Они формируются культурой, контекстом и полом. Они низменные и корыстные или щедрые и возвышенные. И когда они распространяются на публику, они представляют собой спектакли, на которые разные аудитории по-разному реагируют.

Более того, существует принципиальное различие между извинениями, принесенными от имени физического лица, и извинениями, принесенными от имени учреждения. Это различие особенно важно на Западе, где люди ожидают большего от первого типа, чем от второго.Лица, не желающие извиняться, когда извинения уместны, подвергаются порицанию и осуждению. Учреждения, такие как крупные корпорации, обычно не связаны этим строгим моральным императивом.

Что же тогда является хорошим извинением, полным извинением, которое, вероятно, сработает? Прежде всего, хорошее извинение должно рассматриваться как искреннее, как искренний призыв к прощению. Такие извинения обычно лучше всего приносить своевременно, и они состоят из следующих четырех частей: признание ошибки или проступка, принятие ответственности, выражение сожаления и обещание, что нарушение не повторится.

В корпоративной Америке добрые извинения, принесенные Johnson & Johnson во время кризиса Тайленола, приняли почти мифические масштабы. Хотя этому делу около четверти века, он по-прежнему считается почти идеальным примером того, что должен делать лидер, когда что-то идет не так. В 1982 году семь человек умерли от цианида, введенного в капсулы с тайленолом. Хотя кризис был вызван человеком (которого так и не поймали), а не организацией (Johnson & Johnson), и последующие доказательства показали, что убийца не имел никаких отношений с компанией, Джеймс Берк, генеральный директор Johnson & Johnson в то время , сразу взял на себя ответственность за катастрофу.Людям сказали не употреблять продукты Тайленол. Производство и реклама были остановлены. И капсулы Тайленола, которые уже были в магазинах, были отозваны (ориентировочная стоимость около 100 миллионов долларов), в то время как руководители компании неустанно работали над разрешением кризиса.

Burke также стал публичным — появившись, например, на 60 Minutes — чтобы еще раз подтвердить миссию компании. «Наша первая ответственность — перед нашими покупателями», — сказал он в одном из первых заявлений и, не теряя времени, предложил потребителям вернуть свои бутылки Tylenol в обмен на ваучер: «Не рискуйте.Возьмите купон, чтобы, когда кризис закончится, мы сможем дать вам продукт, который, как мы оба знаем, безопасен ».

Короче говоря, учитывая характер кризиса, Берк принес практически идеальные публичные извинения. Он сразу признал проблему. Он взял на себя ответственность. Он выразил озабоченность. И он вложил свои деньги в рот: он не только предложил обменять все уже купленные капсулы Тайленола на таблетки Тайленола; он пообещал новую безопасную упаковку, чтобы гарантировать, что проблема никогда не повторится.

Эксперты по маркетингу полагали, что бренд Tylenol не выживет, но они ошибались. В течение года Тайленол (в защищенной от несанкционированного доступа упаковке) вернул 90% своей доли рынка. Во всяком случае, и компания, и бренд вышли из кризиса с улучшенной репутацией.

Как подтвердила реакция Берка на кризис, своевременность и своевременность являются важными составляющими хорошего извинения. Рассмотрим случай Exxon (ныне Exxon Mobile), которая, как известно, отстала в извинениях за последствия катастрофического разлива нефти Exxon Valdez вдоль побережья Аляски в 1989 году.Первоначальный ответ компании на кризис? Тишина. Генеральный директор Лоуренс Рол ждал шесть дней, чтобы поговорить со СМИ, и отказался посетить место разлива почти через три недели после того, как это произошло. Фактически, Роул никогда полностью не осознавал масштаб проблемы, а заявления Exxon для общественности были слабыми и непоследовательными. К тому времени, когда Exxon представила своего рода извинения в печатной рекламе, было уже слишком поздно. Эта медленная и неадекватная реакция на катастрофу дорого обошлась Exxon. Клиенты урезали кредитные карты Exxon и отказались покупать продукцию Exxon, и в конечном итоге компания была вынуждена выплатить огромные суммы штрафов и возмещения ущерба: 2 доллара.5 миллиардов долларов на уборку, 1,1 миллиарда долларов на покрытие различных поселений и еще 5 миллиардов долларов на компенсацию за безрассудство. Его отказ признать свою роль в экологической катастрофе оставил пятно на его репутации, которая сохраняется и по сей день.

