Что вдохновляет вас в работе: Разыскивается: Мотивация

Разыскивается: Мотивация | Psycon

Цель процесса найма на работу — выяснить три фактора: мотивация, компетентность и совместимость. Все три имеют важное значение; и при лучшем раскладе не придется идти на компромиссы в отношении любого из них. Тем не менее, как правило, вы не можете получить все, и в этом случае мотивация выступает как наиболее важный фактор с точки зрения успешного рекрутмента. Компетенции поддаются развитию, но до тех пор, пока существует способность и желание учиться — то есть мотивация.

Совместимость рассматривается, как возможность человека вписаться в организационную культуру и динамику команды, своего рода пригодность для планируемой роли. Совместимость непосредственно связана с индивидуальными характеристиками данного лица, а также способностью команды и рабочей среды принимать и ценить различия друг друга и интерес к работе ради самой работы. Другими словами, мотивация требуется не только от кандидата, но и от потенциальной рабочей среды.

Как «продать» мотивацию?

Кандидаты в первую очередь готовятся к собеседованию; теперь у них есть шанс показать свое рвение и доказать, что их интересуют именно эта работа и эта организация, в частности, поделиться, каковы их ожидания от этой работы; как данная работа соотносится с их собственными профессиональными целями, и в каком направлении они планируют развиваться.

Однако, несмотря на то, что мотивация является важным условием для долгосрочной перспективы, мы, рекрутеры и руководители, хотели бы увидеть ее уже во время интервью. Основная неопределенность и недостаток информации, на самом деле довольно часто имеет отношение к мотивации, и об этом никто не говорит! Ваше резюме говорит о Ваших навыках и опыте, поэтому не следует повторять его списком; постарайтесь убедить интервьюера в том, что Вас не зря рассматривают на ту или иную должность.

Я и мои дети, которые заканчивают первый класс, заполнили опросник на самооценку на прошлой неделе. То, как начался их учеба в школе, оценивалось в том числе и через их мотивацию. Я объяснила им этот термин — «мотивация», задав простой вопрос: «Вам нравится ходить в школу?» В конце концов, это действительно так просто. Вам нравится ходить на работу? Что Вам для этого нужно? Вы можете поделиться этим с нами.

Как правильно выстроить мотивацию и вдохновить на результативную работу

07.

03.19

Статья размещена в газете «Первая полоса» № 2 (107), март 2019

Наверное, это мечта любого руководителя — когда сотрудник работает, старается!

Давайте разберемся, что же это за «волшебная кнопка» работоспособности и мотивации и как ее найти?

Все, о чем ниже пойдет речь, связано с поисками эффективной мотивации. Определимся с терминами:

— Мотивац́ия (от лат. movere) — побуждение к действию; динамический процесс физиологического и психологического плана, управляющий поведением человека, определяющий его направленность, организованность, активность и устойчивость; способность человека деятельно удовлетворять свои потребности.

— Мотивация тесно связана с Мотивом. Мотив (лат. moveo — двигаю) — это материальный или идеальный предмет, достижение которого выступает смыслом деятельности. «Мотив — это опредмеченная потребность» (определение А. Н. Леонтьева, автора теории деятельности). Мотив часто путают с потребностью и целью, однако потребность — это, по сути, неосознаваемое желание устранить дискомфорт, а цель — результат сознательного целеполагания. Например: жажда — это потребность, желание утолить жажду — это мотив, а бутылка с водой, к которой человек тянется, — это цель.

С терминами определились, теперь определимся с действующими лицами! Сотрудник — это тот, кого нужно мотивировать. Эффективный руководитель — это тот, кто будет эффективно это делать. Что же такое эффективная мотивация? В первую очередь, это условия, которые будут способствовать мотивации, а также действия, которые помогут эффективно мотивировать. Начнем с первого.

Каковы же эти условия?

— Стиль руководства. Как Вы считаете, авторитарный стиль руководства будет способствовать проявлению доверия, инициативы сотрудников, учету мнения и уважению? Партнерским отношениям на равных? А либеральный или попустительский? Когда руководителю, собственно, все равно, лишь бы его не трогали. Ответ очевиден. Как говорится, приходят в компанию, а уходят от руководителя.

— Корпоративная культура — этот неуловимый, но ощутимый дух внутри компании. Если в компании общепринята гру бость, в норме ненормативная лексика (кстати, это показатель агрессивности), отсутствуют корпоративные мероприятия, помощь в адаптации новичков, не редки склоки и конфликты между сотрудниками, руководством практикуется организация по принципу «мы тебя взяли, а работу ты придумаешь себе сам».

— Условия труда. Холодный, грязный офис, шум, проблемы с обедами, постоянно сломанное оборудование, неопрятные туалеты — враги нематериальной мотивации.

Конечно, это не есть хорошо, однако и в таких условиях работают. Предположим, что в нашей компании по умолчанию все хорошо с условиями. Что же надо делать, чтобы наши люди захотели вложить больше сил и души в дело, которым они занимаются? Ведь компании, чьи сотрудники хорошо и с отдачей работают, в целом и являются успешными, развивающимися, занимающими лидирующие позиции в своих сегментах рынка.

Предлагаю несколько вариантов «волшебных кнопок» для мотивации, улучшения качества работы сотрудников, которые хорошо зарекомендовали себя на практике:

1. Интересуйтесь жизнью сотрудников за пределами работы. Признайте, что у ваших подчиненных могут быть другие интересы, кроме работы. Успешные сотрудники, обладающие значительным потенциалом роста, как правило, увлечены кроме работы еще различными интересами. «Интересные люди, интересно живут»: имеют свои хобби, не имеющие отношения к работе.

Между тем руководитель зачастую просто ничего не знает о досуге и увлечениях его подчиненного за пределами офисного пространства и очень удивляется, однажды узнав от других сотрудников, что у этого сотрудника чемпионский титул в спорте или талант поэта и художника. Вы можете использовать стремление сотрудников добиваться высоких результатов в той области, которой они увлечены, чтобы стимулировать их рост и мотивацию на рабочем месте. Признайте, что они — живые люди, со своими интересами. Выясните, что движет ими. По ситуации поддерживайте разговоры об увлечениях своих сотрудников и интересуйтесь их достижениями. Ваше позитивное отношение к увлечениям подчиненного обязательно в лучшую сторону скажется на их работе. Благодаря поддержке руководства данная ситуация становится вдвойне выигрышной: чем больших успехов добивается работник в жизни, тем выше качество и производительность его труда, и это факт!

2. Давайте конструктивную обратную связь по результатам труда. Разработайте и согласуйте совместно с подчиненным отчетные формы, которые позволяют ежедневно отслеживать конкретные результаты работы, помогают видеть реальный прогресс или недоработку. Сотрудники, которые постоянно следят за своей деятельностью, будут сами замечать и документировать рост своего профессионализма. Заполняемые сотрудником отчетные формы будут в свою очередь являться хорошей основой для предметного и конструктивного общения с руководителем о достигнутых результатах. Это убережет Вас от субъективной оценки! Как это сделать? Любая цель работы может быть определена во времени, привязана к конкретным показателям успеха и быть измерена в простой системе оценок. Если же она не предполагает выражения результата в численной форме, создайте шкалу оценки производительности труда, разработайте ключевые для данной цели показатели эффективности ее достижения. Главное, чтобы успешность проделанной сотрудником работы можно было измерить и дать по этому поводу сотруднику развернутую обратную связь.

3. Вовлекайте своих сотрудников в разработку и обсуждение совместных целей. Один из наиболее действенных способов это сделать — общение с сотрудниками. Проводите встречи со своими подчиненными, направленные на то, чтобы обсудить не только текущие результаты, но и планы на будущее. Интересуйтесь, что для сотрудника актуально, с его точки зрения, в улучшении его работы, работы его отдела и компании в целом. В этом могут быть рациональные мысли. Спросите, что помогает ему двигаться, и что, наоборот, мешает или осложняет работу. Подобные беседы, во-первых, дадут Вашему сотруднику понимание того, что его хотят услышать и что его мнение важно для руководителя. Это «заряжает» сотрудника позитивным настроем и дает положительную обратную связь. А во-вторых, это позволит Вам получить важную информацию о мотивации сотрудника. Главное, чтобы ваша беседа не прошла впустую. По итогам встречи сделайте правильные выводы и подумайте, что Вы в силах изменить, чтобы повысить мотивацию сотрудника в случае необходимости.

4. Разработайте понятную систему оплаты, связанную с результатами труда сотрудника. Произвольность и «непрозрачность» в поощрениях и награждениях ведет к разочарованию, цинизму и демотивации, которая может быть необратимой. Если система оплаты «взята с потолка» и непонятна сотрудникам, то они для себя делают вывод, что руководство просто не уважает их, и, сколько работай или не работай, получишь одинаково.

Тогда зачем стараться? Проявляйте уважение к своим сотрудникам и при необходимости подробно разъясняйте сотрудникам сущность системы оплаты труда, ее цели, задачи, механизм действия. Дайте ясные ответы на вопросы подчиненных о том, как данная система поощрений может повлиять на текущую деятельность.

5. Взаимодействуйте. Во многих организациях руководители и подчиненные слишком заняты и поэтому редко видят друг друга. У них почти нет возможности общаться, и проблема становится очевидной, когда люди избегают общения, звонят по телефону, находясь в соседних кабинетах, пишут письма по электронной почте коллеге по кабинету. Для контактов между руководством и персоналом нужно применять регулярные собрания, планерки. Компьютер, и телефон никогда не заменят Вам живое общение. Запомните, Вы не сможете повысить мотивацию сотрудника, с которым редко видитесь.

6. Ставьте понятные задачи. Подчиненному должно быть однозначно понятно, что от него хотят, зачем он это делает, к какому сроку он должен выполнить задание и что будет являться успешным результатом выполнения данного задания.

Вы сможете достичь больших результатов, если поможете сотрудникам увидеть их личный вклад в общее дело, а также если сотрудники будут уверены, что их личный вклад в общее дело очевиден и их работу оценивают регулярно, оперативно, объективно.

7. Собирайте идеи. Есть ли в Вашем предприятии интеллектуальная собственность? Как Вы думаете, у Ваших подчиненных могут быть дельные идеи или светлые мысли? А большинство сотрудников уверены, что никому нет никакого дела до их идей. Вместе с тем большинству менеджеров хотелось бы, чтобы подчиненные делились с ними своими мыслями, просто иногда руководители плохо умеют спрашивать, а еще хуже — слушать. Как правило, они перебивают подчиненного или с ходу отвергают его предложения. Такие руководители лишают работников уверенности в себе, а вместе с тем и желания в дальнейшем проявлять инициативу — это к вопросу о стиле руководства. Самый простой способ собирать идеи — завести библиотеку идей на внутреннем сайте компании или же специальный почтовый ящик, где подчиненные могут «высказывать» свои предложения. Лучшие из идей, имеющие право на жизнь, внедряются в жизнедеятельность компании и, конечно же, озвучиваются на собраниях. При этом сотрудник, предложивший ту или иную идею, сам может ее реализовать, став, в зависимости от уровня своей профессиональной подготовки и конкретной ситуации, руководителем или участником проекта данной идеи.

8. Мотивируйте знаниями. Чтобы добиться профессионализма в любой работе, сотрудник должен стремиться стать лучшим в своей специальности. Увлеченный учебой человек обязательно вырастет в должности и разовьет в себе дополнительные навыки. Поэтому Вы можете использовать знания и обучение в качестве награды и мотивирующего фактора. Используйте мастер-классы — для обмена успешным опытом, наставничество — для более опытных и успешных, внутренний кадровый резерв со специальной программой подготовки и т. п. Направляйте сотрудников на обучение, конференции, выставки, стажировки, но только тех, кто добивается лучших результатов в работе и чьи успехи получили признание сослуживцев. Сделайте дополнительные знания преимуществом, чтобы вдохновить работников продолжать обучение и свое развитие в компании. Предложите подчиненному самому выбрать учебный курс и предоставьте ему возможность бесплатного обучения. Знание — это мощный мотивирующий фактор, который обходится удивительно дешево по сравнению со своей истинной ценой для развития, как самого сотрудника, так и компании в целом.

9. Награждайте за личный вклад в работу. В нашу эпоху командной работы людям часто кажется, что их индивидуальные заслуги остаются неучтенными. Компании с большой готовностью признают успехи группы. Однако руководителю необходимо поощрять членов команд также на индивидуальном уровне. Только так Вы сможете повысить их личную мотивацию. Это можно сделать, поставив перед руководителями подразделений задачу отчитываться о главных успехах их подчиненных. С помощью таких отчетов Вы сможете обобщить результаты в конце периода. Стремитесь к тому, чтобы не только руководители, но и коллеги отмечали личный вклад отдельных сотрудников в общее дело и чтобы происходило это регулярно! Особенно ценно это может быть для менеджеров по продажам, торговых представителей — тех, чей индивидуальный вклад в общее дело имеет стратегическое значение.

10. Поддерживайте позитивный настрой сотрудников. Человек всегда будет стремиться к положительным эмоциям. Личные позитивные оценки работы сотрудников — мощнейший мотивирующий фактор. Корпоративная культура, которая поддерживает стремление давать друг другу положительные оценки по результатам труда, повышает уровень мотивации и производительности труда. Вы можете быть примером, а также выработать у подчиненных культуру взаимного признания заслуг. Когда сотрудники начнут действительно признавать друг друга за успехи, уровень их мотивации значительно повысится, а склоки и зависть прекратятся.