Дело в том, что хорошие извинения обычно работают. Извинения Билла Клинтона за его отношения с Моникой Левински, наконец, позволили ему подавить безумие СМИ и лучше сосредоточиться на своей работе в качестве президента Соединенных Штатов. Более того, извинения ни на йоту не повредили ему в опросах: в конце президентского срока его рейтинг одобрения работы оставался высоким — 66%.Точно так же Джон Чемберс, Висенте Фокс, Пэт Робертсон, Лоуренс Саммерс и другие, оступившиеся, были либо прощены, как только извинились, либо, по крайней мере, получили разрешение двигаться дальше. На более значительном уровне немецкие репарации и явные извинения, принесенные Вилли Брандтом и другими немецкими лидерами после Второй мировой войны за преступления Гитлера против евреев, имели большое значение, особенно в отношениях между немцами и евреями.

Таким образом, мы можем условно сказать, что, когда лидеры публично приносят своевременные и хорошие извинения (как я определил «хорошие» ранее в этой статье), эти извинения имеют положительный эффект.Нет никаких доказательств того, что хорошие извинения привели к обратным результатам.

Отказ от извинений

Учитывая преимущества своевременного и надлежащего предоставления публичных извинений, почему лидеры так часто отказываются приносить извинения, даже если публичные извинения кажутся уместными? Их причины могут быть индивидуальными или институциональными. Поскольку лидеры очень заметны, их публичные извинения, вероятно, будут вызывать личный дискомфорт и даже профессионально рискованные. Лидеры также могут опасаться, что признание ошибки или проступка нанесет ущерб или уничтожит группу или организацию, за которые они несут ответственность, особенно если существует угроза судебного разбирательства.Как мы увидим, могут быть веские причины для жесткой игры в сложных ситуациях, но это очень рискованная стратегия.

Во времена кризиса или скандала инстинктивная реакция корпоративных лидеров, в частности, заключается в отрицании, а затем снова отрицании. Руководители не склонны признавать наличие проблемы, часто даже отклоняясь в другую сторону. Джеффри Скил-Линг утверждал, что он «безмерно горд» тем, чего он достиг в Enron; и однажды Марта Стюарт назвала обвинения в том, что она виновна в инсайдерской торговле, «смешными».Конечно, подобные опровержения часто являются делом рук юристов, которые настаивают на том, чтобы их клиенты уклонялись от позиции, чтобы извинения не считались признанием вины.

Но настаивать на невиновности, когда доказательства явно свидетельствуют об обратном, рискованно. Бриджстоун / Файерстоун и Форд служат печально известным примером. Их проблемы начались в феврале 2000 года, когда по телевидению был показан репортаж о несчастных случаях при опрокидывании автомобилей Ford Explorers, оснащенных шинами производства Bridgestone / Firestone. Дела об ответственности за качество продукции не редкость в Соединенных Штатах, но обычно они не связаны с более чем 115 смертельными случаями, как это было в этом случае.В результате потока жалоб, последовавших сразу же после обнародования проблемы, Национальное управление безопасности дорожного движения начало расследование в отношении Firestone в мае 2000 года.

Три месяца спустя давление было таким, что компания сдалась и отозвала товар. Но тот факт, что руководители Bridgestone, материнской компании, в течение нескольких недель оставались практически недоступными для запросов, а затем на несколько месяцев блокировались, сильно усугубил ситуацию, особенно с учетом того, что средства массовой информации продолжали использовать эту историю, рассказывая личные истории о трагедиях в сопровождении мрачных историй. фотографии разбитых автомобилей.В сентябре 2000 года корпоративные лидеры компаний Bridgestone / Firestone и Ford были вызваны для дачи показаний перед Конгрессом. Однако вместо того, чтобы воспользоваться случаем, чтобы завоевать огромную аудиторию — все три основные телеканалы рассказывали историю в своих вечерних выпусках новостей, — руководители обеих компаний производили впечатление менее чем открытых и честных. Более того, они оставались совершенно непримиримыми, казавшись более решительными, чтобы преуменьшить значение проблемы, чем противостоять ей.

История Bridgestone / Firestone и Ford закончилась плохо.Катастрофа в связях с общественностью была настолько разрушительной, а страх судебного разбирательства настолько велик, что обе компании, наконец, решили, что у них нет другого выбора, кроме как извиниться. Вскоре после своего выступления в Конгрессе Масатоши Оно, тогдашний генеральный директор Bridgestone / Firestone, сказал Комитету по торговле Сената: «Как главный исполнительный директор, я выступаю перед вами, чтобы извиниться перед вами, перед американским народом, и особенно перед семьями. кто потерял близких в этих ужасных авариях, связанных с опрокидыванием. Я также принимаю на себя полную и личную ответственность от имени Bridgestone / Firestone за события, которые привели к этому слушанию.(Позже, во время дачи показаний в Нэшвилле, Оно показал, что его извинения не следует истолковывать как признание вины. Чтобы предупредить юридическую ответственность, он сказал, что сделал не более чем выразить сочувствие.) Некоторое время спустя Форд последовал его примеру. . На протяжении всего кризиса тогдашний генеральный директор Жак Насер настаивал на том, что Форд не виноват: «Это проблема шин, — утверждал он, — не проблема автомобиля». Но в итоге позиция компании смягчилась. Адвокаты Ford урегулировали судебный процесс и принесли широко разрекламированные извинения у постели женщины, которая была парализована в результате аварии с участием Ford Explorer, установленного на шинах Firestone.Однако, как и Bridgestone / Firestone, Ford заявил, что его извинения не означают признания вины или юридической ответственности.

Из всех недавних отказов корпоративных лидеров принести извинения, пожалуй, нет более поразительного, чем отказ Раймонда Гилмартина, генерального директора Merck с 1994 по 2005 год. Merck хорошо себя проявил в течение первой половины срока полномочий Гилмартина, но плохо споткнулся на девятке. . (В последний торговый день 2000 года акции Merck закрылись на уровне 88,61 доллара; в последний день правления Гил-Мартина, 5 мая 2005 года, цена закрылась на уровне 34 долларов.75.) Примечательно, что последние месяцы жизни Гилмартина были омрачены тем, что на момент написания этой статьи грозило обернуться катастрофой: около 7000 исков против Merck, связанных с использованием ее обезболивающего Vioxx.

Газета New York Times отметила, что по мере углубления кризиса компании Vioxx — недавно в исследовании FDA Дэвид Грэхэм связал препарат с 139 000 сердечными приступами или смертельными исходами, вызванными сердечными причинами, — Гилмартин, похоже, замер. Он не только не извинился; он с трудом мог заставить себя заняться этой проблемой.И когда он это сделал, он защищался. Он настаивал на том, что Merck продемонстрировала «последовательную и строгую приверженность научным исследованиям, прозрачность и честность», и нападал на своих оппонентов за распространение «неполной, а иногда и неточной информации». Когда Гилмартин ушел в отставку раньше, чем планировалось, он ушел, никоим образом не взяв на себя ответственность и не выразив сожаления.

Отсюда возникают следующие вопросы: почему Гилмартин мог решиться держаться жестко — и было ли это правильным решением?

Есть вероятность, что Гилмартин не извинился просто потому, что искренне считал, что ему не за что извиняться.

Или, возможно, он не извинился, потому что каждый раз, когда лидер публично извиняется за что-либо, кроме личных проступков, обслуживается один округ — но только за счет другого. Merck — крупная компания, и извинения Гилмартина вполне могли повлечь за собой причастность других членов организации. В подобных ситуациях на карту поставлена ​​лояльность и личный интерес. Лидер, который не может устоять, рискует потерять поддержку рядовых и даже контроль над ситуацией.

Или Гилмартин мог заключить, что признание хотя бы одной ошибки оставит его собственную репутацию в руинах. Как мы видели, лидеры обычно приносят публичные извинения только в том случае, если и когда они рассчитывают, что затраты на это будут ниже, чем затраты, связанные с их невыполнением. Таким образом, игнорирование является обычным явлением.