11. Ищите людей с активной жизненной позицией и внутренней мотивацией. Когда компании нанимают работников, они чаще всего интересуются уровнем их компетенции, а не отношением к труду. Однако грамотный HR в первую очередь спросит: «За что Вы любите свою работу?» Отношение человека к его делу определяет его мотивацию, которая, в свою очередь, оказывает основное влияние на стремление сотрудника к обучению и качественной работе. Почему бы не начать подбирать сотрудников, обладающих высокой мотивацией? Гораздо проще обучить мотивированного работника, чем мотивировать квалифицированного специалиста. Наймите грамотных HR-менеджеров — это обойдется дешевле, чем разработка и внедрение комплексных мероприятий по мотивированию «вялых» сотрудников. Нанимайте людей, которые ранее демонстрировали успехи, инициативу, энтузиазм, оптимизм, мотивацию к достижению и росту. Наиболее эффективные методики, которые помогут Вам отобрать таких людей на этапе отбора есть на вооружении у грамотных и опытных HR-менеджеров.

В статье представлены «волшебные кнопки», или стратегии. Применение их в комплексе является одной из ключевых составляющих эффективной мотивации.

Вы сможете определить ведущий мотив Вашего сотрудника, лишь применив все стратегии и поняв, какая из них сработала сильнее всего. На поверку может оказаться, что их несколько! Время «классической» мотивации давно закончилось.

В современном менеджменте главными действующими лицами являются технологии и подходы к мотивации, которые учитывают в первую очередь личность сотрудника, его индивидуальность.

Эффективный руководитель поймет, что «волшебные кнопки» — это энергозатратно и не так просто, но волшебство случается с тем, кто верит в него!

Ведерникова Лариса Владимировна,
Практик в области организационного развития и управления человеческими ресурсами,
бизнес-тренер, кандидат педагогических наук (Владимир)

ЧТО МЕНЯ ВДОХНОВЛЯЕТ В МОЕЙ РАБОТЕ? | Яна Кушнир

Сегодня я задумалась, моя работа очень непростая и бывает устаю, но что дает мне силы её продолжать, что меня вдохновляет?

— Меня вдохновляет зов моего сердца, я движима его импульсом света, делать свою работу. Я испытываю глубокое внутреннее удовлетворение, выполняя своё предназначение.

— Мои ученики, у которых горят глаза и сердца. Им бывает тяжело идти по пути раскрытия сердца, но они всеми силами стараются. И духовно и личностно растут.

— Когда мои ученики достигают нового этапа развития сознания. И им становится понятно то, что раньше они понимали с трудом. Т.е. их рост.

— Когда у людей, которые были на моих тренингах, консультациях, всё налаживается в жизни: и на работе, и в отношениях, и внутреннее состояние.

— Когда я постоянно познаю что — то новое в совместной работе с участниками тренингов через их открытия.

— Я обожаю исследовать психику, душу людей. Я как сумасшедший учёный докапываюсь до сути, всё раскладываю по полочкам, связывая все звенья.

— Когда мои ученики становятся счастливыми, сильными, уверенными в себе людьми!

— Когда я получаю письма благодарности, отчеты, где люди пишут о своих изменениях в себе, жизни.

— Когда в участниках просыпается творчество. Мне присылают стихи по какой -нибудь теме, свои открытия или отзывы в стихах, прозе.

— Когда людей так пробивает, что они обнимают меня и говорят спасибо твоему дару и каналу. В такие моменты мне радостно, что всё не зря и у меня получается держать канал чистым, что люди вспоминают о Боге и кто они.

— Я люблю делиться знаниями, что мне открываются через канал. Мне всегда самой интересен этот момент, что сегодня придет. Что могу дать ответ на глубинные вопросы участников. Как проводник дать прикоснуться к неизведанному. Сладостному слиянию с божественным и возможностью делиться этой энергией.

— Меня вдохновляет, что от такой серьезной, хоть порой долгой и непростой работы, в человеке появляется гармония и раскрывается любовь. И добра, света, любви в мире становится больше!.

— Элемент творчества в своей работе. Каждый тренинг разрабатывать так увлекательно.

— Меня вдохновляют настоящие чувства, возникающие во время тренингов и после. Слёзы, смех, радость! Мы как дети радуемся новым открытиям в себе! Их радость — моя радость! Их победа — моя победа!

#янакушнир #открытиесебя #вдохновениевработе #трансформация

6 обязательных вещей для результата

Описание работы лидера может показаться списком растущих пунктов, но приоритет для руководителей, финансовых директоров и менеджеров по персоналу по-прежнему одинаковый: человек, который ведет их команду. Вопрос в том, как?

Главный операционный директор компании N2 Publishing, Марти Фукуда, рассказал, что его цель — способствовать достижению совершенства в своей компании, которая является домом для множества личностей, навыков и темпераментов. Он долго и упорно искал ключ к эффективному управлению командой и все-таки нашел его. Это вдохновение!

Ничего в этой жизни не дается легко. Так же и на работе не все бывает гладко и просто. Чтобы пройти через сложности на пути, сотрудникам потребуется мотивация, которую лидеры могут предложить путем создания вдохновляющей среды.

Поиск путей и возможностей мотивации — совсем непростая задача, но это всегда правильный выбор. Марти Фукуда поделился секретом, как вдохновить свою команду на великие свершения.

Как сделать мотивацию персонала более эффективной

1. Мыслите будущим

Если ваша организация предлагает продвижение по карьерной лестнице, пусть это будет известно с самого начала. Скудная возможность для роста дает сотрудникам маленькую мотивацию работать в полную силу. Марти рассказывает, что лично садится в своем офисе с каждым новым сотрудником на протяжении его или ее первой недели и обсуждает культуру продвижения по карьерной лестнице.

Он поддерживает сотрудников, чтобы не позволить сегодняшним обстоятельствам диктовать, как команда должна думать о будущем.

2. Делитесь примерами

Говорите как о неудачах, так и об успехах, к которым имеет отношение ваша команда. На ежегодной конференции по продажам для компании N2 Publishing в 2014 году, Марти Фукуда не начал говорить о победах. Вместо этого он рассказал о времени, когда был не в состоянии сделать продажу. Этот тип приема показывает, что он человек и ему тоже не всегда все удается.

Поделитесь своим секретом успеха, как вы добились высоких результатов и продвинулись по карьерной лестнице. Не забудьте рассказать, какие при этом пришлось пройти трудности. Дайте повод команде гордиться таким успешным руководителем, как вы!

Помогите вашим сотрудникам стать эффективнее и рациональнее использовать время. Установите программу учета рабочего времени и начните работать продуктивнее прямо сейчас!

Распространяйте истории о людях, которые преодолели невзгоды или препятствия, и добились успеха. То, что может сделать один человек, другой также сможет.

3. Отправляйте вдохновляющие сообщения

Вы никогда не знаете, кого ваши слова будут касаться в конкретный день. Таким образом, каждое сообщение, не важно, короткое оно или нет, должно иметь вдохновляющий компонент. Говоря с сотрудниками (будь то тет-а-тет, в маленьких группах или на огромных встречах), используйте возможность подключиться и вдохновить.

Стоит заметить, что взлеты и падения в личной жизни работника можно перенести в офис. Это может повлиять на то, как сотрудник ответит даже на самое положительное сообщение.

4. Помните, хорошее поведение является заразным

Как говорит эксперт по руководству Кен Бланшар: «Ловите моменты, когда люди делают что-то хорошее». Когда вы ловите кого-то, делающего что-то хорошо, похвалите человека в присутствии коллег.

Скажите штатным сотрудникам вести себя, как хозяин. Марти Фукуда рассказал историю, когда один его сотрудник взял время сделать дополнительное исследование до принятия решения о покупке офисной мебели и это сохранило компании много денег. Марти поделился хорошей новостью с работниками. Это и называется «словить момент». Такое поведение создает положительные и мотивационные условия для работы.

5. Поймите, что последовательность является ключевым фактором

Для сотрудников просто невозможно взять и построить отношения с лидером, который меняет все изо дня в день. Если вы регулярно поощряете позитивное, вдохновляющее, мотивационное поведение, то потом увидите, что из этого выйдет.
Этот метод является противоположностью запугивания или манипулирования, которые являются низшей формой управления и лидерства. Лидеры должны понять, что они хотят поощрять и придерживаться этого мнения каждый день.

6. Просто спросите

Что вдохновляет одного человека — другого может совсем не впечатлить. Сделайте усилие, чтобы узнать членов вашей команды. Например, продавцы получают процент от продаж. В то время как многие в N2 Publishing говорили, что их мотивировали крупные зарплаты. Одна женщина из команды нашла свое вдохновение в тех вещах, которые можно получить на зарплату (купить новое вечернее платье или посетить детский футбольный матч).

Поэтому спросите сотрудников, что бы их мотивировало. Задайте открытый вопрос не о самих работниках, а о людях вообще. Например: «Что стимулирует людей работать с полной отдачей?» Дело в том, что ответить на такой вопрос, говоря о себе, трудно. Когда же речь идет об абстрактном человеке, сотруднику не составит труда дать ответ. Он представит на месте этого человека себя и расскажет вам, что мотивирует именно его.

Вы можете быть не в состоянии использовать все эти советы в вашей организации, но путем внедрения даже нескольких из них, вы покажете свою заботу о сотрудниках. Это лучшее вдохновение, которое может предложить лидер.

Чтобы добиться еще больших показателей продуктивности, узнайте, почему стоит совместить мотивацию с контролем, в этой статье.

что удивляет, вдохновляет и поддерживает наших бухгалтеров

Резеда Магдеева, старший бухгалтер ООО «СОЦИУМ-СООРУЖЕНИЕ»

– Меня вдохновляют родные, друзья, добрые отношения, которые приняты в нашем коллективе, и сама работа.

Если бы передо мной сейчас стоял тот же выбор, что и в юности, я без тени сомнения снова бы выбрала эту профессию – бухгалтер, к которой меня когда-то толкнула любовь к математике и логике и моя любимая книга Рэймонда Меррилла Смаллиана «Как же называется эта книга?»

Явления природы, смена времён года – это неисчерпаемый источник вдохновения и удивления. Окружающий нас мир просто не может надоесть. В нём можно бесконечно черпать силы.

Лиана Саркисова, заместитель главного бухгалтера АО «СОЦИУМ-А»

– В любые трудные моменты меня в первую очередь поддерживают мысли о семье. Это главное в моей жизни.

Стараюсь искать опору и в самой себе, опираться на себя не только материально, но и внутренне, эмоционально.

Конечно, делюсь своими тревогами с мужем, подругами – просто хочется выговориться и получить поддержку.

Главный мой вдохновитель – опять же семья. Когда думаю о наших совместных семейных планах и целях, мотивация к работе сразу возрастает.

Для большинства материальные ценности очень важны. И я не исключение. Поэтому необходимость в чём-то материальном сильно меня стимулирует, вдохновляет на работу, на движение.

Анастасия Иванова, заместитель главного бухгалтера АО «СОЦИУМ-А»

– В трудные минуты у меня включается активная внутренняя деятельность. Стараюсь, прежде всего, осознать причины (или случайность), по которым сложилась та или иная непростая ситуация, продумываю решения по выходу из «кризиса».

Моя внутренняя опора зиждется как раз на уверенности, что все сложные моменты я сумею преодолеть. А мощная внешняя опора – моя семья и друзья.

Ольга Гомина, старший бухгалтер АО «КБ-1»

– Мне нравится, что я могу организовать свою работу и поддерживать нормальные отношения в коллективе.

Меня вдохновляет результат. Очень удивляет человеческая сила воли, я восхищаюсь этим качеством во всех его проявлениях со стороны окружающих.

Ольга Жаворонкова, главный бухгалтер АО «СОЦИУМ-А»

– Моя дочь отличный «антидепрессант». Общаясь с ней, я переключаюсь, отвлекаюсь, и трудные минуты кажутся не такими уж и трудными, а проблемы становятся вполне разрешимыми.

Поддерживает осознание, что я на своём месте – в жизни и в профессии. Мне нравится моя работа, я получаю удовольствие от неё, от общения с коллегами, от участия в обучающих семинарах, вебинарах и тренингах, профессиональных и просто познавательных. Благодаря политике нашего руководства сотрудники имеют возможность регулярно повышать квалификацию, получать новые знания и навыки. Это очень стимулирует.

Меня всегда очень вдохновляют увлечённые люди. В любой сфере. Глядя на них, хочется расти, развиваться и соответствовать.

Анастасия Алексеева, заместитель главного бухгалтера ООО «СОЦИУМ-СООРУЖЕНИЕ»

– Родные и близкие – моя поддержка. Ко второй категории я отношу и наш коллектив: мои коллеги – это мои близкие. На работе мы проводим большую часть времени, делимся друг с другом своими интересами, переживаниями. У нас сплочённая команда. Всегда чувствуется поддержка и доброе, человечное отношение друг к другу.

В юности к выбору профессии меня, как и многих других, подтолкнули родители. Но очень рада, что я бухгалтер, хотя это действительно нелёгкая специальность. Другую я бы теперь вряд ли выбрала, разве что подвернулось бы уж что-то совсем оригинальное.

В жизни очень много удивительных вещей, и каждый всегда может найти для себя что-то интересное. Я стараюсь радоваться и удивляться любому хорошему событию, даже незначительному. Иногда не получается, но я работаю над этим. В принципе, хорошее настроение и вдохновение мы создаём себе сами. Главное, не забыть поделиться ими с окружающими: чем больше отдаёшь, тем больше получаешь.

На работе меня вдохновляет то, что здесь есть возможность для самореализации, для решения непростых рабочих задач, возможность обучения и получения новых навыков и знаний, что для меня лично весьма интересно и важно.

Юлия Коняшина, главный бухгалтер АО «КБ-1»

– Что удивляет меня больше всего? Любой креатив в любой сфере – в работе, в искусстве, просто как обычное проявление жизни.

Главная внутренняя опора и поддержка для меня – это моя любовь к семье и любовь семьи, это неотъемлемая часть меня. Именно семья вдохновляет на движение и на дела «через не могу». Радуюсь стремлениям и достижениям близких больше, чем собственным.