Наконец, Гилмартин мог бы определить, что признаваясь даже одной ошибки будет покинуть компанию уязвимой к остроте рынка, амбициям конкурентов, и к хищничеству в виде сутяжнического общества.

Конечно, невозможно знать, что бы произошло, если бы Гилмартин действовал иначе, если бы он решил выразить некоторую долю ответственности и раскаяния. Но если оглянуться назад, подход Раймонда Гилмартина кажется опрометчивым. Его последние пять лет в качестве генерального директора были явно мрачными. Они представляют собой рекорд, за который он не может и не избежит обвинений. Более того, другие сотрудники компании — например, ученые, которые подозревали, что Vioxx может быть неприемлемо рискованным, но которые предпочли хранить молчание, — также оказываются уязвимыми.Пожалуй, наиболее показательным является тот факт, что Гилмартин не смог удержать шлюзы судебных разбирательств закрытыми и, на самом деле, вполне мог помочь их открыть.

Оказывается, есть свидетельства того, что уклоняться от препятствий не обязательно разумно даже в самых потенциально спорных ситуациях. Амита Патель и Ламар Райнш из Джорджтаунского университета пришли к выводу в своем исследовании корпоративных извинений, что фольклор о юридических последствиях извинений является упрощенным и вводящим в заблуждение в ущерб всем заинтересованным сторонам.Они обнаружили, что извинения могут внести положительный вклад даже «в правовую стратегию апологетов». И наоборот, свидетельства говорят о том, что отказ извиниться — нежелание принять на себя какую-либо ответственность или выразить какое-либо раскаяние в ситуациях, в которых явно может существовать некоторая вина, — может создать проблемы для лидеров и их последователей.

Мы можем с уверенностью предположить, что, отказавшись извиниться, Гилмартин и его преемник Ричард Т. Кларк последовали совету юристов компании, которые предупредили, что у Merck нет другого выбора, кроме как хранить молчание.По-прежнему возможно, что компания преуспеет в суде, поскольку результаты большинства из тысяч исков против Merck еще не известны. Но пока Merck истекает кровью — в ноябре 2005 года она объявила, что сократит 7000 рабочих мест и закроет или продаст пять заводов по всему миру — трудно представить, что все было бы хуже, если бы Гилмартин, в частности, взял на себя некоторую ответственность за кризис Vioxx и выразил некоторое сожаление.

Извините — выборочно

Публично извиниться непросто, особенно для лидеров.Они герои, когда дела идут хорошо, и козлы отпущения, когда дела идут плохо.

Кроме того, публичные извинения, принесенные корпоративными руководителями, не лишены риска для их компаний даже в самых лучших обстоятельствах. Некоторые эксперты предупреждали о возможных недостатках. Мэри Фрэнсис Люс, профессор маркетинга в Wharton, отмечает, что, хотя извинения могут смягчить гнев клиентов, они также могут усилить негативные ассоциации между брендом и проблемой. Ее коллега Стивен Хох предполагает, что, поскольку фирмы, как правило, имеют дело с разнородной группой клиентов, массовые извинения могут быть рискованными просто потому, что не все требуют извинений.На самом деле, как отмечает Хох, большое количество клиентов, скорее всего, даже не знают о проблеме, поэтому, когда компания извиняется за свое несоответствующее или незаконное поведение, некоторые скажут: «Эй, я не знал, что вы делаете такое. всякой всячины. » А Крис Нельсон, вице-президент международной компании по связям с общественностью Ketchum, предупреждает, что, если извинения не будут переданы разумно и хорошо, «они могут только гарантировать, что компания столкнется с серьезными судебными решениями». Он добавляет: «Это позор, потому что правильное общение часто может истощить общественную враждебность из ситуации.В этом и суть. Даже те, кто предписывает осторожность, согласны с тем, что своевременное извинение с большей вероятностью улучшит плохую ситуацию, чем усугубит ее.