Поддерживает меня и моя философия, которая сложилась ещё в студенческие годы. Сталкиваясь с любым негативом, всегда говорю себе, что это не моя проблема, а проблема того человека, который этот негатив транслирует.

Знаю, что людям сложно бывает в этом себя убедить. Многие начинают метаться, искать «правильный» выход из конфликтной ситуации, заниматься самокопанием, обвиняют себя. А у меня всё хорошо, я в себе уже всё, что можно и нужно было, «раскопала» – теперь уже нет никакого смысла этим заниматься…

Вот моя дочь, например, пошла изучать китайский язык – в дополнение к уже пройденным учёным программам. Внучка учится во втором классе, занимается гимнастикой. Недавно была у неё на открытом занятии. Очень красиво. Ленты, обручи, мячи, невероятные возможности человеческого тела – всё это вдохновляет, удивляет, поражает.

Лидия Неретина, заместитель главного бухгалтера ООО «СОЦИУМ-СООРУЖЕНИЕ»

– Очень часто не мы выбираем профессию, а профессия выбирает нас, и не всегда это совпадает с мечтами детства. Хитрость заключается в том, что этот выбор, скорее всего, неслучаен: каждая профессия старается выбрать для себя лучших, учитывая их таланты и возможности. Шутка.

Профессия бухгалтера не очень романтична, но вдохновение всё равно есть где почерпнуть.

Бухгалтерия как полоса препятствий, где надо решать логические, математические и интеллектуальные задачи, преодолевать возникающие трудности для достижения общих целей. Чем сплочённее команда, тем легче преодолеваются препятствия. Наша команда, наше вдохновение помогают проходить эту «полосу» достойно.

Поздравляем наших коллег из всех компаний «Социума» с Днём бухгалтера, желаем творческих порывов и хорошего настроения!

Что Тебя Вдохновляет?

Технически это не история, а действующая реальность, о ком-то, кто всегда меня сильно вдохновлял, и то, чем я собираюсь здесь поделиться, — это то, что скрыто от глаз средств массовой информации и общественности в целом.

Это то, что я наблюдал несколько дней назад, просматривая несколько документов. Я не буду раскрывать имя в начале, просто постарайтесь понять его, и мы узнаем, кто он в конце.

Это продолжающаяся сага об особенной личности из Индии, которая также является лучшим автором Quora.

Старший из трех братьев и сестер, его отец был бюрократом, а мать домохозяйкой. Его детство прошло в основном в штате Уттар-Прадеш.

Родители и учителя нашли в нем ребенка, который часто мог быть весьма вредным, а затем внезапно, глубоко созерцательным. Друзья тоже вспоминают, что у него непостижимый темперамент, часто он не совсем уверен, шутит он или серьезен.

Блестящий ученик, он последовательно возглавил свой класс и получил самые высокие оценки и призы, которые только можно получить ученику.

Его мать с любовью вспоминает, как ее несколько раз удостоили звания «королевы-матери» за успеваемость ее ребенка. Похвальным упоминанием будет случай, когда его мать поздравила тогдашний губернатор США. взвешивая ее на фоне цветов и фруктов!

Учителя сказали бы, что никогда прежде они не видели такого блестящего ученика в науке, как в гуманитарных науках, такого же знатока математики, как в языках, и такого же знатока английского, как и в хинди.

Тогдашний губернатор США поблагодарил его за публичную работу за установление нового контрольного показателя на экзаменах в Совете и за то, что он является ученым NTSE.

Блудный студент был ненасытным читателем, так как ему было пять лет. Обширная домашняя библиотека его отца составляла лучшую в мире литературу, включая духовные тексты, такие как Упанишады.

В течение долгих часов ребенок был бы спрятан в самых тихих уголках дома, погружен в вещи, которые должны были понимать только мужчины преклонного возраста и зрелости. Он пропускал приемы пищи и даже часы сна и терялся в чтении.

Прежде чем ему исполнилось десять лет, он прочитал все, что было в коллекции отца, и просил еще. Первые признаки мистического появились, когда он начал писать стихи в возрасте одиннадцати лет. Его стихи были пронизаны оттенками таинственного и задавали вопросы, которые большинство взрослых не могли понять.

В возрасте пятнадцати лет, проведя много лет в городе Лакхнау, он оказался в городе Газиабад близ Дели, благодаря переводимой работе его отца. Конкретный возраст и смена города ускорили процесс, который уже укоренился.

Он начинал просыпаться по ночам и, помимо учебы, часто молча смотрел на ночное небо. Его стихи стали глубже, многие из них посвящены ночи и луне. Вот одна из них, которую я хочу особо упомянуть:

“तलाश है

एक मसीहा की

एक मसीहा ऐसा

पुरुषार्थ का धनी

जो प्रेरित करे

न कोई नया धर्म न समाज न व्यवस्था

अपितु

प्रतिपादित करे

मात्र एक सिद्धांत

जिस के बाद

कोई मानव-कृत धर्म

रहे ही नहीं ।”

Вместо того, чтобы учиться, его внимание все больше и больше направлялось на мистическое.

Тем не менее, он продолжал преуспевать в учебе и поступил в престижный Индийский технологический институт, Дели (IIT-D). Его годы в ИИТ были полны изучения мира, глубокой вовлеченности в студенческую политику и участия в дебатах и актерах в общенациональных мероприятиях и конкурсах.

Он был самой яркой фигурой в кампусе, надежным студентом-лидером и одухотворенным исполнителем на сцене. Он постоянно выигрывал дебаты и проводил соревнования, в которых участвовали бы участники со всей страны, а также получал призы за постановку и участие в значимых пьесах.

В одной из пьес — Джапурджа, он получил «Награду за лучшую мужскую роль» за спектакль, в котором он не произнес ни слова и не сделал ни одного шага!

Он долгое время чувствовал, что в том, как большинство людей воспринимают мир, что-то в корне неверно, как настроены наши умы, и, следовательно, что-то не так в отношениях между людьми, в том, как устроены мирские институты. то, как мы относимся друг к другу — в основном то, как мы живем.

Он начал понимать, что это ошибочное восприятие лежит в основе человеческих страданий. Он был глубоко обеспокоен невежеством человека и культивируемой неполноценностью, бедами бедности, бедами потребления, насилием по отношению к человеку, животным и окружающей среде, а также эксплуатацией, основанной на узкой идеологии и личном интересе.

Все его существо рвалось бросить вызов всепроникающим страданиям, и, будучи молодым человеком, он догадывался, что индийские гражданские службы или маршрут управления могут быть подходящими.

Он получил прием на государственную службу и престижные IIM в том же году.

Однако, поскольку служба, предоставленная ему на основании его ранга, была не IAS — услуга, которую он хотел, и потому что он уже видел, что правительство — не лучшее место, где можно произвести революционные изменения, он решил пойти в IIM -А.

Два года в IIM-A были очевидно богаты академическим содержанием, которое он впитал. Но он не был тем, кто ограничился бы тем, чтобы наглухо получать оценки и расстановки, как это является нормой в этих желанных учреждениях.

Он регулярно проводил время в обучении детей в неправительственной организации, которая работала в трущобах недалеко от Ашрама Ганди, а также преподавал математику выпускникам, чтобы заработать, чтобы потратить их в этой неправительственной организации.

Кроме того, его страх перед человеческим невежеством проявился через театр. Он взял пьесы «Хамош, адалат джаари хай», «Носорог», «Пагла Гхода» и «Ночь 16 января» и руководил ими, помимо того, что играл в них. В какой-то момент он руководил двумя параллельными пьесами.

Спектакли были проведены в актовом зале IIM для многолюдной аудитории со всего города, а некоторые из других городов. В ориентированной на прибыль и движимой личными интересами атмосфере кампуса он оказался аутсайдером. Эти экзистенциалистские и мятежные пьесы помогли ему избавиться от страданий, а также подготовили его к большему этапу.

Следующие несколько лет были проведены в пустыне. Он описывает этот период как период особой скорби, тоски и поиска. В поисках здравомыслия в корпоративном мире он продолжал переключать рабочие места и отрасли.

Чтобы обрести самообладание, он взял бы выходной, был бы вдали от города и работал. Ему все более и более становилось ясно, что то, что он хотел сделать, и то, что требовало быть выраженным через него, не могло произойти никаким традиционным путем.

Его чтение и решительность усилились, и он разработал курс лидерства для аспирантов и опытных специалистов, основанный на мудрости и духовной литературе. Курс проводился в некоторых известных учреждениях, и он иногда обучал студентов старше себя по возрасту. Курс увенчался успехом, и путь стал ему понятнее.

В возрасте двадцати восьми лет он попрощался с корпоративной жизнью и основал собственную организацию «Изменяя сердце Индии».

Метод должен был принести глубокую трансформацию в человеческое сознание. Первоначальной аудиторией были студенты колледжа, которым предлагали курсы саморазвития. Мудрость из древней литературы была передана студентам в виде упрощенных текстов и увлекательных заданий.

В то время как работа его организации была великолепной и получила благодарность от всех и каждого, были и большие проблемы. Социальная и академическая система заставили студентов учиться просто сдавать экзамены и получать дипломы, чтобы получить работу.

Образование саморазвития, образование Запредельного, жизненное образование, которое его организация пыталась донести до студентов, было настолько новым и настолько отличным от всего, что они когда-либо читали или испытывали, что часто приводило к безразличию, и иногда даже враждебность со стороны системы.

Часто даже руководящий орган колледжей и родители учеников не могут полностью понять всю важность и грандиозность того, что он смело пытался сделать.

Однако среди всех этих трудностей он продолжал преуспевать.

Миссия продолжала расширяться и затрагивает тысячи студентов.

Примерно в 30 лет он начал выступать на небольших собраниях для истинных искателей Истины, известных как сеансы ясности.

Они проходили в форме открытых дискуссий, и вскоре стало ясно, что эти сессии были глубоко медитативными, привели ум в странный мир и чудесным образом воздействовали на психику.

Его голос и видео будут записаны и загружены в Интернет, и вскоре его выступления будут записаны в книги.

Примерно в то же время он начал организовывать лагеря самосознания или учебные лагеря Advait. Он брал с собой настоящих искателей в Гималаи группами по 30 человек на периоды около недели.

Эти лагеря оказались глубоко трансформирующими событиями, и частота лагерей увеличилась. К настоящему времени организовано множество лагерей, обеспечивающих огромную ясность и мир в относительно короткие промежутки времени.

Его уникальная духовная литература находится на одном уровне с самыми высокими словами, которые человечество когда-либо знало!

Сегодня он по-прежнему занят, разделяя себя в форме сессий с честными искателями, лагерей самосознания и личных встреч со многими искателями, которые посещают его, со всех уголков мира.

Он так энергично атакует ум и одновременно успокаивает его такой любовью и состраданием. От его присутствия исходит ясность и успокаивающий эффект от его бытия.

Его стиль откровенен, ясен, мистичен и сострадателен. Эго и ложные умы не находят места, чтобы спрятаться перед его невинными и простыми вопросами.

Он играет со своей аудиторией — подводит их к глубине медитативного молчания, смеется, шутит, атакует, объясняет. С одной стороны, он кажется кем-то очень близким и доступным, а с другой стороны, очевидно, что слова, проходящие через него, откуда-то за пределами.

Это он.

Молодой человек, который написал это стихотворение, в нежном возрасте 15 лет, в том возрасте, когда мы обычно боремся с нашими братьями и сестрами за какую-то глупость дома!

Если вы еще не можете определить, это Ачарья Прашант (आचार्य प्रशान्त)

Я не знаю, был ли этот 15-летний подросток успешным в своем поиске или нет. (Ссылка на хинди Поэма)

Но я, конечно, нашел свой!

Пусть его история его достанет многим и продолжит вдохновлять их, как и мне.

Справка: Мистик, который когда-то был выпускником IIT-IIM, и государственный служащий

Ответ на этот вопрос: Ответ Девеша Миттала (देवेश मित्तल) на Какие самые вдохновляющие рассказы?

П.С .: Он тоже на Коре: Ачарья Прашант (आचार्य प्रशान्त)

У него есть два потрясающих канала на YouTube:

Английский: Ачарья Прашант

Хинди: आचार्य प्रशान्त — Ачарья Прашант

Проверьте их, чтобы узнать больше о нем!

5 тактик для вдохновения сотрудников без премий и тимбилдингов

Лиана Хазиахметова

Мотивация может быть внешней и внутренней. Внешняя дается легко: достаточно заговорить о премии, и сотрудник будет продуктивно трудиться… час, а, может, два. Замотивировать человека внутренне гораздо сложнее, зато эффект длится дольше. Из книг для лидеров выбрали тактики, которые помогут вдохновить сотрудников. Вот что предлагает Мортен Хансен в книге «Мастер своего дела».

Тактика № 1. Напугайте… а затем обрадуйте!

Мастер своего дела

Когда ваша задача вдохновить, не все эмоции срабатывают одинаково. Есть чувства, которые можно назвать «состоянием активности и готовности к действию». Это когда сердце бьется быстрее, и давление повышается. Восторг и радость — эмоции высокой активации, так же, как тревога и гнев. Сомнение и грусть — нет.

Чтобы вдохновить людей и заручиться их поддержкой, используйте эмоции высокой активации в свою пользу. Разозлите слушателей, заставьте их испугаться настоящего, затем обнадежьте и порадуйте будущим, к которому вы ведете. График «Правильная последовательность эмоций» показывает эмоции высокой активации, которые вы должны вызывать, если хотите убедить людей последовать за вами.

Правильная последовательность эмоций

Многие спотыкаются на задаче пробуждения эмоций в правильном порядке. Майк Лунден, сорокапятилетний менеджер, придумал, как снизить расходы отдела продаж, в котором он работал, — отменить бесплатный кофе в офисе. Эта идея дала обратный эффект — ничтожную экономию и бунт недовольных сотрудников. Почему? Потому что изменение офисных порядков вызвало злость сотрудников по поводу их будущего (больше никакого бесплатного кофе) и ностальгию по статус-кво (ах, этот аромат свежего кофе поутру). Лунден мог бы использовать другой подход. Он мог вызвать праведную ярость у коллег, напомнив им, какую маленькую премию они получили в прошлом году, и пробудить их энтузиазм, показав, насколько больше станет премия, если они срежут офисные расходы. Ему следовало бы представить сегодняшний день удручающим, а завтрашний — фантастическим, а не наоборот.