У нас больше анекдотических свидетельств, чем достоверных данных о том, чего именно достигают извинения. Тем не менее, проведенные до сих пор академические исследования показывают, что лидеры склонны переоценивать издержки извинений и недооценивать выгоды. Мы знаем, например, что извинения часто рассеивают гнев тех, кто был ранен или чувствует себя обиженным.В недавнем британском исследовании пациентов, злоупотребляющих служебным положением, 37% заявили, что никогда бы не обратились в суд, если бы им были объяснены и извинения. Точно так же исследование, проведенное в Университете Миссури, показало, что вопреки расхожему мнению — а именно, что обвиняемый в суде умен, чтобы избежать признания вины, — полные извинения с большей, чем меньшей вероятностью приведут к быстрому урегулированию судебных исков.

На самом деле, чем серьезнее травма, тем важнее извинения для разрешения конфликта.Роберт Ротберг, директор Программы Гарвардского университета по внутригосударственным конфликтам и разрешению конфликтов, изучил Южноафриканскую комиссию по установлению истины и примирению и пришел к выводу, что извинения могут создать возможность закрытия даже в самых крайних постконфликтных ситуациях: «Извинения от доминирующего сторона потерпевшего меньшинства или от каждого или всех соперников вместе может успокоить давно неспокойные воды и в значительной степени помочь в успешном переходе ».

Президент Джордж У.Буш — во всяком случае поначалу — придерживался противоположного подхода в критике войны в Ираке. Какой бы ни была ваша позиция по поводу того, следовало ли Соединенным Штатам вторгнуться в Ирак с самого начала, и какой бы ни была ваша позиция в отношении того, как администрация с тех пор решила конфликт, вы, вероятно, были поражены давним отказом президента Буша признать что-либо большее, чем одно «Просчет», особенно в официально послевоенный период. Это в свете войны, которая была более длительной, беспорядочной и кровавой, чем предсказывали представители администрации, а также в свете серии скандалов, в том числе связанных с пытками, ответственность за которые понесли лишь немногие из них.

Мы никогда не узнаем, что бы произошло, если бы президент более охотно признал проблемы в Ираке раньше. Ясно, что Буш делал ставку на то, что время на его стороне: если он продержится достаточно долго, события повернутся в его пользу. Но его уверенность, его твердое убеждение в том, что нельзя вести мир, если вы говорите, что совершили ошибку (перефразируя лингвиста Джорджтаунского университета Дебору Таннен), не принесли того результата, на который он надеялся. Ситуация в Ираке в лучшем случае оставалась нестабильной, и рейтинги одобрения президента, которые отражаются в его способности эффективно управлять, резко упали.Короче говоря, цена настойчивого заявления президента Буша о том, что он неуязвим для человеческих ошибок, была высока — что объясняет, почему в серии публичных выступлений к концу 2005 года Буш, наконец, был более открытым и честным. Хотя он не пошел так далеко, чтобы извиниться, он определенно признал и взял на себя ответственность за несколько ошибок. (Практически сразу после этого рейтинг одобрения президента повысился: в одних опросах он составил пять пунктов, в других — семь).

После увольнения Карли Фиорины из Hewlett-Packard, обозреватель Wall Street Journal Кэрол Хаймовиц спросила: «Это самоубийство — публично признавать, что все пошло не так, как ожидалось, и признавать ошибки? Или бизнес-лидеры всегда должны выглядеть уверенными в себе, даже непобедимыми? » Не существует строгих правил, касающихся того, что касается условий жизни человека.Но, изучая как достоверные данные, так и анекдотические свидетельства, мы можем установить некоторые руководящие принципы, определяющие, когда и как лидер должен принести публичные извинения.

Как я указывал ранее, публичное извинение должно служить важной индивидуальной, институциональной, межгрупповой или моральной цели. При этом, если преступление носит институциональный, а не индивидуальный характер, высший руководитель (например, генеральный директор) не обязательно лучший человек, чтобы извиниться. Иногда организация получает больше услуг, если кто-то на более низком уровне организационной лестницы осознает проблему и выражает сожаление.Другими словами, лидерам групп и организаций следует подумать о том, чтобы публично извиниться, только если и когда на карту поставлен критический интерес, и только если и когда они единственные, кто может выполнять ту работу, которую необходимо выполнить.

Как лучше всего извиниться, зависит от характера ситуации. Полное извинение включает признание правонарушения, принятие ответственности, выражение сожаления и обещание не повторять правонарушение. Но иногда частичное извинение — например, принятие ответственности или выражение сожаления — лучше, чем ничего.Кроме того, хотя извинения, как правило, должны следовать сразу по пятам за преступление, чтобы обидчик или организация не рассматривались как избегающие порицания или скупые на искупление, бывают ситуации — например, когда пострадало большое количество людей, — в которых Поспешишь — людей насмешишь.

Даже если извинение — это слишком поздно для , это не должно быть слишком мало. Когда врачи из больницы Университета Дьюка совершили катастрофическую ошибку, пересадив неправильное сердце и легкие 17-летней девушке, которая впоследствии скончалась, больница немедленно ответила молчанием.На самом деле, больница могла бы и не осознавать проблему, если бы не лавина плохой огласки. Но как только было принято решение обнародовать информацию, Ральф Снайдерман, тогдашний генеральный директор системы здравоохранения Университета Дьюка, сделал это открыто и честно. За пять дней было выпущено не менее девяти пресс-релизов, и Снайдерман согласился дать интервью Эду Брэдли на телеканале 60 минут. На камеру Снайдерман признал ошибку, взял на себя ответственность, выразил сожаление и поклялся, что больница сделает все возможное, чтобы такое бедствие никогда не повторилось.

Как только он выступил вперед, Снайдерман смог разрядить ситуацию и разрешить кризис таким образом, который в данных обстоятельствах был признан всеми заинтересованными сторонами удовлетворительным. (Несколькими месяцами позже больница также согласилась учредить фонд в размере 4 миллионов долларов для латиноамериканских педиатрических услуг в память о погибшей девушке.) В этом заключается важный урок лидерства: особенно в кризисных ситуациях приносить не вполне идеальные извинения. часто лучше, чем вообще не извиняться.

Даже в этом случае хорошее извинение принесет лучшие результаты, чем плохое, а «хорошее» имеет прямое отношение к избирательности.Итак, вот ответы на вопрос: когда лидеру следует извиняться?

• при этом может служить важной цели

• когда преступление имеет серьезные последствия

• когда это уместно, чтобы руководитель взял на себя ответственность за правонарушение

• когда никто другой не может выполнить работу

• когда стоимость того, чтобы сказать что-то, вероятно, ниже, чем стоимость молчания

Если не выполняется одно или несколько из этих условий, у лидеров нет веских причин для извинений.Ошибочные или неверные извинения могут принести больше вреда, чем пользы. Однако, когда извинение очевидно уместно, даже частичное извинение может помочь как лидерам, так и их последователям. Точно так же, когда просят извинений, но не приносят, гнев и обида могут усиливаться, а трудности могут обостриться. Не далее как в конце прошлого года (примерно через пять лет после этого) Джозеф Ночера, деловой обозреватель в газете New York Times, все еще критиковал Стивена Кейса и Джеральда Левина за то, что они женили AOL на Time Warner — а затем не приняли обязанность.«Разве Кейс не был бы более правдоподобным, — размышлял Носера, — если бы он мог просто заставить себя извиниться» за организацию «слияния из ада»? И если уж на то пошло, «извинился ли когда-нибудь Левин за свою роль в совершении самого глупого слияния современности? Должно быть, я это пропустил.

Большинство извинений мотивировано личными интересами. Но причина, по которой они имеют значение, заключается в том, что в конечном итоге они служат более широкой социальной цели. Когда лидеры публично извиняются перед своими последователями или от их имени, они участвуют в том, что Тавучис называет «светским обрядом искупления», который нельзя понимать просто с точки зрения целесообразности.Попытка дать понять — это больше, чем объяснение и больше, чем признание: это обмен, в котором лидеры и их слушатели участвуют, чтобы двигаться дальше. Именно этот переход от прошлого к будущему позволяет исправить курс, которого требуют ошибки и проступки.