Тактика № 2. Показывайте (а не просто рассказывайте)

Слова — даже яркие, выразительные — не оказывают желаемого эффекта, потому что лучше показывать, а не рассказать. Это может быть видео, презентации, фото, примеры людей и так далее. Исследование показало, что умение вызывать эмоциональную реакцию приносит результаты, даже если вы находитесь на низкой позиции.

Возьмем Элизу, тридцатитрехлетнюю рядовую сотрудницу отдела снабжения в большой корпорации. Она продвигала идею перехода с бумагооборота на электронный формат. Несмотря на ее убежденность в том, что это поможет сэкономить массу денег, людей эта банальная инициатива не привлекала. Узнав, что швейцарский филиал компании, в котором она работала, должен посетить CEO, Элиза завалила стол в конференц-зале огромной горой бумаг и толстых папок, набитых инструкциями и документами. Представьте себе почти метровую гору из тысяч страниц. Когда CEO приехал, Элиза проводила его в зал и прокомментировала открывшееся ему зрелище. «О господи! — воскликнул ошеломленный и разозленный начальник. — На что мы тратим столько бумаги?» После этого проект Элизы получил поддержку.

Тактика № 3. Помогите сотрудникам прочувствовать смысл работы

Исследование, проведенное автором книги «Мастер своего дела» Мортеном Хансеном, открыло еще одну тактику, которую используют сильные игроки, чтобы вдохновлять людей. Они подчиняют обыденные задачи более глубокому смыслу. У многих компаний есть документы с описанием «миссии» или «цели». Например, хорошо известна корпоративная цель Disney: «Делать людей счастливыми». Но смысл работы компании — это не что-то, о чем должны думать только CEO. Он должен быть близок всем сотрудникам. Люди работают лучше, если делают это осмысленно. Вы также можете использовать смысл, чтобы вдохновлять людей, делать их сторонниками ваших проектов и целей.

Профессор Уортонской школы бизнеса Адам Грант с коллегами провели опыт со студентами, которые занимались обзвоном выпускников университета, собирая пожертвования. Студенты часами обзванивали людей, снова и снова выслушивали отказы и понятия не имели, на что пойдут деньги, которые им удавалось собрать. Чтобы изменить ситуацию, руководитель показал им письма благодарных студентов, которые смогли получить стипендии за счет собранных пожертвований. Затем он организовал встречу со стипендиатом, который рассказал, как возможность попасть в университет изменила его жизнь. «Когда вы говорите с кем-то по телефону, каждый раз вспоминайте, что в этом мире есть кто-то, кто на вас надеется», — сказал руководитель в конце встречи. Месяц спустя средняя сумма собранных за неделю денег возросла с 185,94 доллара до 503,22 доллара. Если вы дадите людям почувствовать смысл их работы, они куда с большим энтузиазмом постараются помочь вам достичь вашей цели.

Тактика № 4. Формируйте чувство сплоченности

Еще две тактики по вдохновлению сотрудников приведем из книги «Привычки лидера».

Привычки лидера

В любой организации сотрудники взаимозависимы, то есть работа каждого влияет на работу многих. Если команда работает как единое целое, то люди начинают вдохновлять друг друга. Именно поэтому так важно всем лидерам развивать чувство сплоченности в коллективе. Без него невозможна культура постоянного обновления и улучшения, а следовательно, и мотивация к развитию и достижениям. Еще один плюс хорошей командной атмосферы — тесные эмоциональные контакты людей со своим коллективом, которые, кроме всего прочего, уберегают компанию от текучки кадров.

Практиковать напоминание о сплоченности помогут следующие маленькие шаги.

Рассмотрев повестку дня или план встречи команды, подчеркните: «Очень важно, чтобы мы действовали как единое целое, это поможет нам достичь общих целей».
Поприветствовав сотрудника (при личной встрече или в письме), обязательно свяжите его с человеком, который может помочь или с которым ему будет просто интересно поговорить: «Мне кажется, вам будет приятно пообщаться с… потому что…» Например, эти люди работали над похожими проектами или у них близкие хобби.

Формируйте чувство сплоченности у каждого в команде. Источник

Обсудив с сотрудником задачу, предложите усовершенствовать процедуру: «Вы работаете над проектом вместе с… Как вы можете лучше скоординировать ваши усилия?». Предположим, вы обсуждаете подготовку квартального отчета с менеджером из отдела закупок, но вам нужна также и ежемесячная статистика. Узнайте, с кем из сотрудников он мог бы скооперироваться, чтобы предоставлять дополнительную информацию в конце каждого месяца.
Обсудив текущую задачу сотрудника, обязательно подчеркните ее роль: «Ваша работа над… чрезвычайно важна для осуществления нашей общей миссии…» Например: «Ваши публикации в блогах и соцсетях о вреде курения чрезвычайно важны для нашего общего социального проекта — снижения числа курильщиков среди молодежи».

Тактика № 5. Расширяйте полномочия

Для достижения весомых результатов нужны сильные игроки — это закон бизнеса. Задача лидера — взрастить команду победителей. Но чтобы воспитать чемпионов, недостаточно терпеливого ожидания, нужно расширять их полномочия — лишь так обеспечивается рост. Расширение прав и возможностей сотрудников открывает вашей команде путь к инновациям, улучшению продуктов и услуг, создает пространство для творческой мысли и эксперимента.

Делегируя полномочия, вы позволяете человеку проявить его творческое начало, вдохновляете на раскрытие его потенциала. Это более прозорливо и вернее стратегически, чем раздавать указания. Вот что можно сделать в этом направлении.

Поставив перед сотрудником задачу, обозначьте его право на самостоятельные действия: «Какие решения, связанные с этой задачей, вам удобно принимать?». Например, удобно ли сотруднику принимать решения о закупке туров стоимостью до двух тысяч долларов.
Чтобы научиться в действительности расширять возможности других, вы должны позволить им самим находить решения проблем, за которые они отвечают. Вы руководитель, поэтому направляете процесс плавания, консультируя с берега. Наблюдайте и советуйте, если необходимо, но дайте человеку научиться плавать самостоятельно. Заметив, что подчиненный не знает, как разрешить ситуацию, предложите: «Я заметил, что у вас трудности с… Чем я могу помочь вам?».
Обсудив детали выданного задания, договоритесь о следующей контрольной точке: «Когда мы встретимся, чтобы проверить, как у вас идут дела, и какой результат я могу ожидать к этому моменту?». Допустим, вы поручаете подготовить презентацию и договариваетесь с исполнителем встретиться через две недели, чтобы посмотреть первую порцию слайдов. Не вносите стресс в работу постоянным мониторингом, достаточно установить четкие сроки отчетности по этапам работы и позволить выполнять порученное так, как сотрудники считают нужным, регулярно оповещая вас о ходе дел.

Устанавливайте четкие сроки проверки. Источник

Ваша задача — не подсказывать решение задачи, известное вам в силу большего опыта, а направить человека в правильную сторону, научить его мыслить стратегически. Освойте эту микромодель поведения, задавая правильно сформулированные вопросы. Если сотрудник пришел к вам с проблемой, не торопитесь советовать, а тем более подсказывать решение, вместо этого спросите: «В чем состоит затруднение, как вы думаете? Какие способы выхода из ситуации вы уже испробовали?».

По материалам книг «Мастер своего дела», «Привычки лидера»
Обложка поста: unsplash.com

Как ответить на вопрос: «Что вас мотивирует?»

Этот вопрос бросает вызов многим кандидатам, потому что он очень широкий и его легко неверно истолковать, и он может бросить вас, если вы не подумали об этом заранее. Лучшие ответы на вопросы о вашей мотивации на собеседовании — честные, но они также должны быть связаны с работой, которую вы собираетесь выполнять, предполагая, что вы подходите для этой работы.

Хорошие ответы на вопрос «Что вас мотивирует?»

Хороший ответ на любой вопрос собеседования должен быть кратким и содержательным.Что бы вы ни говорили о своей мотивации, вам необходимо подкрепить это примерами из вашей учебы, опыта работы и / или внеклассной деятельности, и это должно касаться навыков и способностей, необходимых для работы, на которую вы собираетесь.

Вы можете попрактиковаться в ответе на этот вопрос, пройдя собеседование, используя ресурсы, доступные у наших партнеров Shortlist.Me.

Вот обзор типов опыта, которые могут вас заинтересовать (хотя вы всегда должны следить за тем, чтобы ваш ответ был личным и относился к вашему собственному опыту, и приводите конкретный пример):

соблюдение сроков, задач или целей
наставничество и обучение других
учиться новому
придумывает творческие идеи, чтобы что-то улучшить или создать что-то новое
анализировать сложные данные с целью сделать ясные и простые выводы
хорошо работает в команде
ведущая команда к успеху
завершает сложный проект и доводит его до конца
обнаружение недостатков и ошибок, чтобы убедиться, что конечный результат проекта как можно лучше
найти способ решить проблему или преодолеть проблему

Когда одну из наших стажеров-редакторов спросили о ее мотивации на собеседовании, она ответила: «Меня мотивирует выполнение поставленных задач в установленные сроки, поскольку это дает мне чувство выполненного долга, и я могу оглянуться назад и сказать». Я добился этого ».Меня также мотивируют видимые результаты — например, когда я писал статью для своей студенческой газеты, я испытывал чувство выполненного долга, зная, что ее прочитают до 16 000 студентов ».

Это был хороший ответ, потому что:

он соответствовал типу работы, которую мы выполняем здесь, в TARGETjobs: работа, которую мы выполняем, определяется сроками, и это видно (это будут видеть студенты)
она произвела впечатление правдивой и самосознательной: она знает, что ее мотивирует то, увидят ли ее работу, а не только сама работа
ее пример показал, что у нее был соответствующий опыт работы, который всегда является дополнительным бонусом

Если бы вы выбирали работу, которая была четко ориентирована на цели и была конкурентоспособной, например, занималась продажей, ответ, такой как достижение целей, получение финансового вознаграждения и стремление стать лучшим, не был бы нарушен.

Как подойти к вопросу собеседования с выпускником «Что вас мотивирует?»

Готовясь ответить на этот вопрос, вам следует подумать о:

Чем вам нравится заниматься? Подумайте о своем курсе и своих более широких интересах. Что у них общего?
Что вам понравилось во время работы на неполный рабочий день или стажировки? Чего вы ждали? Когда вы пришли домой с ощущением, что у вас был хороший день, какие задачи или проекты вы выполняли?
Какие задачи у вас лучше всего получаются? В какой среде (загруженная, ограниченная в срок, громкая, тихая и т. Д.) Вы работаете лучше всего?

Например, хорошо ли вы подходите для работы в команде? Вы лучше всего работаете, когда у вас приближается дедлайн, или вы рушитесь?

Затем подумайте о навыках, которые ищет работодатель, и о характере работы, которую вы будете выполнять.

Как не отвечать на вопрос собеседования «что вас мотивирует?»

Это вопрос , а не , который задает вам:

Каковы ваши мотивы при приеме на работу?
Каковы ваши карьерные цели и стремления?

По крайней мере, он не спрашивает вас об этих вещах напрямую, хотя вы можете коснуться их в своем ответе. Это — это , спрашивающий вас: что в целом мотивирует вас в жизни? Что (кроме громкого будильника и кружки промышленного чая) заставляет вас встать с постели по утрам?

Напротив, вопросы о том, что побудило вас подать заявление о приеме на работу, побуждают вас сопоставить свои мотивации определенным образом с работодателем, отраслью и ролью.

Почему рекрутеры спрашивают вас о том, что вас мотивирует?

Этот вопрос помогает рекрутерам больше узнать о вас как о личности. Ваш ответ может дать им некоторое представление о:

что заставляет вас тикать
что вам нравится делать и что вы цените
, преуспеете ли вы в должности
как бы вы вписались в их команду

Мотивационные вопросы в интервью на основе сильных сторон

Вопросы о мотивации обычно используются в собеседованиях, посвященных сильным сторонам, которые фокусируются на том, что вам нравится делать, и что вы делаете хорошо.Другие способы спросить о мотивации включают: «Что мотивирует вас в жизни?» и «Чем вы увлечены?»

Разумно быть готовым как к вопросам, основанным на сильных сторонах, так и к вопросам, связанным с компетенциями, поскольку вас вполне могут спросить смесь из двух, будь то телефонное собеседование, видео-интервью или личная встреча с рекрутером. . Многие работодатели-выпускники теперь используют оценку сильных сторон как часть процесса приема на работу. Согласно опросу членов Института работодателей-студентов (ISE), опубликованному в сентябре 2019 года, 50% работодателей в настоящее время используют ту или иную форму подхода, основанного на сильных сторонах, как часть процесса найма.

Подготовка к собеседованию вопросы о мотивации

7 генеральных директоров рассказывают, как их работа вдохновляет их и как они вдохновляют свою команду

Что вас вдохновляет?

Вера в то, что ваша работа должна нести в себе большее значение или значимость, укрепилась в умах новейшего поколения технически подкованных работников. Хорошо это или плохо, но миллениалы хотят, чтобы их работа изменила мир.

Прежде чем они смогут начать перемены, они должны полностью поверить в свою работу, чтобы они могли выложиться на полную и построить что-то великое.Но формирование такого мышления, как известно многим руководителям команд, — задача не из легких.

Мы задали семи техническим директорам два простых вопроса: что в вашей работе вдохновляет вас и как вы, в свою очередь, вдохновляете свою команду?

Вот что они сказали: