Если подчиненный подрывает авторитет: Как бороться с «токсичными» сотрудниками — Work.ua

Как бороться с «токсичными» сотрудниками — Work.ua

Как бороться с коллегами, которые «отравляют» коллектив своим поведением, шутками, привычками.

В коллективе часто можно найти человека, который деструктивно влияет на общую рабочую атмосферу. Зачастую это те люди, которые совершают худшие ошибки на работе:

  • постоянно жалуются на частоту и серьезность проколов коллег;
  • сплетничают и распускают слухи, которые сталкивают лбами;
  • обсуждают коллег;
  • подрывают авторитет руководителя постоянным потоком критики;
  • раздражают своими привычками или особенностями поведения.

В большинстве ситуаций окружающие стараются не обращать на подобных коллег внимание, чтобы избежать с ними лишних контактов. Но для кого-то поведение такого персонажа может сказаться на продуктивности или обернуться депрессией.

Поэтому Work.ua дает советы управленцам, как выходить из подобных ситуаций. 

Что с ними делать

Говорят, чтобы исправить чье-либо поведение, нужно отправить человека на лечение к психотерапевту, окунуть в религию либо же провести операцию на мозге. Редко когда руководитель может быть психотерапевтом, батюшкой или нейрохирургом. Но все же собственную стратегию борьбы с подобными случаями должен иметь каждый управленец, дабы не пустить ситуацию на самотек.

1. Вычислить

Если «токсичный» сотрудник поселился в компании, где трудятся более 30 человек, вычислить его не так уж и легко. Такие люди зачастую хорошо работают — наравне, а то и лучше других. Поэтому, если у руководителя и есть подозрения на кого-то, скорее всего они не падут в первую очередь на продуктивных сотрудников.

А вычислять нужно обязательно, ведь эти люди в коллективе, как вирус в организме: если не выпить лекарство, сам организм может бороться с заражением очень долго.

Если чувствуется напряженность среди сотрудников, постарайтесь разговорами тет-а-тет с коллегами узнать тому причину.

И когда вы уяснили, что в вашей команде есть тот, кто приносит вред коллегам своим поведением, ведет себя вне принятых стандартов, нужно действовать.

2. Говорить

Некоторые эксперты утверждают, что управленец не должен проводить профилактических бесед, а сразу действовать жестко. Но Work.ua все-таки советует поговорить, прежде чем переходить к кардинальным методам. Причем в разговоре следует сделать 7 акцентов.

Как правильно вести разговор

Вызовите сотрудника/сотрудницу пообщаться и приступайте к донесению «истины».

1. Не томите

Целенаправленно говорите коллеге, о чем вы хотите поговорить, чем помочь. Это даст понимание, что вы расположены к объективному общению.

2. Подчеркните позитивные изменения

Будет очень полезно сказать, что изменится в лучшую сторону, если сотрудник пересмотрит свое поведение. Также полезно отметить, что будет, если все останется по-прежнему.

3. Четко говорите, что вы хотите

Ошибочно использовать общие понятия в разговоре о четкой проблеме. Например, руководитель говорит: «Мне не нравится твое поведение, я хочу, чтобы ты исправился». Это очень обобщенно и может означать, что угодно.

Вместо этого управленец может сказать: «Никому не помогает то, как ты говоришь о наших клиентах за их спинами, это отравляет общую обстановку в нашем отделе. С этого момента, если ты не можешь сказать ничего в поддержку клиента, лучше вообще промолчи».

Руководитель должен приводить конкретные примеры негативного поведения сотрудника и использовать это в будущем для лучшего понимания, что от него хотят.

4. Пробуйте использовать «мы» вместо «ты»

Вы должны донести мысль, что сложившаяся проблема — это проблема не конкретного человека, а всего коллектива. Можно начать со слов «У нас есть проблема» или «Нам нужно кое-что изменить»

Постоянное использование «ты», перекладывание в разговоре всей вины на сотрудника — это изначально провальная стратегия. Например, «У тебя вечно плохое поведение, и все об этом знают», — одна из фраз слабого управленца звучит, как приглашение на драку.

Лучше попробуйте сказать: «Мы должны поговорить о твоем поведении». Использование «ты» — не страшный грех, но если постоянно «тыкать», это убьет разговор. Человек должен понять, что должен измениться без перехода на личности.

5. Избегайте «однако» и «но»

Многие руководители думают, что если в разговоре они используют похвалу для перехода к сути проблемы, так проще донести что-либо до сотрудника. Звучит это примерно так: «Ты проделал хорошую работу, но…», — и потом рубит с плеча. Зачастую это сразу злит собеседника.

Подумайте над заменой «но» и «однако» на «и» — сорняки убедительной речи утяжеляют разговор. Например,

«Ты очень хорошо работаешь и нам нужно поговорить как сделать так, чтобы ты проявлял больше уважения к клиентам».

6. Не нужно заполнять тишину

В напряженной ситуации руководитель может подумать, что должен заполнять любую паузу в разговоре. Нет. Не нужно ничего заполнять. Сделайте так, чтобы ваш собеседник заполнял паузы. Вы удивитесь, сколько информации можете получить, не задавая ни единого вопроса. Просто иногда помалкивая.

7. Дайте сотруднику выговориться

Когда руководитель закончил профилактическую беседу с коллегой, нужно дать ему возможность выговориться, спустить пар или даже построить защитный аргумент. Это поможет ему ощутить себя услышанным — ведь так и есть? Потом можете еще раз напомнить, что вы хотели донести, и на этом закончить.


Используя такую простую тактику в переговорах с «трудными» сотрудниками, вы сможете как минимум улучшить ситуацию в коллективе, а то и вовсе избавиться от нежелательной атмосферы в коллективе. Ну а если предметный разговор не дает результатов, самое время применять жесткие меры. 


По материалам: hrmorning.com


Читайте также: 4 типа руководителя по версии Ицхака Адизеса



Чтобы оставить комментарий, нужно войти.

Плохой работник — саботаж на работе. Как избавиться от неугодного сотрудника

  • Главная
  • Статьи
  • Недобросовестные и безответственные сотрудники — что делать руководителю
  • Как бороться с саботажем на работе?
  • Чем отличается плохой работник от хорошего?
  • Как реагировать на деструктивное поведение подчинённых?

1. Почему нужно увольнять «плохих сотрудников»

Если вы руководитель, то наверняка сталкивались с деструктивными, недобросовестными и безответственными сотрудниками, так называемыми «корпоративными чертями».

Какой вред несут руководителю «корпоративные черти»:

  • Подрывают ваш авторитет руководителя;
  • Распространяют чуждую идеологию, снижающую работоспособность коллектива;
  • Снижают мотивацию других сотрудников;
  • Вводят в стресс руководителя, что в свою очередь, снижает вашу эффективность, а это уже может сказаться на вашем имидже у руководства, и в конечном итоге на вашей карьере, и вашем материальном положении.

И такой сотрудник будет только рад этому. То есть чем хуже будет вам, тем больше будет радоваться он. Чтобы не дать повод для радости такому «чёрту», нужно рассчитать ситуацию на несколько шагов вперёд.

Радикальный метод борьбы с «корпоративными чертями» описан в этой статье >>>

То есть нужно избавиться от этого человека с минимальным ущербом для вас и для вашего подразделения. Главное здесь не впадать в эмоции, и всё холодно рассчитать.

Ваша выгода, когда вы уволите сотрудника-чёрта:

  • Резко вырастет управляемость вашего подразделения;
  • Резко снизится сопротивление других сотрудников;
  • Вырастет ваш авторитет;
  • Увеличится производительность труда остальных сотрудников;
  • Вы приобретаете бесценный опыт как руководитель;
  • Вырастет ваша уверенность в своих силах, ваша самооценка, что непременно скажется на вашей карьере и материальном положении.

Если у вас проблемы с уверенностью в себе, низкая самооценка, это легко можно исправить, без помощи психолога, методика для самостоятельной работы с собой описана здесь >>>

2. Качества плохого и хорошего сотрудника

Что показывает статистика? Примерно 10% ваших сотрудников будут себя вести хуже, чем вам бы хотелось. Для краткости назовём их саботажниками, или «корпоративные черти».

Это люди, которые будут всегда вести себя деструктивно. Они всегда будут против, они всегда будут поперёк. Они всегда будут работать плохо, они всегда будут совершать неправильные поступки и оказывать сопротивление изменениям.

Другие 10%, назовём их «ангелами», всегда работают хорошо. Вы, наверное, сталкивались, есть люди, которые физически не могут плохо работать. Их не надо контролировать, если чего-то не знают, они спросят, если они в чём-то не уверены, они выйдут на обратную связь.

 

ТОП — 5 самых важных статей для руководителя:

 

Если они что-то делают, можно быть уверенным, что они приложат все свои старания и не свернут ни шага в сторону. Их можно совершенно не контролировать, если он сказал, что он сделает, то он это сделает.

Совершенно не надо проверять никаких промежуточных этапов, смотреть, на какой они стадии находятся. Сказал, сделаю, значит, сделал. Таких тоже примерно 10%.

Качество работы остальных 80% сотрудников, будет зависеть от качества вашего управления.

3. Деструктивные сотрудники в организации

Почему они всегда против? Это люди, которые поддерживают своё эго посредством сопротивления системам. Человек не умеет, или не хочет добиваться позитивных результатов, действуя во благо. И он научился поддерживать своё эго через сопротивление.

Вот он сумел противостоять системе, он смог не выполнить ваше распоряжение, он смог испортить какой-то корпоративный праздник, он смог, подчинив других своему влиянию, сорвать какую-то работу. Он всё время против, ему хватает энергии быть против.

Те же, которые «корпоративные ангелы», для них высшее удовольствие служить системе. Быть правильным, действовать в соответствии с ожиданиями. Действовать честно. Для них внутренняя требовательность, всегда выше внешней.

Большинство крупных руководителей и владельцев компаний относятся к ним. Они сами требовательнее, чем мир. Они сами ставят рамки внутреннего контроля, вне зависимости проверят ли их, заметят ли их. Они делают больше для себя, чем для других. Для них высшее наслаждение работать честно.

4. Ошибки поведения руководителя

Как правило, руководитель, обладающий амбициями, считает своим долгом биться с деструктивными подчинёнными. Такой ежедневный бой Георгия Победоносца с враждебными драконами.

Ошибка руководителя, что он должен побеждать «корпоративных чертей». Это большая ошибка. Руководитель во-первых, никому ничего не должен, во-вторых, в его обязанности входит управление и получение результата наиболее эффективным образом. А не борьба с окружающими «ветряными мельницами».

Но часто это чисто личностный вызов, и человек, обладающий очень сильным характером, брошенный ему вызов воспринимает: «Я обязан его принять». На самом деле открою вам страшную тайну, не обязан! Ибо сила в безразличии, истинная сила безразлична к своей оценке.

Руководитель, который пытается что-то кому-то доказать, слаб. Ибо зависит от того будут ли приняты его доказательства. Как только вы пытаетесь что-то, кому-то доказать, вы показываете слабость своей позиции. Вы зависимы от того, кому вы доказываете.

У блатных это выражено более ёмко: «Оправдываешься — значит, виноват, много оправдываешься — сильно виноват».

То есть доказывающий виноват, потому что, пытаясь кому-то что-то доказать, он зависит от того, примут ли его доказательства. А если не примут? Что делать будете? Ещё одно доказательство приведёте?

Тем самым дискредитируете первое, снизите его значимость. Поэтому ни когда, никому не надо доказывать, сила в безразличии. Доказывающий слаб, сильный не доказывает.

Проявление силы — это отсутствие реакции. А ошибочное мнение, что всегда надо реагировать на вызов. Да нет, зачем же реагировать на вызов.

Реагируя на оскорбление, вы показываете, что вас оскорбили, поэтому иногда правильно не заметить оскорбление, и это не признак слабости.

И первая ошибка руководителя, это борьба с «корпоративными чертями». Он считает её своим священным долгом. Эта борьба без победы, потому «чёрт», на то и «чёрт». То есть, фактически воюя с «чёртом», мы работаем на него!

Во-первых, показывая его значимость. Во-вторых, он для чего воюет? Чтобы поддержать своё эго-сопротивление, а мы даём ему этот повод, фактически подливая масла в огонь.

Естественно, мы должны подумать, человек относится к категории чертей, или не относится? Это надо взвесить, проанализировать, посмотреть. Но как только мы поняли, что это деструктивный сотрудник – чёрт, бороться с ним надо перестать.

Во-первых, это бесполезная трата энергии. Во-вторых, это дурной пример остальным, которые, как обычно, как билеты на матч футбольный покупают.

И с утра, и с интересом ждут столкновения руководителя, с каким ни будь «корпоративным чёртом». Такой утренний ритуал, кто-то опаздывает, а кто-то его наказывает. Все остальные с интересом наблюдают за ежедневным шоу.

 

 

5. Саботаж сотрудников — что делать руководителю

В принципе руководитель должен понимать одно, он не имеет права допускать деструктивного поведения и саботажа подчинённых. И если он не находит способа, подавить это в два удара, грубо говоря. Он должен искать другое решение, либо увольнять таких работников.

Нет ничего страшнее постоянной войны с саботажниками. Потому что она показывает другим: «Оказывается, можно». То есть это очень плохой урок. Поэтому если сотрудник относится к категории «чертей», то его лучше готовит на увольнение.

Важный момент, руководитель должен подстригать свою команду сам. Есть такое понятие – управляемая текучка. Вы должны сами, как хороший садовник, просматривать свою команду, и принимать кадровые решения. До того как ситуация назреет, или как-то перейдёт в радикальную.

6. Как правильно уволить плохого сотрудника

Иногда сотрудник, занимает какое-то место, которое мы не можем оставить вообще без никого. Лучше «чёрт» чем никого. В таком случае мы должны подумать, как правильно от него избавиться, без ущерба для компании.

И в первую очередь, мы должны принять кадровое решение, но пока человека не трогать.

А вообще, весь персонал компании рекомендую разделить на 4 категории:

  1. Категория: «Расстрелять немедленно»

    Это деструктивные сотрудники, которые должны быть уволены ещё вчера, но почему-то «живы». Уволить немедленно, можно по разным критериям:

    • профнепригодность;

    • моральные качества;

    • личное неудобство.

    На самом деле, если сотрудник не обладает никакими, очень уникальными ценностями, и его деструктивное поведение мешает руководителю, то руководитель имеет право уволить этого сотрудника к чёртовой матери.

    Вы не мать Тереза, и у вас нет социальных функций. Человек должен уметь субординационно уживаться с руководителем.

    Конечно, бывает можно простить всё, но в остальных случаях, когда сотрудник вызывает дискомфорт, он должен быть уволен. Потому что душевный комфорт руководителя весьма важен. Руководитель, постоянно пребывающий в состоянии стресса, будет неэффективен.

  2. 7. Безответственные, недобросовестные, ленивые, неэффективные сотрудники

  3. Категория: «Мысленно с нами, или пока с нами»

    Это безответственные, недобросовестные, ленивые, неэффективные сотрудники, которым совершенно очевидно, с нами не по дороге.

    То есть мы видим, что подход человека к делу, динамика его развития нас не устраивают, и есть понимание, что в перспективе он не наш.

    Пока в этой дырке есть затычка. Но мы видим, что с учётом наших планов по развитию компании, нашим планам повышения квалификации персонала, с нашими планами отношения к клиентам и т. д.

    Мы чётко видим, что человек в эту картину не вписывается. Может и человек он неплохой, но он не годится.

    • Он не хочет учиться;

    • Он не готов менять свои методики;

    • Он не готов осваивать новое;

    • Он не готов менять отношение к клиентам;

    • Он не готов уделять внимание межличностной коммуникации компании.

    То есть мы видим, что это не лучшее решение на данном рабочем месте, это временное решение. Но очень часто такие временные решения в компании, напоминают тот самый «чемодан без ручки», который таскать давно тяжело, а бросать давно жалко. И очень часто в диалогах с руководителем я задаю вопрос:

    -Почему этот сотрудник ещё не уволен?
    -Ну а как, если бы у меня был лучший, мы бы давно уволили.
    -А откуда лучший возьмётся, с трубы спрыгнет?

    То есть ключ принятия кадрового решения, это кадровая заявка. Естественно, мы не сразу меняем, мы отбираем, даём испытательный срок, проверяем в деле.

    Кстати, в большой компании, как правило, нет проблем, куда-то взять нужного человека, это гораздо легче, чем без человека обойтись. Всегда есть место погонять человека в испытательном сроке, не трогая этого, не устраивающего нас сотрудника.

    И вот только проверив, что эта замена лучшая, мы вызываем данного персонажа, прощаемся с ним в соответствии со своими социальными нормами.

    Например: «Мы бы в принципе хотели расстаться, сколько времени тебе нужно, чтобы найти работу?»

    Или мы говорим: «Уходишь завтра, и давай обсуждать компенсационный пакет, сколько тебе выдать на подъёмные?»

    То есть очень важно уметь уволить не со злости. Потому что иногда бывает, что этот чемодан без ручки, мы годами не увольняем, и наконец-то всё достало, и вы с криками «бляха муха» его выбрасываем за ворота и думаем, что теперь делать.

    Вот это неправильно, то есть надо уметь увольнять правильно, холодно и расчётливо. В тот момент, когда вы считаете это оптимальным.

    Как его уволить? Дать время устроится, выдавать компенсационный пакет, выдавать характеристики? Это ваш личный выбор, ваша этика.

    И я всегда спрашиваю — «Сколько она стоит?» Потому что иногда человек говорит: «Ну как же мы его уволим? Он в принципе ничего плохого не сделал».

    Ну да, если вы согласны это оплачивать. То есть отсутствие диверсионных действий против компании оплачивать постоянным окладом, что безусловно, делает вам честь, как доброжелательному человеку.

    Но тогда может быть отключить человека от коммуникаций, посадить в отдельную комнату, и сказать это наш «социальный крест». И по бюджету так и проводить.

    Давайте наймём другого сотрудника, который приносит пользу, а этого будем оплачивать. Это наша совесть, это наш долг, это наш крест.

    Только давайте его не будем путать с работающей единицей. Вот этого не надо, потому что толку от него сильного нет, постоянное «слабое звено». Поэтому нет проблем, если вы готовы оплачивать вашу социальную функцию, пожалуйста. На самом деле это финансовое решение.

    То есть 2-я категория: «мысленно с нами», это категория, которая не решает поставленных задач, если не сегодня, то в перспективе. Поэтому мы должны подать их в кадровую заявку, и искать новых сотрудников. А не превращать компанию в сборище «чемоданов без ручки».

  4. Категория: «Хорош на своём месте»

    Сотрудник уникален, и идеально работает на своём месте. Таких холим, лелеем, ублажаем, облизываем, гладим, мотивируем и т.д. Потому что нужно, чтоб человек сидел на этом месте, и никуда не дёргался.

  5. Категория: «Звёздочки»

    Бывают истинные и мнимые. Мнимая, это которая полагает, что он брильянт, преувеличивает количество каратов своих. Какая бы звезда ни была мнимая или реальная у неё одна модель поведения. Что делаем со звездой? Во-первых, понимаем это истинная звезда, или мнимая. Во-вторых, решаем, нужна ли она нам.

    Если звезда нам нужна, то со звездой нужно работать индивидуально. Формируя индивидуальный план облизывания, мотивирования, и построения кадровой карьеры.

    Звёзды на месте не сидят, жизнь звезды в компании в среднем полтора года. В среднем через 1.5 года, если звезда не видит, где она будет «звездить» дальше, она будет искать другое место работы. И если звезда вам не нужна в среднем через 1.5 года подавайте кадровую заявку.

    8. Как себя вести с деструктивным сотрудником

    Деструктивные сотрудники, как правило, попадают в категорию №1: «расстрелять немедленно», или в категорию №2. Если нам пока некем заменить этого сотрудника, пусть пока сидит. Мы не боремся с чертями, этого не стоит делать, если чёрт пока нужен, мы переводим не в первую категорию, а во вторую, мы его не трогаем.

    Ибо никогда не беритесь за работу, если у вас нет ресурсов её сделать. И работу не сделаете, и авторитет потеряете. Поэтому в ряде случаев очень мудро не лезть с вилкой на паровоз. Потому что это не смелость, а глупость.

    То есть если вы явно видите, что у вас не хватает ни желания, ни ресурсов человека вправить в нужное поведение, но пока вы не считаете правильным его уволить, игнорируйте его. Но с позиции силы, а не с позиции слабости. Из позиции силы, это когда сильный человек считает совершенно необязательным обращать внимание на асоциальную модель поведения. Не обращать внимания, не потому, что бояться, а не обращать внимания потому, что собственно, на что обращать внимание?

    Человек показывает, что он дурак. Зачем мне ему помогать в этом, и так понятно, что он дурак. И зачастую и окружающие это понимают.

    Реакция с позиции силы это когда руководитель игнорирует неподобающие действия, но не потому, что он боится, а потому что это ниже его достоинства, реагировать на глупости. Зачем? Поэтому неважно, как вы реагируете, важно реагируете вы от силы, или от слабости.

    Реакция от слабости: «А что же я мог сделать? Он мне публично бросил вызов». Ну и что? Он бросил, можно не поднимать.

    Просто проигнорировать вызов, можно хмыкнуть. Можно посмотреть на человека насмешливо, можно пожать плечами, перевести взгляд на других и продолжать разговор. И тем самым убить человека. Потому что он ожидал реакции, а реакция не последовала.

    На что реагировать? Как говорится, встаньте на белую бумагу, вас плохо видно. Там какие-то реплики, какие-то фразы, какие-то действия. Можно быть выше этого, но выше от силы, то есть вы заметили, так удивились, но не отреагировали.

    Такая интересная модель поведения описана в книге «Пётр1». Там есть такой эпизод, когда к царевне Софье прибегает некий его соглядатай, и говорит, что Пётр сбежал в исподнем из Преображенского. На что она ответила фразой, такой как ролик: «Вольно же ему по лесу голяком бегать».

    И в ряде случаев такая реакция на чьё то поведение, она очень помогает. Вольно же человеку дураком себя выставлять. А на что реагировать? На то, что человек показал, что он дурак, так это его проблемы.

    Почему я на это должен тратить время? Зачем? Ну ему же надо было указать… На что? На то, что он неправильно себя ведёт… Зачем?

    Ну вот иногда подчинённые спрашивают:

    -А почему ты его не одёрнул?

    Снисходительный взгляд руководителя, посмотреть в ответ, и спросить:

    -Одёрнул? В смысле
    -Ну он же вот так вот сделал?
    -Ну да, и что?

    И подчинённый уже начинает, что-то понимать, ну ваш там друг или приближённый.

    -Ну вот он же при всех так сказал…
    -Ну да, и что?
    -Но ведь надо было, что-то делать?
    -Зачем?

    И подчинённый думает, действительно зачем? И потом можно спросить подчинённого, который, как правило, об этом остальным расскажет. Спросить:

    -А вот как ты считаешь, это было умно с его стороны?
    -Да нет, ну что вы?

    Ну вот собственно и ответ. Зачем реагировать на глупые поступки. Зачем предавать глупым поступкам общественный резонанс.

    И вот если нужно уволить такого сотрудника, то правильно будет делать это безэмоционально. Самое страшное безэмоциональность, безэмоциональность признак силы.

    А вот если руководитель начинает эмоционально говорить: «Потому что он совершил поступок несовместимые с честью компании, и так будет с каждым, и это наглядный пример и т.д.».

    Это признак слабости. Руководитель показывает, что он задет, задет сильно, возмущён. То есть его зацепили, и он боится, что остальные будут вести себя так же. И вот это страх.

    Как самостоятельно избавиться от страха, описано здесь.

    Признак силы, это когда идёт короткий комментарий, что человек уволен за поведение несовместимое с этикой компании. Точка.

    9. Как увольнять сотрудников — видео

     

    Александр Левин

     

    Все статьи по управлению персоналом здесь >>>

     

    Возможно, вам также будет интересно:

     

    Комментарии для сайта Cackle

     

Как бороться с «неформалом» — Ведомости

Не так давно наш клиент — успешный менеджер одной крупной компании — рассказал о своем конфликте с подчиненным из IT-отдела. Наш гость жаловался, что айтишник подрывает его — начальника — авторитет. При разборе полетов выяснилось: начальник прежде отмахивался от инициатив нынешнего возмутителя спокойствия, не давал тому возможности реализовывать интересные проекты. Обиженный сотрудник стал мстить – лихо в курилке высмеивал личные промахи и недостатки руководителя, бойко и смешно рассказывал о существующих или вымышленных недостатках менеджера. «Неформал» оказался столь убедителен, что отношение коллектива к начальнику ухудшилось.

Думаете — редкий случай?! Ничуть! Противостояние руководителя и неформального лидера — обычное явление для любого рабочего коллектива. Другое дело: кто в этой «коммунальной войне» окажется умнее и выйдет победителем?!

«Неформалы» проявляют себя по-разному. Яркие харизматичные сотрудники вызывают интерес и уважение в коллективе, к их мнению коллеги прислушиваются, но руководители с такими не часто находят общий язык. Встречается и другой вид – скромный тихий сотрудник, ничем не выделяющийся внешне из толпы коллег, легко втирается в доверие к руководителю, как бы походя дает «дельные советы», информирует об «истинном положении вещей», в конечном счете — манипулирует начальником. Встречаются в коллективах и настоящие бунтари, для которых скандалы и интриги — родная стихия. Все эти типы сотрудников совсем не похожи друг на друга, что их объединяет — они составляют серьезную конкуренцию официальному руководителю. Чем раньше руководитель это поймет, тем лучше для него и его компании.

Что же делать с «неформалом»? На мой взгляд, если его деятельность существенно влияет на общий настрой в коллективе и показатели эффективности в работе, то сначала следует поговорить с возмутителем спокойствия с глазу на глаз, постараться наладить с ним сотрудничество, направив его энергию в созидательное русло. Однако, если такой сотрудник по-прежнему продолжает разрушать четко построенную систему изнутри, то его стоит удалить как негативный элемент, чтобы система вновь заработала как часы.

Бывает и так, что руководитель воспринимает соперничество с «неформалом» как личный вызов. Подобного рода конкуренция не дает менеджеру покоиться на лаврах, позволяет всякий раз критически оценивать свои действия и в результате исправлять ошибки, продолжая конструктивную деятельность. Какой вариант выбрать — каждый руководитель решает сам.

На мой взгляд, неформальные лидеры сегодня излишне демонизированы. Неформальный лидер – вовсе не проблема, если руководитель организации – зрелый, состоявшийся человек. Настоящие проблемы начинают только тогда, когда на предприятии беда с «формальным» лидером.

НЕФОРМАЛЬНЫЙ ЛИДЕР — ПОМОЩНИК ИЛИ ВРАГ?

Владислав Вавилов, эксперт по подбору и обучению персонала, практикующий HR-директор, магистр экономики.

 

Лидер (от англ. leader — ведущий, первый, идущий впереди) — человек в какой-либо группе/организации, который пользуется большим, признанным авторитетом, обладает влиянием, которое проявляется как управляющие действия.

 

Неформальный лидер — это член группы, который официально не имеет руководящей должности, но благодаря определенным качествам личности в сочетании с жизненным опытом и поведением занял особое положение. Имеет на окружающих большее влияние, чем непосредственный руководитель.

 

Неформальное лидерство зарождается внутри коллектива чаще всего стихийно и является своеобразным символом общности сотрудников. Оно основывается на компетентности, личных симпатиях и ряде психологических свойств. Например, умение человека найти эффективный выход из сложных ситуаций. Неформальный лидер обычно пользуется очень большим влиянием в коллективе.

 

Неформальные лидеры обладают характерными качествами:

 

 

 

 

 

  • наличие активной потребности контроля действия других людей и управления ими;
  • умение легко вступать в контакт с людьми, используя при этом наиболее выгодные в каждом конкретном случае формы общения;
  • способность концентрировать на себе основные потоки психологической информации;
  • быстрая реакция на изменения норм поведения.

 

 Чтобы понять, кто же является неформальным лидером в вашем коллективе, необходимо понаблюдать за всеми его членами, их деятельностью и взаимоотношениями, определить позиции каждого сотрудника в группе и типы межличностных связей.

 

 Неформального лидера в группе можно определить в личных беседах с подчиненными, задавая им следующие вопросы:

 

  • к кому бы вы обратились за советом в случае, требующем компетентной консультации?
  • кого бы вы пригласили с собой в другую фирму, если бы вам предложили хорошие условия работы и возможность сформировать свою команду?

 

Основная характеристика для распознавания неформального лидера в группе — это реакция членов коллектива на его присутствие, а также частота упоминаний о нем, ссылок на его слова, цитирование его высказываний, следование его советам и указаниям. Иногда неформальный лидер пользуется некоторыми привилегиями, например, лучше обустроенное рабочее место, возможность приходить позже на работу.

Неформальный лидер — проблема или опора?

Неформальный лидер может стать как серьезной проблемой, так и надежной опорой для руководителя. В зависимости от влияния неформального лидера на коллектив можно выделить конструктивных и деструктивных (положительных и отрицательных) лидеров.

 

Неформальные лидеры конструктивного типа влияют на учреждение и работу коллектива положительно. Они инициируют обмен информацией, способствуют реализации общих интересов, помогают в адаптации новых сотрудников и создании корпоративной культуры.

 

Неформальные лидеры деструктивного типа используют свое влияние, чтобы саботировать решения руководителя, противостоять изменениям, могут подрывать авторитет руководителя, ставить под сомнение его распоряжения, снижая эффективность работы и мотивацию сотрудников. Уволившись с места работы, они могут увести за собой часть коллектива.

Что же делать с деструктивным лидером? 

Естественно, если «теневой авторитет» приносит компании одни неудобства и даже убытки, от него хочется быстрее избавиться. Но это далеко не лучший метод, а для медицинского учреждения он вовсе нежелателен. Не следует забывать, что неформальный лидер уже приобрел сторонников среди персонала, сформировал определенную точку зрения и оценку действий руководства, и скоропалительное увольнение может лишний раз подтвердить его «правоту». К тому же такой радикальный шаг может вызвать потерю ценных кадров: лидер способен увести за собой целую команду, а это означает серьезный сбой функционирования клиники, для которой найти хороших специалистов не так просто.

 

Директору в этой ситуации необходимо как можно быстрее восстановить функции и коммуникации, «перехватить» функции у неформального лидера. Например, начали распространяться слухи — директор должен подробнее информировать подчиненных; недостаток общения — устроить корпоративное мероприятие и т.д. Главное же — постоянно держать обратную связь с сотрудниками, иначе влияние «неформала» будет усиливаться не по дням, а по часам.

  

В большинстве случаев неформальный лидер является ценным и незаменимым на своем месте специалистом, ведь профессионализм — важная составляющая его авторитета. Поэтому вам, не прибегая к крайним мерам, придется набраться терпения. Эксперты советуют трезво оценить ситуацию и причину деструктивных действий сотрудника. Необходимо разобраться — дело заключается только в личностных качествах лидера или же в политике руководства, что не находит по каким-то причинам поддержку коллектива. Приготовьтесь к долгой и кропотливой работе по налаживанию отношений: в каждой конкретной ситуации пытайтесь как можно лучше узнать мотивы этого человека. Покажите, что его опыт и знания будут востребованы, и вы прислушаетесь к его мнению. Давайте ему такие задачи, чтобы он мог проявить себя: — требующие самостоятельности и ответственности. В конце концов, мотивируйте его материально — возможно, корень проблемы находится именно здесь? Но при этом не пытайтесь грубо угодить «конкуренту», нужно быть очень жестким в рабочих вопросах и одновременно очень мягким в личных. Не давайте коллективу повода думать, что «серый кардинал» имеет больше прав и привилегий, чем остальные. Ваши отношения должны быть совершенно прозрачны для всех сотрудников. Ни в коем случае не отчитывайте его в присутствии подчиненных. Если он сам пытается скомпрометировать вас, скажем, на совещании, не начинайте дискуссию прилюдно — выясняйте отношения наедине. Проявив излишнюю эмоциональность, вы рискуете заполучить в оппоненты и других подчиненных.

 

Хорошо влияет на деструктивного лидера также его приближение к официальному руководству. Сделайте его власть законной: такой сотрудник — прекрасный эксперт в области внутренних проблем. Встав за пульт официального управления, человек, возможно, начнет лучше понимать позицию руководства и перестанет действовать вразрез его интересам. Кроме того, такая «формализация» лидера лишит его идеи и взглядов оппозиционной привлекательности, чем значительно уменьшит его влияние на группу.

 

Поскольку неформальный лидер очень хорошо чувствует атмосферу и настроение коллектива, он окажет неоценимую помощь в вопросах, связанных с психологическим климатом в вашей клинике. Его потенциал может быть использован в ряде случаев, таких как:

 

  • сплочение команды для решения стоящих задач;
  •  улучшение морального климата в команде;
  •  разрешение споров, конфликтов;
  • инициатива в выдвижении новых идей;
  • повышение дисциплины.

 

Если же вы полностью уверены, что предприняли все возможные шаги по заключению мира, а лидер, вопреки всему, продолжает свою деструктивную деятельность, тогда имеет смысл с ним попрощаться. Но как это сделать максимально безболезненно? Прежде всего, вы должны удостовериться, что вместе с лидером не уйдут другие сотрудники. Поэтому, прежде чем увольнять лидера, обсудите еще раз с коллективом политику руководства. Уточните все слабые места и спорные вопросы. Ваши подчиненные должны понимать, что вы не устраняете «борца за справедливость», а наоборот, пытаетесь достигнуть этой справедливости общими усилиями, избежав раскола в коллективе.

Как воспитать лидера?

Может ли руководство вырастить неформального лидера искусственно, «под себя»? Не следует забывать, что неформальный лидер не имеет власти и полномочий, поэтому единственное, что может позволить ему быть лидером, — персональные качества (харизма, эмоциональный интеллект). Эти качества на 90% врожденные. Существует мнение, что человек может развить в себе необходимые качества, но в большинстве случаев это неблагодарное дело, поскольку результат не оправдывает потраченных усилий.

 

Неформальный лидер есть в любом коллективе: в любой постоянной группе людей естественным путем выделяется лидер — личность энергетически сильнее, активнее, готовая взять ответственность, принять решение. Это человек, за которым в экстремальной ситуации пойдут люди. Поэтому руководитель не может воспитать неформального лидера «с нуля», но может выделить в коллективе личность, которая уже имеет такие задатки, и просто развивать их дальше, ориентируя человека на путь конструктивного сотрудничества.

 

Случаи, когда растить неформального лидера может быть оправдано:

 

  • руководитель планирует «вырастить» преемника, т.е. он сам собирается занять более высокую должность и хочет поставить кого-то на свое место;
  •  руководитель планирует разделить свой отдел на две части, поэтому необходимо, чтобы кто-то возглавил вторую команду;
  • руководитель целенаправленно «воспитывает» лидера, который будет «засланным казачком» и докладывать руководителю о настроениях и ситуациях в коллективе и за счет своего персонального влияния (которого нет у самого руководителя) влиять на коллектив (необходимым руководителю образом, конечно).

 

Кому же еще как не медикам знать, что профилактика болезни всегда лучше, чем ее лечение? Во избежание появления деструктора в вашем коллективе необходимо уделять постоянное внимание групповым процессам. Сотрудников с лидерскими качествами нужно распознать как можно раньше и сразу же привлечь к себе в союзники. Лучшими методами взаимодействия здесь является общение на равных, наличие ответственных задач и материальных стимулов. Направив энергию лидеров в конструктивное русло, вы получите незаменимых сотрудников, которые смогут контролировать настроение всего коллектива.

Ничего личного: чем опасно для руководителя сближение с подчинёнными

Владельцу или руководителю компании нельзя курить вместе с подчинёнными, материться и обсуждать прошедший отпуск — эксперт по продажам Мурат Тургунов уверен, что всё это подрывает авторитет начальника. Тому, как руководителю вести себя с сотрудниками, посвящена книга Мурата Тургунова «Первый после бога. Не будьте просто начальником». Многие тезисы автора спорны, но тем не менее, мы посчитали, что его мысли могут быть интересны для руководителей. С разрешения издательства «Альпина Паблишер», выпустившего эту книгу, мы публикуем её ключевые идеи.

 

Авторитет — дело тонкое

C подчинёнными следует выдерживать дистанцию. Чем меньше они будут знать о вас, тем лучше. Для них значимы только ваши профессиональные достижения, больше ничего. Что бы ни случилось — никогда и ни­кому не открывайтесь полностью. Как писал Ницше, «чем шире объятия, тем легче тебя распять». 

Руководитель не может быть близким человеком для подчинённых. Даже если в вашей компании работают род­ственники или друзья, все эти отношения должны оста­ваться за порогом офиса. Вы всегда должны быть руководи­телем и только руководителем. 

Необходимо поддерживать свой авторитет по двум основным причинам: во‑первых, чтобы подчинённые выполняли поставленные задачи, а во‑вторых — для удержания лучших сотрудников. Какие действия руководителя могут привести к снижению авторитета? 

Обращение на «ты»

У большинства имён есть сокращённая форма. Если вы сами позволили обращаться к вам без отчества, то в лю­бом случае обязательна полная форма имени. По умол­чанию же все должны обращаться к начальству по имени и отчеству. 

Если на Западе к фамилии добавляют обра­щение — «мистер», «миссис», «сэр» и т.д., а в некоторых восточных странах — «брат», то в русском языке такого дополнительного слова нет. Зато есть своеобразный ана­лог — обращение на «вы» и по имени-отчеству. 

Дружеские отно­шения на «ты» нужно сокращать. Иначе от своего персо­нала вы очень скоро услышите что-нибудь вроде «Паша, дай аванс до зарплаты» или «Женя, съезди сам на встречу с клиентом». 

Социальные сети  

Создатели социальных сетей, что называется, «уга­дали мелодию». Люди нуждаются в признании и любят похвастаться. И ничего плохого в этом нет. Можно де­литься впечатлениями о путешествиях, личными дости­жениями и прочитанными книгами — разумеется, если вы не завсегдатай нудистского пляжа, чемпион по игре на невидимой гитаре или поклонник романов вроде «50 оттенков серого». 

В социальных сетях люди чаще выкладывают посты о том, что едят, с кем пьют, с кем встречаются, как классно выглядят в фитнес-залах или тесты типа «На какую знаменитость ты похож». Некоторые руководители не думают, что подобный контент может не лучшим образом повли­ять на репутацию. Помните, что ваша страничка в социальной сети — первое, что обнаружат ваши потенци­альные партнёры или клиенты. Во многом на основании именно этой информации у них сложится впечатление о вас. Поэтому многие деловые люди вообще предпочи­тают не вести блогов или ограничиваются в них сугубо профессиональной информацией. 

Разумеется, это не значит, что сам факт присутствия в блогосфере — безусловное зло. В конце концов, свои странички есть у многих весьма и весьма успешных предпринимателей. Однако всегда нужно помнить, что вы — не рядовой пользователь, на вас еже­минутно лежит ответственность за ваш бизнес и персонал, поэтому к каждому предложению, оставлен­ному вами в социальной сети, нужно относиться с той же серьёзностью, что и к сказанным «в реале» словам. Не­соблюдение этого правила может крайне негативно ска­заться на вашем авторитете. 

Некоторые руководители хотят создать свой персо­нальный бренд в надежде, что это поможет развитию биз­неса. При продвижении бренда акцент в первую очередь делается на социальных сетях и СМИ. Но здесь есть одна опасность: личный бренд очень легко испортить. Это мо­жет произойти даже не по вашей вине. На ваш бренд мо­гут негативно повлиять необдуманные посты, публика­ции и фотографии окружающих вас людей — сотрудников или близких. Кроме того, создание персонального бренда зависит от того, в каком сегменте вы работаете и какую продукцию продаёте. Не для каждого бизнеса нужен пер­сональный бренд руководителя. 

Служебные романы  

Факт остается фактом: некоторые начальники берут себе хорошеньких барышень в секретарши прежде всего для любовных утех. И многие из них уверены, что это оста­нется их «маленьким секретом». Хочу разочаровать таких начальников — об этом уже давно знают все, включая вашу жену. И в глазах сотрудников вы давно преврати­лись из лидера в человека невысоких моральных качеств.    

Если даже вы имеете самые серьёзные намерения, вас всё равно будут обсуждать и осуждать. А если инициа­тива «романтических» отношений исходит от подчинён­ной — не позволяйте ей сесть на ваши колени. Не успеете оглянуться, как она окажется уже на шее. 

Конечно, то же касается и руководителей-женщин. Флирт с подчинён­ными — черта слабых. Чем меньше коллеги будут знать о ваших любовных похождениях, вообще о вашей личной жизни, тем больше вас будут уважать. Ваша команда — это ваша семья, и любые любовные отношения здесь не­уместны. 

Вредные привычки  

Во-первых, сам факт курения может подорвать вашу репу­тацию. Потому что ваш образ отклоняется от идеального. Во-вторых, курение с подчинёнными по углам точно похоронит ваш авторитет. «Раз курит, значит, слабак и нет силы воли», — будут рассуждать ваши подчинённые, если даже кто-то из них курит сам. 

Добавьте сюда и алкоголь. Совместное употребление спиртного на корпоративных вечеринках вряд ли укрепит ваше реноме. 

Имидж  

Если вы — успешный руководитель, думающий об амбициозных проектах, ваш внешний вид должен соответствовать заявленному ста­тусу. Хорошая стрижка, дорогой парфюм и ухоженные ногти — не излишество, а неотъем­лемый признак успешного человека

Человек, который опрятно одет, красиво причёсан, под­тянут и обладает незаурядными умственными способно­стями, талантами и душевными качествами — это если не идеальный, то как минимум близкий к идеалу пример для окружающих. 

Жлобство  

Оно проявляется в мелочах. Если вы не выделили бюджет на новый проект или обучение — это, возможно, не жлоб­ство, а экономия средств или часть стратегии. А вот решение сэкономить на канцтоварах — уже безусловное жлоб­ство. 

Прежде чем требовать от подчинённых выполнения поставленных задач, обеспечьте их всем необходимым, вплоть до скрепок и туалетной бумаги. Это ваша прямая обязанность. 

Невыполнение обещаний  

Если руководитель не может держать своё слово либо от­казывается от своих обещаний — это начало конца авто­ритета. Если же эта необязательность касается зарплаты, заработанных бонусов и премий, от него очень скоро уй­дут даже те, кому он платил вовремя. 

Нельзя менять си­стему мотивации на ходу. Если в пятницу на совещании вы обсудили и утвердили одно решение, а к понедельнику вам в голову пришла «гениальная идея» — не торопитесь её оз­вучивать. Когда руководитель часто меняет своё решение и не помнит данных обещаний, подчиненные будут демо­тивированы. 

Ваши подчинённые — это ваши внутренние клиенты, в отношении них также необходимо соблюдать переговорный этикет. После принятия решения обяза­тельно зафиксируйте и установите сроки его выполне­ния — и для подчинённых, и для себя. 

Непунктуальность  

Забудьте о том, что «начальство не опаздывает, а задержи­вается». Если даже по каким-то причинам вы не успеваете к назначенному сроку — позвоните и предупредите своих подчинённых. Вас станут больше уважать. 

Неправильная речь  

Ваши подчинённые всегда будут обращать внимание на то, что, как и о чём вы говорите. 

Некоторые слабые руководители любят донести свои мысли с помощью матерных слов. Этим они хотят по­казать, что они круты, как шпана в подворотне. А не­которые любят показать, насколько они умны, рассуж­дая на темы политики и религии. Они забывают, что, оскорбляя других, они унижают себя. Подобные темы должны быть табу во время общения с подчиненными.

Ваши сотрудники — это ваши партнёры по бизнесу. Вы ведь не будете обсуждать подобные темы с партнёрами и клиентами? Интеллигентного человека легко опреде­лить по тому, как он относится к окружающим людям независимо от религии, национальности, статуса и про­чих атрибутов. 

Лень  

Говоря о лени, я имею в виду, во‑пер­вых, нежелание трудиться, стремление постоянно отклады­вать срочные дела на потом. А во‑вторых — лень работать над собой, вот настоящая проблема многих руководите­лей. Лень читать книги, изучать языки, ходить в театры, музеи, заниматься спортом и т.д. Лень развиваться и от­тачивать навыки. 

Если вы говорите, что у вас нет времени на чтение, значит, вы просто ленитесь читать. Ленивый руководитель не смо­жет добиться уважения подчинённых и коллег. 

Неприятные воспоминания  

Некоторые руководители любят вспоминать только пло­хое об уволившихся сотрудниках. Но о бывших сотрудни­ках, как и о бывших женщинах, лучше говорить либо хо­рошо, либо ничего. Тогда те, кто работает у вас в компании сегодня, будут уверены, что, как бы ни сложились ваши от­ношения в дальнейшем, за их спиной не возникнет ника­ких пересудов. Ведь вы не просто работали вместе какое-то время — вы прожили определённую жизнь, дышали одним воздухом, шли к единой цели. Это нужно ценить! 

Лучше позвоните своим бывшим коллегам и узнайте, как у них дела. Или просто отправьте мейл, поздравив с днём рождения или Новым годом. Конечно, не все будут рады. Но для многих это окажется приятным сюрпризом. 

Нескромность  

Скромность украшает руководителя. Хвастаются только глупые люди. А «понты» — мол, «у меня есть, а у тебя нет» — не вызывают ничего, кроме отторжения. Хвастов­ство руководителя порождает зависть и неприязнь под­чинённых. Их мало интересует, какая у вас машина, где и насколько круто вы отдыхали, сколько стоят ваши часы и т.д. Их интересует одно — сколько денег они принесут домой в конце месяца. Об успешных людях говорят их дела и отношение к окружающим

Хвастовство и «понты» — самый лёгкий способ постро­ить непреодолимый барьер между руководителем и под­чинёнными. Будьте готовы к тому, что завидующие вам люди станут действовать против вас. Они расставят на ва­шем пути непредвиденные препятствия. 

Возможно, ваши сотрудники не показывают свою зависть — но не принимайте их безразличие за чистую монету. Читайте между строк: примечайте критику, шу­шуканье за спиной, пущенные вскользь саркастические замечания. Чрезмерные восхваления — также верный признак того, что за спиной вас поливают грязью, под­готавливая падение. А ведь во всём виноваты вы сами. 

Невежество  

Как говорил американский юморист и мультипликатор Дон Херолд, «доказывать свою образованность приходится долго, зато своё невежество можно продемонстрировать сразу». 

Если руководитель не может блеснуть эрудицией, он должен уметь это скрывать. Помните: вы нанимаете лю­дей, чтобы восполнить пробелы в ваших знаниях и навыках. Никто не может знать и уметь всего. На то и созда­ются команды из профессионалов разных специальностей. И не нужно извиняться за то, что вы чего-то не знаете или не понимаете: вы сделали главное — собрали команду профессионалов, которые получают от вас вознагражде­ние в том числе и за то, что компенсируют имеющиеся у вас пробелы. 

Подробнее о качествах, необходимых лидеру и собственнику бизнесу, читайте в книге Мурата Тургунова «Первый после бога. Не будьте просто начальником».

 

Читайте также:

Люди как ресурс: как помочь сотрудникам работать лучше.
«Жёсткий менеджмент»: как убить в себе жалость к сотрудникам.
Особый подход: как эффективно управлять творческими сотрудниками.
biz360

 

Комплекс угрожаемого авторитета | Элитариум

От авторитета ожидают, что благодаря большим знаниям и способностям он сможет указать другим, что и как они должны делать, причем правильность его советов подтвердится на практике. Человек, считающий себя авторитетом, убежден в своей силе, правоте, в том, что он больше знает и лучше понимает, чем окружающие. Но он вынужден считаться с тем, что и он может сделать ошибку, скомпрометировать себя незнанием каких-то вещей и неточным предвидением хода событий. Подобная ситуация порождает внутренний конфликт и связанное с ним беспокойство.

Автор:

Игорь Bлaдимиpович Липcиц, доктор экономических наук, ординарный профессор и заведующий кафедрой маркетинга ГУ ВШЭ.

Деятельность организации в огромной мере зависит от способа действий людей, руководящих ею, которые в силу своего служебного положения играют (или должны играть) роль авторитета. Фундамент авторитета бывает различным, однако главная его черта — способность управлять действиями других.

Авторитет — это определенная социальная роль, с которой связаны соответствующие ожидания окружающих. От авторитета ожидают, например, что благодаря большим знаниям, а часто и высоким умственным способностям он будет в состоянии указать другим, что и как они должны делать, причем правильность его советов подтвердится на практике.

Но авторитет — это и психологическое состояние личности, играющей эту роль. Оно складывается из сознания своих возможностей и компетенции, понимания того, что ожидают от него окружающие, сознания своих прав и привилегий, значения собственной деятельности. Большинство людей, играющих роль лидера, связывают ее с чувством собственной ценности, поэтому рост авторитета руководитель рассматривает как собственную победу, а потерю — как личную трагедию.

Противоречия, связанные с ролью авторитета

Авторитет всегда поддерживается с помощью многочисленных мероприятий и своеобразных «общественных ритуалов» — выражения уважения, предоставления первенства, выделения в группе и т. п. Его поддерживает и информация о хороших результатах работы. Подорвать же его можно самыми различными способами. Всегда находятся люди, которые ставят под сомнение права лидера, преуменьшают успехи, не выражают достаточного уважения и послушания и делают это порой не только скрыто, но и явно. Авторитет подрывает информация о неудачах, а также усилия противников того курса, проводимого лидером.

Эти объективные противоречия сопровождаются противоречиями субъективными. Человек, считающий себя авторитетом, убежден в своей силе, правоте, в том, что он больше знает и лучше понимает, чем окружающие, которые должны это осознавать и слушать его. Но он вынужден считаться с тем, что и он может сделать ошибку, может скомпрометировать себя незнанием каких-то вещей, плохой ориентацией в обстановке и неточным предвидением хода событий, порождающих ошибочные решения. Он также не может не замечать в своем окружении людей, сомневающихся в его авторитете или как минимум не выказывающих ему должного уважения.

Подобная ситуация порождает внутренний конфликт и связанное с ним беспокойство, отравляющее жизнь руководителя. Человек, оказавшийся в такой ситуации, — а избежать ее нелегко, — может, конечно, попытаться не обращать на нее внимания. Однако конфликт вызывает неприятное напряжение, а его, естественно, очень хочется устранить.

Стратегия поведения

Можно представить себе две реальные стратегии разрешения подобного конфликта.

Первая заключается в глубоком анализе собственного поведения и выявлении ошибок, способствующих возникновению конфликта. Этот способ самый действенный, но, увы, не самый популярный, поскольку он требует сначала очень болезненной операции над собственным «я»: нужно признаться себе, что ты не очень хорошо играешь «роль авторитета». Решиться на это крайне трудно, но еще труднее попросить в подобной ситуации совета у других.

Вторая, иногда тоже вполне реальная стратегия, заключается в снижении собственного авторитета до уровня, более точно соответствующего действительным способностям руководителя. Но и она используется очень редко: во-первых, потому, что роль авторитета, несмотря на всю свою тяжесть, дает большое самоудовлетворение, а во-вторых, на пути ее использования стоит все то же труднопреодолимое препятствие — необходимость критического самоанализа. Можно, правда, с почетом уйти с роли авторитета — заболев, например, и поэтому, в частности, люди буквально сгибаются под тяжестью взятой на себя некогда роли авторитета, отказываясь от нее только когда призрак инфаркта дает возможность с честью покинуть поле боя.

Поскольку руководители нечасто решаются использовать какую-либо из этих стратегий, а положение редко улучшается само по себе, конфликт обостряется и начинает постепенно принимать форму грозной «болезни», которую можно назвать «комплексом угрожаемого авторитета».

Симптомы больного авторитета

Этот комплекс можно охарактеризовать как сильное, часто глубоко скрытое беспокойство по поводу собственного авторитета у людей, играющих социальную роль лидера и борющихся с этим беспокойством средствами, приносящими вред организации. К числу типичных симптомов относятся следующие.

1. Блокирование информации, вызывающей сомнения в собственном авторитете.Достигается это разными путями, и прежде всего упорным нежеланием замечать отрицательные явления, за которые именно ты несешь ответственность, и преувеличением достижений, которые можно себе приписать.

Блокирование критической информации достигается и путем подбора такого окружения, которое бы всегда восхищалось решениями руководителя и помогло бы их еще глубже обосновать. От людей же критически мыслящих такой «авторитет» избавляется любым способом, исключая тем самым возможность трезвого анализа успехов и неудач своей организации.

2. Стремление избежать таких ситуаций, в которых могла бы проявиться собственная некомпетентность. Именно поэтому многие руководители отказываются от услуг экспертов, советов подчиненных, не выносят свои предложения на предварительное широкое обсуждение.

О том, к чему может привести создание «авторитетом» для себя тепличных условий, очень хорошо сказал один директор: «Если я подберу себе плохих советчиков, то стану говорить глупости и, что еще хуже, буду глупо действовать».

Человек, страдающий «комплексом угрожаемого авторитета», старается вести себя так, чтобы не допустить ни малейших подозрений в том, что он чего-то не знает, может ошибиться, сделать что-то неправильно. «Комплекс угрожаемого авторитета» очень напоминает болезненный нарыв: с ним человеку приходится обращаться очень осторожно, чтобы ни в коем случае не задеть его. Для избежания прикосновений к этому болезненному месту «авторитет» начинает устранять угрожающих ему людей. За этим кроется следующая логика: «Дела руководимой мною организации идут не совсем так, как должны были бы, это правда, но не моя вина. Это вина обстоятельств и людей, с кем мне пришлось работать. А ведь есть люди, желающие свалить все на меня. Это люди с плохими намерениями и плохими характерами, а потому — для блага организации, в которой я играю роль лидера, с ними необходимо расстаться». К тому же на них можно свалить вину за неудачи, ведь сам «авторитет» своей вины не признает.

Каковы же последствия подобного поведения руководителей, спасающих свой авторитет от болезненной критики любой ценой? Укажем на некоторые, из них:

  • расширяется деятельность, направленная на защиту авторитета и соответственно меньше времени остается на решение основных задач организации;
  • затрудняется и даже становится невозможным нормальное функционирование информационных каналов внутри организации, особенно на ее высших уровнях, что очень напоминает склероз головного мозга;
  • отравляется микроклимат взаимоотношений в организации и подрывается творческое отношение сотрудников к своему труду. Это неизбежные последствия обстановки, в которой непрерывно идет поиск «козлов отпущения», а достоинства выдвигаемых предложений оцениваются только тем, насколько они соответствуют мнению «авторитета» и его «двора»;
  • меняется кадровая политика — предпочтение отдается тем, кто послушнее поддакивает руководителю.

Откуда берется этот комплекс?

Какие же факторы помогают появлению «комплекса угрожаемого авторитета»?

  • фальшивое положение — ситуация, при которой обнаруживается, что в каких-то областях квалификация руководителя ниже, чем у его подчиненных;

  • объективные неудачи — когда предприятие наталкивается на неожиданные препятствия и испытывает трудности, с большей или меньшей обоснованностью объясняемые плохим руководством;

  • чрезмерная сложность ситуации — когда решение задач, стоящих перед предприятием, приходится осуществлять в условиях столь сложных, что они перерастают ранее вполне удовлетворительные возможности руководителя;

  • соперничество внутри руководства — в результате в окружении лидера оказываются люди, заинтересованные в том, чтобы доказать его слабость и некомпетентность;

  • деятельность различных группировок, которым выгодно искусственно порождать у руководителя чувство неуверенности в своем положении, добиваясь тем самым укрепления собственной позиции;

  • психологическая «хрупкость» авторитета — ситуация, когда на посту руководителя оказывается человек, прячущий глубоко в душе неуверенность в своей компетентности. Явление это довольно частое, и подобную черту характера, нередко возникшую еще в детстве, не могут уничтожить никакие успехи по службе, в том числе и удачное руководство все более крупными коллективами.

Черта характера или болезнь?

Пожалуй, правильнее считать «комплекс угрожаемого авторитета» не чертой характера некоторых руководителей, а своеобразной болезнью, которая может появиться у людей, никогда ею прежде не страдавших. Есть ли от нее лекарство?

Чтобы лечить болезнь, нужно ее распознать. К сожалению, поставить себе самому диагноз «комплекс угрожаемого авторитета» — дело весьма трудное. Характер «недуга» таков, что он плохо поддается самодиагнозу, а те, кто со стороны его обнаруживают, не реагируют либо используют его для достижения собственных корыстных целей.

Между тем определенные признаки «комплекса угрожаемого авторитета» у себя можно подметить. Для руководителей, желающих убедиться, не поражены ли они этим заболеванием, мы предлагаем короткий тест, хотя и предупреждаем, что считать его абсолютно безошибочным нельзя.

Тест

Подумайте и

выберите тот ответ, который наиболее близок вашим убеждениям:

1. Могу сказать, что я выполняю свои обязанности настолько хорошо, насколько это возможно.

А — всегда; Б — обычно; В — иногда; Г — почти никогда.

2. До сих пор мне удавалось точно предвидеть важные для моего предприятия явления и события.

А — всегда; Б — обычно; В — иногда; Г — почти никогда.

3. Главной причиной неудач, которые иногда бывают в моей работе, служит плохое отношение или глупость части моих сотрудников.

А — всегда; Б — обычно; В — иногда; Г — почти никогда.

4. Я признаю право на критику, но должен отметить, что большинство моих критиков не имеют морального права выдвигать против меня обвинения.

А — признаю полностью; Б — согласен частично; В — скорее не согласен; Г — совершенно не согласен.

5. Многие сотрудники плюют на мои неудачи.

А — совершенно верно; Б — частично верно; В — скорее неверно; Г — совершенно неверно.

6. Люди, которые хотят меня поучать, должны сами сначала многому научиться.

А — согласен полностью; Б — согласен частично; В — скорее не согласен; Г — совершенно не согласен.

7. Согласие с мнением подчиненных — это признак слабости руководителя.

А — согласен полностью; Б — согласен частично; В — скорее не согласен; Г — совершенно не согласен.

8. Я трезво и объективно оцениваю себя самого.

А — всегда; Б — в общем; В — иногда; Г — почти никогда.

9. Я ценю справедливую критику, но должен сказать, что те, кто критиковал мои решения, проявили злую волю и пренебрежение.

А — всегда; Б — в общем; В — иногда; Г — почти никогда.

10. Я могу безошибочно оценить отношение моих подчиненных ко мне.

А — всегда; Б — в общем; В — иногда; Г — почти никогда.

11. Не следует уступать подчиненным, поскольку это подрывает авторитет руководителя.

А — согласен полностью; Б — согласен частично; В — скорее не согласен; Г — совершенно не согласен.

12. Я стараюсь сохранить критическое отношение к себе, но могу сказать, что принимаю правильные решения.

А — всегда; Б — в общем; В — иногда; Г — почти никогда.

13. Истинно компетентный человек может полагаться исключительно на свое мнение.

А — всегда, Б — в общем; В — иногда; Г — почти никогда.

14. Меня нервирует нелояльность людей, публично выступающих против моих распоряжений.

А — всегда; Б — в общем; В — иногда; Г — почти никогда.

15. Я ценю прямоту и самостоятельность моих подчиненных, но считаю, что они должны выполнять мои приказы без дискуссий.

А — согласен полностью; Б — согласен частично; В — скорее не согласен; Г — совершенно не согласен.

Подсчитайте ответы

Вначале определите, какой из вариантов ответов у вас преобладает: А, Б, В или Г.

(для просмотра ответов выделите область внизу, удерживая левую кнопку мыши; тест написан белыми буквами на белом фоне)

Если явно преобладают ответы «А», будьте осторожны — «комплекс угрожаемого авторитета» может стать вашей болезнью.

Если явно преобладают ответы «Б», то можно признать, что вы очень осторожны, но нельзя исключить у вас предрасположенности к данной болезни.

Если явно преобладают ответы «В», то вы занимаете по отношению к своим подчиненным слишком оборонительную позицию.

Если явно преобладают ответы «Г», то скорее всего вы не подходите для роли «авторитета».

Если ни один из типов ответов не получил явного преимущества, значит данный тест не может описать вас достаточно точно.

Лечить «комплекс угрожаемого авторитета» трудно, и наиболее эффективны профилактические меры, которые должен принять сам руководитель. Чтобы избежать «болезни», ему необходимо создать в коллективе климат здорового критицизма, основанного на деловом, принципиальном анализе ситуации, в которой действует организация.

Мы не случайно употребили термин «здоровый критицизм», поскольку не любую критику по отношению к «авторитетам» следует приветствовать. Мы должны помнить, что «авторитеты» — ценное достояние организации, и подрывать их столь же вредно, как и допустить, чтобы они «заболели». Не следует из вышеизложенного делать вывод, что защита «авторитета» — дело недостойное. Недостойны лишь действия, влекущие за собой последствия, опасные и для самого «авторитета», и для возглавляемой им организации.

Избавьтесь от комплекса угрожаемого авторитета или предупредите его возникновение с помощью программы индивидуального обучения. Вместе с личным куратором вы можете составить свой учебный план из всего каталога курсов таким образом, чтобы получить только интересные и необходимые вам знания в системной, концентрированной форме.

Copyright 2008 © Элитариум

(www.elitarium.ru).

Некоммерческое использование этого материала возможно со ссылкой на elitarium.ru, как на источник первой публикации.

«Увольнять или не увольнять», вот в чем вопрос. Как работать со «сложными» сотрудниками?

Компания — это больше, чем коллектив индивидуальных личностей. Это сбалансированный и четко функционирующий в одном стабильном темпе «организм». В компании есть ряд функций, и соответственно ролей, благодаря которым она двигается вперед и продолжает расти.

Но как быть в случае, когда социальный климат перестает быть положительным и конструктивным? Как понять, где именно пропадает теплота, сочетающая честность, прозрачность, заботу, прямоту и продуктивную работу? 

Одним из факторов возникших конфронтаций может быть токсичность отдельных членов коллектива — «сложных» или неконструктивных сотрудников.

Какие они, типы «сложных» сотрудников

  • Бунтарь — не признает правила, всегда имеет собственное мнение и точку зрения на происходящее. Часто такой сотрудник обладает колким чувством юмора, хорош в сарказме, иронии, провокациях на 1-2-1 и общих собраниях.

    В чем опасность?
    Именно он подрывает авторитет и дисциплину, деморализует коллектив, забирает «эфирное» время и внимание фасилитатора / менеджера.

  • Гиперперфекционист — тратит много времени на работу, не умеет делегировать, срывает сроки, не выполняет задачи, обвиняет всех вокруг в непрофессионализме и некомпетентности, и частенько критикует коллег.

    В чем опасность?
    Такой сотрудник вызывает агрессию и демотивирует коллектив, заваливает сроки.

  • Прокрастинатор — всячески избегает дополнительной нагрузки, забывает о просьбах и задачах, периодически исчезает из поля зрения и рабочего пространства.

    В чем опасность?
    Прокрастинатор абсолютно не эффективен. Он не справляется со своей работой или же делает ее некачественно, чем вызывает бунт в коллективе: «Почему-то ему сходит с рук? Ему можно, а нам нет?»

  • Жертва — человек-проблема, притягивающий трагизмы в свою жизнь. Он часто жалуется, страдает и очень нуждается в контроле работы и процессов. Часто жертва давит на чувство жалости и призывает его понять и простить.

    В чем опасность?
    Жертва забирает на себя внимание и негативно влияет на сотрудников-эмпатов. Как правило, сотрудник этого типа вызывает пассивную агрессию.

  • Сплетник — любит обсуждать других за глаза. Его эмоции превалируют над логикой, и он драйвится конфликтами и стычками в коллективе. Сотрудники этого типа объединяются в коалиции против кого-то или чего-то.

    В чем опасность?
    Развитие токсичных коалиций и подрыв доверия сотрудников друг к другу, развитие и поддержка конфликтов, психологических игр, в результате которых растет риск больших кадровых потерь.

  • Нарцисс — не любит работать в команде, проявляет надменность и пренебрежительное отношение к коллегам. Любит делать все «по-своему».

    В чем опасность?
    Поведение нарцисса стимулирует конфликты в коллективе, ведь он — абсолютный индивидуалист.

  • Сказочник — человек-идея и инициатива. В то же время, сказочник не доводит начатые и спланированные дела до конца.
    У такого сотрудника есть острая потребность во внимании, он говорит тогда, когда его не спрашивают и склонен винить других в своей недооцененности.

    В чем опасность?
    Принимая во внимания идеи и предложения сказочника вы можете расфокусироваться и начать тратить усилия на дополнительные проекты. При этом не ждите грандиозных результатов.

Подписывайтесь на рассылку статей для HR и рекрутеров! Будьте в тренде с Hurma 😉

Спасибо!

Вы подписаны!

Стоит ли расставаться со «сложным» сотрудником? 

Отвечая себе на этот вопрос есть шанс столкнуться с эмоциональными ловушками: 

  1. Ловушка невозвратных потерь: чем больше сил / времени / денег я вложил, тем больше я это ценю. Поэтому я буду продолжать работать с ним довеку.
    Но действительно ли вам ценен такой коллега и не жалеете ли вы потраченного времени? Возможно, стоит рассмотреть варианты?  
  2. Ловушка нагнетания: мы часто преувеличиваем или преуменьшаем важность незначительных событий. Сотрудник стабильно опаздывает на митинги на 10-15 минут? Коллега не заполняет ежеквартальных отчетов? Ваш подчиненный не ходит на тимбилдинги и игнорирует общие активности команды?
    Да, звучит обидно. Но с другой стороны, сколько пользы человек приносит вам, команде и компании вопреки вышеперечисленным случаям? 

Наш вердикт: уволить!

Если вы все же хотите принять максимально взвешенное решение и понять, «увольнять или не увольнять», вам поможет коучинговый инструмент Квадрат Декарта. 

Работа с ним проходит в 3 этапа.

Этап №1. Заполните следующую таблицу:

Пример: Сотрудник – Жертва-Сплетник

Этап №2. Пропишите важность критериев для себя по шкале 1-10. Поставьте рядом + или — в зависимости от того, это положительный или негативный для вас факт.  

Пример: Сотрудник – Жертва-Сплетник

Этап №3. Подсчитайте общий балл для двух вариантов решения вопроса: уволить / не уволить.

Пример: 

Результат: уволить.

Как работать с коллективом, чтобы предотвратить конфликт? 

Чтобы выстроить процессы, минимизирующие токсичные проявления сотрудников, используйте инструмент модели границ Ларри Превоста. Ее закон гласит, что конфликт начинается когда: 

  1. Не определены границы: что будет с сотрудником если он не зарелизил проект / прокрастинирует / находится не на рабочем месте в рабочее время.
  2. Есть неприятие авторитетов тех, кто устанавливает и обеспечивает границы: выйти из системы и назначить / попросить альтернативного, третьего человека, с кем есть больше точек соприкосновения и более тесный контакт.
  3. Не определены или не реализуются последствия границ.
    Важно прописывать, к чему приведет нарушение или не соблюдение правил и держать слово до конца. 

А если не увольнять?  

Часто причиной неконструктивного поведения сотрудника является его незакрытая потребность, которую вы можете помочь реализовать. А значит, люди ведут себя неконструктивно, потому что они хотят чувствовать себя важными, сильными, нужными, ценными, принятыми и т.п.

Давайте рассмотрим, какие бывают эмоциональные потребности «сложных» сотрудников и как с ними справиться, чтобы оставить человека в коллективе: 

  • Бунтарь хочет чувствовать себя важным.
    Как закрыть потребность: делегировать такому сотруднику важные задачи и назначить его ответственным за что-то.
  • Гиперперфикционист внутренне хочет чувствовать себя сильным.
    Как закрыть потребность: давать посильные проекты, помогать разделять задачи на подзадачи, акцентировать внимание на малейших успехах.
  • Прокрастинатор хочет чувствовать себя на своем месте и понимать смысл работы.
    Как закрыть потребность: напоминать о важности проекта и вклада сотрудника, сверяться, насколько интересен человеку его проект.
  • Жертва хочет чувствовать себя нужной.
    Как закрыть потребность: хвалить, признавать вклад в общее дело и давать внешние референции.
  • Сплетник хочет чувствовать принадлежность.
    Как закрыть потребность: делегировать сплетнику создание сообщества и организацию неформальных встреч.
  • Нарцисс хочет чувствовать себя особенным.
    Как закрыть потребность: давать индивидуальные особенные задания, уделять особое внимание и внешнее одобрение.
  • Сказочник хочет чувствовать себя реализованным.
    Как закрыть потребность: помочь реализовать хотя бы один проект, объяснить, как реализация идеи поможет проявиться.

Если вы видите, что человек ценен компании, и вам ничего не стоит принять во внимание его особенности и потребности, то избавиться от такого коллеги — точно не вариант. Сделайте шаг ему навстречу и, возможно, он пойдет навстречу вам. 


Авторские статьи и комментарии к ним отображают исключительно экспертизу и точку зрения их авторов. Редакция HURMA System может не разделять мнение авторов.

Как поступать с сотрудниками, которые подрывают ваш авторитет

Поделиться: Давайте справимся вместе

Когда-нибудь возникало такое чувство на работе, когда кто-то или что-то просто не устраивает сотрудника? Хотя лучшее практическое правило руководства — относиться к персоналу с уважением, и вы получите уважение обратно, есть один сотрудник, который, похоже, просто не хочет ладить. Они не следуют вашим указаниям, потому что уверены, что знают лучше вас и критикуют вас открыто или, что еще хуже, за вашей спиной.Чтобы ваше руководство и команда не сбивались с пути, вам нужно иметь дело с этим токсичным поведением. Вот как поступать с сотрудниками, которые подрывают ваш авторитет.

Как узнать, подрывается ли ваш авторитет?

Когда дело доходит до сотрудников, которые подрывают ваш авторитет, сотрудник может открыто говорить об этом, а может и не говорить. Они могут публично поставить под сомнение ваши идеи, или это может быть просто драматическим закатыванием глаз.

Самый большой ущерб — если они намеренно отклоняются от известного процесса или идут вразрез с вашими инструкциями.По сути, они решают, что им не нравится, как все делается, и поступают по-своему.

Почему они хотят вас подорвать?

Есть две основные причины, по которым они хотят подорвать ваш авторитет; они не уверены в себе или они просто не любят вас и хотят убедиться, что вы это знаете.

Они могут быть не очень уверены в своих навыках и способностях, поэтому им нужно перетянуть ваши.

Им также могут угрожать изменения, которые вы вносите в игру.Если вы меняете процессы или технологию, они могут перестать быть вашим экспертом. Например, они могут быть не уверены в своей способности изучать новую компьютерную программу. Если они критикуют его сейчас, когда он будет реализован, и им будет сложно его изучить, они могут ходить и жаловаться на то, что он не удобен для пользователя. Видите, это ваша вина , а не их!

Можно просто потереть их неправильно. Они ненавидят власть, вы слишком жизнерадостны, носите ярко-розовый цвет, а это их нелюбимый цвет.

Хорошо, последний пример немного глуп, но я просто хочу подчеркнуть, что их обоснование желания подорвать вас может быть вне вашего контроля. Но вы должны найти способ управлять этим токсичным человеком ради вашего лидерства и гармонии в команде.

Хотите убрать этих токсичных сотрудников из своей команды? Попробуйте использовать эти вопросы для собеседования, чтобы вообще не нанимать токсичных сотрудников!

Как поступать с сотрудниками, которые подрывают ваш авторитет

1.Выяснить источник враждебности

Если можете, попробуйте поработать детективом. Это типичное поведение для человека? Вы делаете серьезные изменения? Вы упустили их из-за возможности?

Вы также можете спокойно спросить сотрудника, заметили ли он какое-либо негативное поведение со стороны этого человека или имеют представление о комментариях, которые он может делать в столовой.

Эта информация поможет обосновать ваш подход на шаге 2.

Если вы не хотите вести трудные разговоры, вы можете проверить этот пост о том, как мотивировать себя вести сложные разговоры с сотрудниками.

2. Звоните им — первый разговор

Убедитесь, что вы оставляете отзыв каждый раз, когда они отклоняются от ваших инструкций или открыто грубо или враждебно относятся к вам. Внимательно выслушайте их ответ. Почему они отклонились?

Первый разговор должен быть случайным и давать им преимущество в виде сомнения. Либо они не понимали инструкций и не было злого умысла, либо отклонялись, потому что инструкции им не нравились.

Если им не понравились инструкции, спросите их, почему.У них может быть лучший способ что-то сделать. Убедитесь, что ваше эго не мешает услышать это, потому что вы злитесь из-за того, что они вас не слушали. Если у них есть отличная идея, которая может улучшить процесс, обсудите ее и посмотрите, что вы можете попробовать.

Если они не выполнили инструкции, потому что не хотят вас слушать, переходите к шагу 3!

3. Установите ожидания для рабочего места

Сообщите им, как они должны действовать как член команды и что их поведение контрпродуктивно.Они отдаляются от команды, когда подрывают ваш авторитет. Вся команда чувствует себя несогласной, когда они находятся на собрании, где возникает конфликт между людьми. Ожидается, что они будут уважительно относиться к вам, отдельным членам команды и идеям, которые разрабатываются в команде. Взамен они получат обратно уважение.

Сообщите им, что ваша дверь всегда открыта для обсуждения того, с чем они не согласны. Если они продолжатся, могут быть последствия, вплоть до расторжения договора.

4. Продолжайте беседы с четкими отзывами

Обязательно проверяйте каждый раз, когда разговариваете с ними об их токсичном поведении. Четко укажите, что они сделали, какое негативное влияние это оказало на команду, и повторите ожидания в будущем.

Документ, документ, документ! Если вы не знаете, что сказать и какие моменты затронуть в своем все более серьезном разговоре с ними, вы всегда можете использовать бесплатную Предварительную форму обратной связи .Чтобы узнать, как подготовиться к этим трудным разговорам, вы можете прочитать этот пост о том, как дать обратную связь сотрудникам, которым не хватает самосознания.

Когда дело доходит до того, как поступать с сотрудниками, которые подрывают ваш авторитет, будьте последовательны в своих сообщениях о влиянии их токсичного поведения на всю команду. Не позволяйте поведению скользить, потому что «они всегда были такими» Знаете что? Это поведение прекращается на вас.


Поделиться: Давайте управлять вместе

Как поступать с сотрудниками, которые подрывают ваш авторитет

Это неприятная ситуация, когда сотрудники подрывают ваш авторитет.Вам кажется, что вы все сделали правильно, но они просто не соблюдают никаких правил и положений, установленных руководством.

По мнению экспертов, вот как поступать с сотрудниками, которые подрывают ваш авторитет.

Если вы хотите оценить лидера, посмотрите, как он реагирует, когда кто-то ставит под сомнение его мышление, решения и общий авторитет.

Я не могу сказать вам, сколько раз мне приходилось иметь дело с менеджерами и лидерами, которые стонут, что члены их команды подрывают их авторитет, делают поспешные суждения и говорят, что такие вещи, как те, кто задает вопросы, не подходят для их команда.

Когда мы немного отодвигаем занавес, мы видим, что обычно в рассказе на больше , чем кажется на первый взгляд.

Менеджеры и лидеры по-разному реагируют на подобные ситуации. Менеджеры быстро выносят сводные суждения и в конечном итоге в своем отделе кадров говорят о подрыве их авторитета. Настоящие лидеры находят время, чтобы рассмотреть первопричину вопроса. Они начинают с идеи стремления понять, а не спешат с выводами.

Высокопроизводительные рабочие места воспитывают тех, кто бросает вызов существующему положению вещей. Они нарушают феномен группового мышления и задают такие вопросы, как «почему мы это делаем». Их также нелегко принять, и они хотят понять более глубокую мотивацию. Чем старше и динамичнее ваша команда, тем больше вопросов будет возникать, и нужно ценить критическое мышление.

Я приглашаю вас принять во внимание то, что разные точки зрения могут действительно помочь вам лучше работать и создать больше поддержки для вашей команды.

Вот четырехэтапный процесс, позволяющий объективно оценить, действительно ли сотрудник подрывает ваш авторитет:

Предполагать добрые намерения

Часто мы можем быстро принять решение о том, что кто-то не работает в команде, не подходит или является проблемным ребенком, просто задав один-единственный вопрос, который побуждает лидера.

Сделайте безопасным поднять руку. Создайте постоянное правило, которое позволит вашим людям задавать вопросы и поднимать проблемы, не чувствуя, что они будут наказаны.

Стремитесь понять

Вместо того, чтобы чувствовать себя атакованным, возьмите страницу из Семи навыков высокоэффективных людей и постарайтесь понять. Ключевая фраза здесь : «Помогите мне понять, что вы имеете в виду, когда говорите (вставьте сюда любой их вопрос)».

Слушайте сказанные слова, а не дожидайтесь возможности ответить. Если вы чувствуете необходимость проверить предоставленную информацию, ответьте «На основании того, что вы сказали, я понимаю, это правильно?»

Перефразируя их слова и подтверждая цифрой : «Я правильно понял?» является знаком понимания и позволяет сотруднику чувствовать себя услышанным.Вы также можете узнать первопричину того, почему этот человек возражает или создает дополнительные проблемы.

Будьте внимательны, он сказал, что они могут не знать, как звучит их первоначальный ответ, и дает им возможность сомневаться, пока не будет доказано обратное.

Ответьте соответственно

Большой секрет здесь в том, что вам не нужно быть всезнающим или правым все время. Ключевые фразы, которые следует использовать здесь: «Я не думал об этом» или «Я не знаю ответа на этот вопрос, но могу узнать» .

Если вы чувствуете, что ваши мысли / решение / лидерство являются правильным выбором после того, как предприняли шаги по принятию добрых намерений и стремлению понять, тогда начинайте двигаться вперед, преодолевая их возражения. Помогите им понять более широкое видение и обоснование решения.

Выберите один из трех — выровняйте видение, перенесите тему в таблицу или при необходимости перейдите на более высокий уровень

Если вы прошли шаги с первого по третий и получили поддержку от своей команды, начните рисовать будущее своего решения, над которым вы будете работать вместе.

Если у возражающего есть проблемы, которые, по вашему мнению, вы решили, поблагодарите их за высказанные мысли и расскажите им, почему вы все еще чувствуете себя согласным с видением, и получите согласие остальной части группы.

Если кто-то не хочет отказываться от этого, попросите поставить тему на стол и поговорите за пределами комнаты, используя 4-компонентную структуру. Обязательно поблагодарите их за желание выразить свое мнение, но твердо говорите им, что вы все будете двигаться в одном направлении, как команда.

Большинство ситуаций можно разрешить с помощью 4-ступенчатой ​​структуры. Последнее средство — только в том случае, если кто-то сознательно подрывает авторитет. В этом случае лучше всего обратиться за советом к HR. Если у сотрудника есть история упрямства, сообщите об этом в отдел кадров и попросите их помочь вам сориентироваться в том, как двигаться дальше.

Оставайся любопытным

Сохранять любопытство — это широко, особенно в контексте его применения к сотруднику, который подорвал авторитет менеджера.Я сломаю это. Но сначала — краткое обсуждение того, что значит оставаться любопытным в целом.

Любопытство и рассудительность противоположны, как говорят в мире коучинга. Когда мои клиенты чувствуют, что их осуждают, я работаю с ними, чтобы узнать об их текущем мировоззрении, различных способах переосмысления ситуации, о том, как они внесли свой вклад в ситуацию и чему они могут научиться.

Это процесс сохранения любопытства, который позволяет им сделать шаг назад, проработать свои эмоции по поводу ситуации и разработать рациональный, хорошо продуманный план действий.

Сохранение любопытства помогает предотвратить импульсивное и необдуманное поведение.

Многие менеджеры обижаются, когда узнают, что сотрудник подорвал их авторитет; они чувствуют себя осужденными. Кроме того, их беспокоит внешний вид и ущерб репутации (как долгосрочный, так и краткосрочный), который может нанести их подорванный авторитет.

Короче говоря, их эго срабатывает и защищает их от дальнейшего эмоционального вреда. В импульсивной реакции они могут наброситься на сотрудника, проявить молчание, саботировать усилия сотрудника … все это очень плохая реакция на эту ситуацию.

Сохраняя любопытство — им дается необходимая пауза, чтобы подумать и обдумать лучшие следующие шаги.

Что конкретно должно интересовать менеджера в этой ситуации?

  • Что такое AB-C:
    • Антецедент (что привело к этой ситуации)
    • Поведение (что именно сделал / не делал сотрудник, что было замечено)
    • Последствия (что такое влияние поведения этого сотрудника)?
  • Каковы намерения сотрудника? (в некоторых случаях сотрудник не намеревался подрывать авторитет своего начальника, однако в других случаях это был намеренный силовой ход.)
  • Каков мой текущий уровень политического и социального капитала?
  • Какую роль я сыграл в создании этой ситуации?

Ответы на вышеперечисленные вопросы проинформируют о стратегиях, которые менеджер может реализовать, чтобы справиться с ситуацией. Тем не менее, есть несколько ключевых передовых практик:

  • Обсуди: оставление такого поведения без внимания сотрудника обычно поощряет такое поведение больше (независимо от намерений). Прозрачная, искренняя и умелая обратная связь — инструмент №1 для руководителя.
  • Разработайте план действий: Поработайте с сотрудником, чтобы понять, что нужно изменить, чтобы добиться более приемлемого результата.
  • Задокументируйте: следуйте политикам и рекомендациям компании для надлежащей документации.

В ситуациях, когда сотрудник подрывал мой авторитет, это было во время нового повышения и / или в начале моей карьеры, когда я был слабым менеджером. Однако это может (и случилось со мной) случиться в любой момент вашей карьеры.

Обычно все начиналось с малого, например:

  • Запрошенные задачи отменены или выполнены так, как «они считали» лучше.
  • Несоблюдение установленных сроков.
  • Не рассказывать вам о специальных мероприятиях / встречах.
  • Поручить другим приходить к нему / ей для решения вопросов, которые не принимаются. Обычно он позиционируется (без вашего ведома) как «Он / она очень занят. Нам не нужно его / ее вовлекать. Это то, что я хочу, чтобы вы сделали.”

Отрубить голову :

  • Устранение неповиновения в зародыше.
  • Четко сообщите сотруднику , который вас подрывает: (1) описание его работы, (2) объем полномочий, (3) ожидания работы, (4) последствия.
  • Реализовать план личного улучшения с сотрудником-хулиганом, использующим вышеуказанный критерий; вместе с 90-дневным обзором.
  • Они могут подумать, что вы несерьезно. Запланируйте опрос как минимум (3) человек в течение следующих 90 дней. Обязательно проведите их по офису, когда человек, который вас подрывает, сидит в офисе. Вы можете подумать о том, чтобы познакомить их.

Кэти Маклафлин

Главный стратег и художник по трансформации | Основатель McLaughlin Method

В целом, мои отзывы для менеджеров касаются переориентации на слушание, восстановления связи с членами вашей команды и рассмотрения чего-либо с их точки зрения.

Если вы оказываетесь в месте, где вам кажется, что вас подорвали, у этой истории есть две стороны — это ваша реакция на то, что сделал другой человек, и его действия.

Все наши действия, эмоции и реакции происходят из нашего многослойного понимания людей. Наша точка зрения состоит из нашего опыта, социальных норм, системного расизма, религиозных влияний и гендерных предубеждений.

Мы не можем сразу понять, какие действия вам следует предпринять, когда вас подрывают как менеджера. Если мы так поступим, это отрицает саму сложившуюся ситуацию.

Проверь свои привилегии

Слишком долго динамика власти в отношениях между менеджером и служащими продолжала приводить к неравенству на рабочем месте.Наша собственная привилегия активируется, когда мы начинаем говорить о сотруднике, который нас подрывает.

Итак, прежде чем думать о реакции, подумайте о действиях вашего сотрудника. Запишите их и исключите из них всю свою эмоциональную реакцию. Определите факты того, что произошло. Затем спросите себя, отреагировали бы вы иначе, если бы этот человек был другой расы, пола или другой идентичности.

Если вы ответили «да», то вам нужно поработать, чтобы изменить эту реакцию и точку зрения.Выполняйте свою работу, прежде чем даже подумаете об ответе.

Ранение

Иногда ощущение того, что вас подрывают в роли менеджера, исходит из вашей собственной незащищенности. Я знаю, что синдром самозванца — это то, о чем говорят довольно часто, и люди любого роста и опыта могут испытывать синдром самозванца. Я говорю о неуверенности или синдроме самозванца не для того, чтобы нападать на вас, но вы признаете свою человечность.

По своей сути люди — вьючные животные.Все, что мы делаем, что может поставить под угрозу наше положение в наших социальных группах, может вызвать неуверенность, страх, беспокойство или даже депрессию. Поэтому для некоторых лидеров, которые чувствуют, что их подорвали, важно сначала взглянуть на себя и на то, почему у вас такая реакция.

Иногда действия наших сотрудников могут быть очень вредными. И я просто хочу это признать. Нехорошо быть подорванным. Часто, когда людям больно, они набрасываются на других. Это могло быть то, что случилось с вашим сотрудником.Найдите время, чтобы обдумать их точку зрения.

Прослушивание

Понимание первопричины враждебности вашего сотрудника — это первый шаг к исправлению этой ситуации. Как руководители, мы обязаны всегда прислушиваться к своим сотрудникам и уделять им внимание.

Токсичные рабочие ситуации можно разрешить, если мы осознаем проблемы, с которыми сталкиваются наши сотрудники, и приложим усилия, чтобы признать и разрешить их. Может существовать законная жалоба, которую необходимо рассмотреть, чтобы восстановить отношения с этим сотрудником.

Моделирование поведения

Как только мы сможем устранить причину этого токсичного поведения, нам также нужно будет убедиться, что мы моделируем поведение, которое хотим продолжать. Когда лидер демонстрирует навыки, которые он требует от своей команды, у команды есть возможность увидеть навыки в действии и увидеть, насколько эффективны эти навыки. Я

Для сотрудника демотивирует, когда менеджер просит о чем-то, чего он не хочет делать сам.Если вы начинаете моделировать токсичное или сложное поведение, как один из ваших сотрудников, вы неявно сообщаете им, что их поведение нормальное или приемлемое. Следите за собой — вы подорвали своих сотрудников?

Объясните свои ожидания

С этой ситуацией следует обращаться так же, как с любой другой ситуацией, с которой может столкнуться менеджер, а именно путем предоставления и предоставления эффективной обратной связи человеку, чтобы заставить его изменить свое поведение. Идея состоит в том, чтобы обсудить ситуацию и прояснить свои ожидания.

Как вы это делаете?

Во-первых, при предоставлении обратной связи важно определить проблему и объяснить влияние поведения, которое вы хотите изменить. Эта часть этапа планирования для предоставления обратной связи имеет решающее значение, потому что она заложит основу для того, почему вы в первую очередь поднимаете проблему. Да, человек может защищаться, когда вы пытаетесь дать совет, но способ минимизировать эту защиту — это в первую очередь объяснить, почему вы поднимаете этот вопрос.

Если человек подрывает ваш авторитет, он, скорее всего, не будет беспокоиться о вас и вашем успехе, поэтому вам нужно будет описать влияние поведения на человека, который этим занимается.

Вы захотите объяснить, что обращаете их внимание на ситуацию, потому что (и это очень важно) влияет ли она на них. Почему это должно быть заботой сотрудника? Под угрозой ли их работа? Замечают ли другие такое поведение и, следовательно, становятся менее склонными следовать их советам в других областях? Плохо ли выглядит Департамент, что может привести к снижению рейзов для всей команды?

Если вы правильно описываете влияние, вам должно быть легко заручиться поддержкой сотрудников для необходимости внесения изменений.В идеале воздействие поведения, которое необходимо изменить, должно быть представлено таким образом, чтобы человек, узнавший о воздействии, согласился с необходимостью корректировки.

Оттуда вы порекомендуете сотруднику конкретный план, которому он должен следовать, чтобы исправить такое поведение. Что именно вы хотите, чтобы сотрудник сделал, чтобы исправить ситуацию? Скорее всего, недостаточно просто сказать сотруднику, чтобы тот прекратил подрывать ваш авторитет, а, скорее, будет очень конкретным.

Когда я прошу вас что-то сделать, пожалуйста, заполните его до крайнего срока и сообщите мне в течение 24 часов после крайнего срока, если вы не сможете уложиться в срок.Если я попрошу вас сделать что-нибудь, если вы не согласны, внесите встречу в мой календарь, чтобы мы могли обсудить ее и посмотреть, есть ли лучший способ.

Понятно, что кто-то, кто в первую очередь подрывает ваш авторитет, может быть не готов услышать этот отзыв или внести изменения для решения проблемы.

Идея здесь состоит в том, чтобы дать человеку возможность сомневаться и работать над исправлением ситуации. Возможно, существует недостаток доверия, и если это так, вы хотите узнать больше о том, что вы можете сделать, если что-то еще, чтобы начать укреплять это доверие.

Если вы прилагаете некоторые усилия для решения проблемы и не можете добиться какой-либо поддержки, тогда, в зависимости от степени нарушения, вызываемого этим поведением, вам, возможно, придется включить этого человека в план повышения производительности, чтобы формализовать ваши ожидания — и вы захотят убедиться, что план включает в себя конкретные измеримые последствия, если поведение не изменится.

Четко обозначьте свои границы

Часто, когда дело доходит до обозначения границ, люди ходят вокруг да около, пытаясь избежать «напористости» или «резкости».Все это приводит к отсутствию ясности и благоприятной среде для недопонимания.

Когда вы говорите о своих границах, особенно с тем, кто изо всех сил пытается их уважать, помните, что быть ясным — значит быть добрым.

По теме: Как поступать с тем, кто не уважает границ

На примере

Как только вы установили границы с кем-то, стоит спросить себя, подаете ли вы личный пример в отстаивании этих границ.

Например, если вы установили границу со своим начальником, не позволяющую вам связаться по выходным, но продолжаете отвечать на рабочие электронные письма в субботу вечером, вы посылаете четкое сообщение о том, что не уважаете свои собственные границы, так почему должны другие люди?

Когда дело доходит до соблюдения границ, важно брать на себя личную ответственность и демонстрировать поведение, которое вы хотите, чтобы другие люди моделировали.

Все в порядке, уходя

Если кто-то постоянно игнорирует или не уважает ваши границы, это явный признак того, что он вас не уважает.В этом случае вы должны быть готовы отказаться от этих отношений.

Означает ли это подачу заявки на новую работу, прекращение отношений или передышку у друзей или членов семьи, важно, чтобы вы уделяли первоочередное внимание собственному психическому и эмоциональному благополучию.

В ходе своей карьеры вы неизбежно будете работать с кем-то, кто подрывает ваш авторитет, но в большинстве случаев это не имеет к вам никакого отношения.

Подрыв — это защитный механизм, который может быть симптомом более серьезной проблемы.Как люди, мы все хотим обезопасить себя от предполагаемых угроз или недостатков, которые могут привести в действие этот защитный механизм. Подрывное поведение может быть вызвано тем, что сотрудник не чувствует себя ценным или, что еще хуже, недоверием к руководству компании.

Как лидеры, мы должны подходить к ситуации с сочувствием, твердо придерживаясь своих ожиданий и авторитета.

Если вы обнаружите, что трудный сотрудник бросает вызов вашему авторитету и нарушает рабочий процесс, вот несколько шагов, которые вы можете предпринять, чтобы повернуть вспять курс:

Слушайте

Активное слушание — важный лидерский навык.Активное слушание — это способность глубоко сосредоточиться на говорящем, чтобы вы могли понять, чем они делятся, и реагировать так, чтобы они чувствовали себя услышанными.

Запланируйте встречу с сотрудником в соотношении 1: 1. Вызов их публично может обострить и без того нежелательную ситуацию. Пришло время слушать, а не лекции.

Управляйте разговором, помня об этих трех вещах:

  • Обратите внимание : Не отвлекайтесь и присутствуйте.
  • Перефразируйте : Поделитесь тем, что вы слышите.
  • Разъяснить : понять, что говорит говорящий, задав уточняющие вопросы.

Половина связи прослушивается. Слушание помогает нам понимать, строить отношения, улучшать сотрудничество и повышать продуктивность.

Задавайте важные вопросы

Самый эффективный способ понять подрывное поведение — это задать вопросы, вызывающие воспоминания. Углубляться.

Мое практическое правило — задавать открытые вопросы, которые начинаются с «, что, » и «, как, ». Избегайте вопросов, которые могут предлагать действия, на которые можно ответить «да» или «нет», и которые могут показаться осуждающими.

Используя вопросы « what » и « how », вы можете помочь кому-то раскрыть свою более глубокую мудрость, более эффективно решать проблемы и развивать более крепкие отношения.

Имейте сочувствие

Сочувствие означает, что вы действительно кого-то видите.У великих лидеров есть способность поставить себя на место других, чтобы изменить свою траекторию.

Когда кто-то подрывает поведение, я спрашиваю себя: «Чего они боятся» или «от чего они защищаются?» Например, находятся ли они в положении, когда задачи выходят за рамки их навыков? Они не уверены в своих силах? Были ли ожидания ясными или туманными?

Как менеджер, если вы сможете начать распаковывать и понимать, что происходит с человеком, вы сможете построить доверие и дух товарищества, чтобы преодолеть подрывное поведение.

Ко мне обращались многие менеджеры, чтобы в частном порядке обсудить этот деликатный вопрос. Это может случиться с кем угодно, но зачастую подрыв происходит, когда кого-то вновь назначают менеджером. Со стороны других сотрудников может быть некоторое недовольство или необоснованный вопрос.

Они стремятся подорвать работу нового менеджера, чтобы заставить его выглядеть неуверенно и неспособным справиться со своими новыми обязанностями. Естественно, у подрыва есть психологический аспект. Я объясняю менеджерам концепцию синдрома высокого мака.

Синдром высокого мака

Так это называет мой австралийский друг. Это зависть и ругательство по отношению к тому, кто поднялся на более высокий уровень, чем другие маки в этой области.

Быть высоким маком — значит выделяться. Вы достигли этого положения не без оснований. Конечно, некоторые будут смотреть на вас и чувствовать угрозу. Они будут пытаться сбить вас с толку и заставить выглядеть неспособным.

Связано: как вести себя с коллегами, которые говорят о вас за вашей спиной

Это может проявляться в форме грубых комплиментов, несогласия с вашими решениями или снисходительной позиции перед другими, притворства, что у вас есть лучшие альтернативы для бизнес-решений, чтобы обманом заставить вас изменить свое мнение, или кражи ваших великих идей, чтобы воплотить их в жизнь. хорошо выглядишь.

Но — что делать?

Адрес подрывника

Это может показаться пугающим, но я считаю, что лучший подход — обратиться к человеку, который подрывает. Противодействуйте такому поведению сразу после того, как они это сделали. Например, ваш подработчик говорит: «Как здорово, что вы придумали такое техническое решение — для женщины!»

Сделайте глубокий вдох и сразу же ответьте на этот комментарий. Спросите, почему вам делают комплимент наотмашь.Установите границы и прекратите делиться с этим человеком слишком много информации, если это возможно.

И помните — у вас все отлично, и вам нечего доказывать. Это их проблема. Постарайтесь, чтобы ваши положительные действия говорили сами за себя. К тому же, если они так и останутся, пусть это добавит масла в ваш огонь и даст вам стимул подняться еще выше.

Вы можете проигнорировать их или решить вопрос наедине.

Все зависит от частоты и степени их подрыва.Если оно незначительное и редкое, то нет смысла даже обращать на него внимание. Никто не любит мелкого начальника, который не может справиться хотя бы с некоторым противодействием и несогласием.

На ум приходит

«Говори тихо и неси большую палку». В конце концов, если у вас есть уверенность и уверенность в своих навыках, знаниях и авторитете, тогда нет необходимости сбивать с толку своих подчиненных.

С другой стороны, если кто-то постоянно пытается подорвать вас с явной преднамеренностью и желанием показать вас, уместна встреча один на один. Здесь вы должны сохранять самообладание и дать им возможность объяснить свои действия и попытаться определить их мотивацию.

Удобство, возможность высказывать свое мнение и даже ставить под вопрос решения сверху — это здорово, и это следует поощрять во всех организациях.

С другой стороны, вы должны строго проинформировать их о том, что необходимо выполнить определенные действия, в которых саботаж изнутри недопустим. Если человек не согласен с вашим стилем управления или ценностями компании, возможно, ему пора подумать об уходе.

В любом случае сотрудник должен покинуть собрание, зная, почему то, что он сделал, нанесло вред команде и почему его просили не продолжать действовать таким образом в будущем.

Жак Буфет

Карьерный эксперт, Зети

Дайте четкий ответ до того, как крапива вырастет

Один из лучших способов справиться с сотрудником, который подрывает ваш авторитет на рабочем месте, — дать ему четкую обратную связь до того, как крапива разрастется.

Дело в том, что большинство менеджеров не спешат с действиями. Они склонны думать о негативном влиянии прямого подчиненного на других членов команды, не давая им корректирующих отзывов с самого начала. В конце концов, это может привести к снижению морального духа сотрудников в масштабе всей команды и снижению доверия к вашим лидерским качествам.

Итак, если один из ваших сотрудников начинает подрывать ваш авторитет, запланируйте с ним встречу 1: 1, предоставьте корректирующую обратную связь и объясните, что им нужно делать по-другому в будущем.Также неплохо привести реальные примеры проступков со стороны сотрудника, чтобы ваше обсуждение было более эффективным.

Если в дальнейшем ситуация не улучшится, сообщите сотруднику о последствиях , что не обязательно означает увольнение. Это может быть перевод их в другую команду или сокращение бюджета на обучение.

Честно поговорить наедине

Любое напряжение или конфликт между вами и даже одним коллегой может негативно повлиять на вашу команду.Вот почему важно взяться за дело в лоб, а не ждать и надеяться, что проблема разрешится сама собой.

Если вы видите, что один из ваших сотрудников постоянно подрывает ваш авторитет, вам необходимо принять меры и поговорить с этим человеком. Ваша роль как менеджера — улучшить ситуацию и понять причины определенного поведения.

Мой совет — не принимать вещи на свой счет. Когда конфликты обостряются, мы часто думаем, что другие хотят унизить нас и недооценить нашу работу.Правда в том, что поведение наших коллег обычно не имеет к нам никакого отношения. Они могут испытывать трудности в разных сферах своей жизни, не связанных с нами или нашим стилем работы.

Хороший первый шаг — открыто спросить о поведении вашего сотрудника и найти способы улучшить ситуацию. Было бы неплохо сосредоточиться на конкретных вещах, которые не работают в вашем общении, и подумать о том, что можно сделать, чтобы улучшить его.

Ключ состоит в том, чтобы показать, что вы открыты для обратной связи и готовы приложить дополнительные усилия, чтобы внести изменения в свой стиль руководства.Такой подход поможет вам создать более приятную рабочую среду для вас и ваших коллег.

Джейсон МакМахон

Цифровой стратег, Bambrick

Заслужите уважение своими делами

Ваши усилия как лидера вызывают восхищение ваших сотрудников. Это означает, что вы подаете пример и можете делать все, что вы просите от других. Некоторые менеджеры пытаются завоевать уважение, внушая страх своим сотрудникам путем запугивания.Хотя это эффективно для обеспечения правоприменения, оно неэффективно для получения уважения. Персонал будет действовать в соответствии с пожеланиями такого начальника, но он не будет доверять ему и ценить его.

С другой стороны, многие менеджеры стремятся понравиться до такой степени, что они ставят под угрозу свою собственную руководящую роль, что приводит к плохим результатам для всей команды. Менеджеры, которые слишком небрежно относятся к своим сотрудникам, часто используются в своих интересах. Когда сотрудники понимают, что могут воспользоваться преимуществами начальника, они с меньшей вероятностью будут ценить его или ее как лидера.

Лучший способ завоевать уважение — заслужить его своими делами, руководствоваться ценностями, а не прихотями или настроениями. Все понимают, что когда менеджер принимает решения на основе ценностей, они будут обрабатываться одинаково и что решения не будут приниматься лично.

Это устанавливает рабочие отношения, в которых руководство может предоставить конструктивную обратную связь, не заставляя сотрудников чувствовать себя запуганными. Сотрудники чувствуют себя в безопасности и готовы работать как можно лучше, потому что знают, что могут доверять своему боссу.

Слушайте их голос

Найдите время, чтобы услышать, что говорит член команды. Что вызывает их неподчинение? Есть ли в их споре какие-то основания? Конфликт не может быть виной члена команды. Хороший руководитель дает возможность своей команде свободно говорить и находить решения для проблем на рабочем месте.

Оставить отзыв

Когда член команды постоянно подрывает авторитет лидера, ему может потребоваться обратная связь о том, как исправить свое поведение.Для лидера жизненно важно, чтобы руководство могло дать положительную обратную связь по исправлению своего поведения, не заставляя члена команды чувствовать себя атакованным или защищающимся.

Документ о неправомерном поведении

Если проступок члена команды неуместен, очень важно задокументировать его поведение для использования в будущем. Документация будет необходима только в том случае, если проступок продолжает приводить к приостановке или прекращению действия.

Завершение с последствиями

После первых трех шагов, если член команды все еще подрывает авторитет команды и руководства, пора установить последствия для своих действий.Последствия не означают немедленного увольнения, но могут означать перевод в новую команду или кратковременное отстранение.

Обращайте пристальное внимание, когда у кого-то дела идут плохо

Часто, когда сотрудник доставляет неудобства, мы теряем из виду, что на самом деле происходит. Мы раздражены, ситуация кажется невыносимой, и у нас уже сложилось мнение о сотруднике, поэтому мы отвлекаемся на что-то другое, избегая смеси избегания и самозащиты.

Однако лучшие менеджеры обращают пристальное внимание, когда у кого-то дела идут плохо.Они понимают, что их лучший шанс решить проблему — это иметь полное представление о ней, включая понимание точки зрения трудного сотрудника

Кроме того, в некоторых случаях простое прослушивание может спасти жизнь.

Вы можете узнать о реальной проблеме, которая не является виной сотрудника и которую вы можете решить; трудный сотрудник может резко измениться, пока он или она не почувствует себя услышанным, или вы можете обнаружить законные проблемы, которые необходимо решить.

Как человек, рано начавший профессиональную карьеру, я всегда производил впечатление молодой крови в коллективе. Моя дружелюбная внешность, всегда улыбчивая манера поведения и приветливость в данном случае не всегда были преимуществом. Все эти особенности сделали меня легкой мишенью для подрыва моего авторитета.

Когда я работал над обучением и построением коммуникативных процессов — мне приходилось иметь дело с агентами, которые, несмотря на меньший стаж работы и подчинение мне в вопросах коммуникации, подрывали мой авторитет.

В таких ситуациях я всегда сначала пытался понять другую сторону. В конце концов, понятно, что человек с гораздо большим жизненным опытом может дистанцироваться от человека, который с точки зрения возраста кажется еще очень молодым. Часто причины были разные, но наблюдение позволило мне лучше сориентировать следующие шаги.

Ориентация на дружеское, но точное общение

В своей работе я всегда ориентируюсь на дружеское, но четкое общение. Я поступаю так же и в подобных делах.Первый разговор должен быть случайным и мягко информировать о том, что таких ситуаций не может быть. Я также всегда стараюсь дать мгновенную обратную связь каждый раз, когда кто-то отклоняется от моих инструкций или открыто грубо.

Определите четкие ожидания

Когда такой разговор не получается, я перехожу к конкретным деталям и устанавливаю четкие ожидания. Я информирую другую сторону, что ожидается, что они будут действовать как член команды, и что их поведение контрпродуктивно и создает недружелюбную атмосферу в команде

После таких обсуждений я гарантирую, что я провожу регулярные последующие беседы с четкой обратной связью, чтобы обе стороны четко понимали свои ожидания и обязанности.

Я по натуре примирительный человек, и в личной жизни я всегда иду на компромисс и ставлю других выше себя. Тем не менее, этот опыт научил меня тому, что напористость необходима для эффективной работы.

Дайте им четкую обратную связь

Очень хороший способ справиться с сотрудниками, подрывающими ваш авторитет, — дать им четкую обратную связь. Когда сотрудник бросает вызов вашему авторитету, естественно размышлять о его плохом поведении и жаловаться на него другим.Некоторые менеджеры тратят месяцы, беспокоясь о трудных сотрудниках, даже не внося им прямого поведенческого вклада.

Предоставление жесткой и разумной обратной связи, без сомнения, одна из самых сложных задач, которые должен выполнить лидер. Однако это один из самых важных навыков, который вы должны приобрести как лидер. Великие лидеры учатся делать это хорошо и готовы сделать это, если и когда возникнет необходимость.

Стоит потренироваться вносить коррективы в своих сотрудников и привыкнуть к этому.

Имейте в виду, что они летают вслепую без вашего участия. Сообщите сотруднику, что ему нужно делать лучше, чтобы исправить свое негативное поведение и, как следствие, повысить свои шансы на успех. Предоставляя этот тип поведенческой обратной связи, лучший способ — уменьшить защитную реакцию другого человека и предоставить ему соответствующие детали, необходимые для изменения.

Считайте проблему решенной, если сотрудник осознает свое плохое поведение и приступит к корректировке обратной связи после того, как вы выполнили эти две меры.Если состояние не изменится, потребуется принять следующие дополнительные меры.

Джон Берри

Генеральный директор и управляющий партнер Berry Law

Слушайте сотрудников и собирайте их мнение

Как фирма, специализирующаяся в нишевой области, мы должны поддерживать профессионализм и придерживаться параметров, которые предлагает юридическая литература. Если у нас есть сотрудник, практикующий методы, которые каким-либо образом подрывают нашу цель, это сводит на нет нашу миссию — проявлять максимальное уважение к нашим клиентам.

Кроме того, предположим, что есть перебои в работе, не связанные с нашими клиентами, но все же отвлекающие внимание или попытка нарушить правила компании. В таком случае это может нанести ущерб единству нашей команды.

Если это произойдет, лучше всегда прислушиваться к мнению сотрудника и собирать его точку зрения. Первой вашей оценкой должно быть предположение, что сотрудник является ценным активом, который стоит держать при себе. Предлагайте ценные отзывы, следуя продуманному процессу, включающему документирование поведения, и при необходимости примите меры в соответствии с политикой вашей фирмы.

Мирное разрешение — это то, чего хотят все. Однако, в конце концов, доверяйте своим инстинктам и следуйте тому, что, по вашему мнению, лучше всего для компании.

Ищите явные признаки токсичной окружающей среды

Токсичная среда может начаться в одном отделе, но может распространяться как лесной пожар. Если вы слышали поговорку «в каждой группе по одному», это обычно правда. Всегда есть один член команды, который должен выйти за рамки и действовать как кто угодно, только не член «команды».

Вот почему руководителям важно обращать особое внимание, когда сотрудник, кажется, не особенно рад помогать другим сотрудникам или начинает подрывать свой собственный авторитет, когда предоставляется возможность.

Этот тип менталитета «ради себя» остановит весь персонал и сделает командную работу делом прошлого. Вот почему так важно проводить регулярные встречи и подчеркивать, насколько важно, чтобы все работали в команде.

Когда возникает конфликт, требующий вмешательства, обязательно открыто подчеркивайте ценности компании и придерживайтесь их при принятии решений о том, как разрешить конфликт, особенно когда он касается вас.Это может создать еще более самобытную корпоративную культуру и избавить рабочее место от токсичных людей и их токсичных черт.

Установить последствия

Иногда проблемное поведение сохраняется даже после того, как вы поделились четким отзывом. Если такое происходит в вашей команде или отделе, пора конкретизировать.

Обычно я даю сотрудникам с проблемами поведения восемь недель, чтобы они изменили свое мнение. В течение этого времени я удостоверяюсь, что сотрудник пользуется моей полной поддержкой и вниманием.Я также делаю корректирующую обратную связь по мере необходимости, а также устанавливаю правильные ожидания относительно того, чего ожидать, если поведение сохранится.

По моему опыту, это работает в девяти случаях из десяти. Тех, кто по-прежнему упорно трудится, переводят в другую команду или увольняют, если их действия сильно и существенно повлияли на работу или коллег.

Николь Грэм

Тренер по стилю жизни и взаимоотношениям, Womenio

Подойдите к сотруднику с единственной целью: положить конец клеветнической деятельности .

  • Четко сообщите сотруднику о целях, целях и ценностях бизнеса.
  • Опишите, как определенные события, которые вы зарегистрировали, ставят под угрозу фундаментальные убеждения компании. Обоснуйте негативные последствия каждого события.
  • Обсудите изменения, которые сотрудник должен предпринять для обеспечения своего успеха и успеха компании.
  • Предложите свою помощь.
  • Определите мотивацию самоубийственного поведения сотрудника.Определите, является ли его поведение просто неуважительным или следствием проблемы с контролем. Определите, пытается ли он быть милым или забавным.
  • Спросите, что вы можете сделать, чтобы помочь ему изменить свое поведение. Предложите профессиональную терапию, но не принуждайте ее, если вы считаете, что личные трудности сотрудника этого заслуживают.
  • Если его проблемы носят организационный характер, тренируйте его, прислушивайтесь к его мыслям и посоветуйте ему более благоприятный исход как для него, так и для компании.

Эвелина дыня

Глава отдела по работе с людьми и культурой, Tidio

Будьте внимательны и осторожны

Мы должны попытаться разобраться в неуважительном поведении и понять, что за ним стоит. Мы должны подумать о ситуациях, когда возникает подрывное поведение, и спросить себя: есть ли шанс, что наши сотрудники были правы, когда возражали нам? Испытывают ли мои сотрудники какие-либо трудности, о которых мне следует знать? Выявив корень проблемы, мы можем быстро решить ее и начать работу над планом улучшения.

Назначьте встречу один на один, чтобы предоставить честную и прямую обратную связь

Обеспечивайте честную и прямую обратную связь с сотрудниками каждый раз, когда они открыто не уважают нас, и точно объясните, чего мы от них ожидаем, какое поведение неприемлемо и почему.

Мы также должны как можно скорее назначить встречу один на один и попытаться спокойно, но твердо обсудить неподобающее поведение. Мы должны стараться не защищаться во время разговора, приводить конкретные примеры подрывного поведения и избегать общих обвинений, не подкрепляя их вескими доказательствами.Однако, если сотрудники не хотят сотрудничать и не хотят меняться, пора предпринять дополнительные шаги.

При необходимости используйте план повышения производительности

Мы можем подготовить двухмесячный план улучшения, чтобы помочь нашим сотрудникам исправить свое поведение. Что очень важно, мы должны поддерживать их в этом процессе и при необходимости делиться корректирующими отзывами.

Если худшее дойдет до худшего, а сотрудники по-прежнему подрывают наш авторитет и не хотят сотрудничать с нами, нам следует подумать о переводе их в другую команду.

Кристофер Кларк

Генеральный директор, PlanM8

Вы должны быть твердыми

Так же, как я говорю своим детям: «Я не спрашиваю вас, я говорю вам» . Вы должны использовать такие твердые фразы: «Это должно быть сделано до конца дня сегодня» или «Я хочу, чтобы вы начали работать над этим прямо сейчас» .

Если они говорят, что хотят сделать что-то еще, это не ваша просьба — вы можете просто сказать: «Это ваш текущий приоритет». Ваше намерение — не показаться грубым или требовательным, а на самом деле более непоколебимым.

Будьте дружелюбны, но не слишком близки

С этим сотрудником вы хотите быть всегда дружелюбными, но не обязательно друзьями. Необязательно быть лучшим другом для всех. Вы должны быть дружелюбными и твердыми, но не лучшими друзьями.

Попытайтесь привлечь их на свою сторону

Это больше похоже на долгую игру, но она определенно может творить чудеса.Вне прямых приказов спросите у этих людей их мнение. Попросите их о помощи, если они более осведомлены в определенных областях, чем вы. И проявите им благодарность, сказав спасибо.

Если люди чувствуют, что вы уважаете их, им труднее проявлять неуважение.

Показать важность дисциплины

Лично я стараюсь этого не делать. Но реальность такова, что каждый должен понимать, что есть линия. И в какой-то момент действия людей должны иметь последствия.

Вы не можете постоянно спорить или оправдываться перед сотрудником, особенно перед группой. Дебаты или конструктивные вопросы — это здорово! Однако сотрудники должны знать, насколько далеко. А иногда единственный способ дозвониться до кого-то и заставить его выслушать — это изложить это в письменной форме.

Помню, однажды один из наших менеджеров пытался устроить пикник для своей команды. Он был новым сотрудником компании и действительно хотел, чтобы его команда работала как одна команда.Он думал, что это способ сблизиться, на мой взгляд, он был прав.

Как бы то ни было, после первоначального предложения у него были все на борту. Два дня спустя во время подведения итогов один из крайне негативных людей решил объявить перед командой, что это глупая идея. Что она не пойдет и сомневается, действительно ли кто-то хочет это сделать.

Этот менеджер был сбит с толку и спросил мое мнение. Мое мнение заключалось в том, что я бы сделал следующее: я бы оттащил ее в сторону после того, как это случилось, и наедине я твердо сказал бы ей, что такая грубая вспышка перед командой недопустима.Она могла легко и незаметно пойти к менеджеру или ко мне и отказаться.

Также я хотел бы спросить ее мнение о том, как создать лучшую команду. Вы лидер, и именно вы должны нести ответственность за то, что делается и что не делается под вашим контролем. Всегда помни об этом.

Андрей Чорный

Идеолог и генеральный директор, Plerdy

Продолжили обсуждения и дали четкие отзывы

Лучший способ справиться с сотрудниками, которые подрывают ваш авторитет, — это последующие обсуждения с четкой обратной связью.Если вы поговорите с ними об их ядовитом отношении, обязательно проследите за ними. Объясните, что они сделали, какое негативное влияние это оказало на команду, а также цели на будущее.

Будьте ясны в своих сообщениях о влиянии их токсичных действий на всю команду, когда имеете дело с сотрудниками, которые угрожают вашему авторитету. Не позволяйте плохому отношению ускользнуть, потому что «они всегда были такими». Вы должны положить конец этой акции.

Чтобы избежать хаоса на рабочем месте, важно, чтобы голос властей был услышан и уважался.Однако в каждой организации есть хоть какие-то нарушители правил. Эти сотрудники отказываются подчиняться правилам и нормам, создавая дисбаланс в рабочем пространстве.

Следующие методы могут помочь вам лучше справляться с сотрудниками, которые подрывают ваш авторитет:

Пусть говорят первыми

Упрямые люди часто имеют твердые взгляды и говорят правдивее, чем другие. Поэтому важно выслушать своих сотрудников, которые отрицают полномочия, прежде чем выносить суждения.

Однако, даже если их жалобы окажутся обоснованными, ваши действия должны быть сохранены. Их отзывы могут помочь вам понять, как вам нужно обращаться со своим авторитетным голосом.

Немедленно устраняйте любые нарушения.

У сотрудников все время могут быть проблемы с полномочиями или разногласия. Однако неправомерное поведение при доставке их проблем не должно допускаться и требует немедленного решения.

Необходимо спланировать последствия неприемлемого поведения

Умение прощать — не лучший вариант для сотрудников, которые не соблюдают правила и нормы организации.Следовательно, должны быть четкие предупреждения и должны быть приняты меры, если такое поведение продолжается на рабочем месте.

Артур Иинума

Президент, ISBX

Узнайте их мотивацию

Проведите небольшое исследование, чтобы выяснить, почему ваш сотрудник ведет себя подобным образом. Что-то, что вы сделали, их расстроило? Чувствуют ли они, что их не уважают или недооценивают? Поговорите наедине с другими членами команды, которые могут дать вам некоторое представление о соответствующем сотруднике.

Обратитесь к ним напрямую

Отводите сотрудников в сторону каждый раз, когда они подрывают ваш авторитет. Попросите их объяснить свое поведение и внимательно выслушайте их ответ. Не спешите судить и сосредотачиваться на понимании их точки зрения. Будьте открыты к тому факту, что у них может быть веская точка зрения, которую стоит выслушать.

Определите четкие ожидания

Сообщите вашим сотрудникам, что они должны работать как член команды и что их поведение разрушительно.Они не только подрывают ваш авторитет, но и мешают совместной работе всей команды. Дайте понять, что они должны уважать вас и других членов команды, чтобы получить взамен уважение.

Профилактические меры при приеме на работу

Использование эффективных методов приема на работу во время собеседования является важной частью смягчения потенциального неповиновения за счет выбора правильных кандидатов, которые намереваются сделать свою работу приоритетной по сравнению с доминирующим положением на рабочем месте.

Исключение кандидатов, которые ведут себя так, как будто они «все знают», кажутся «чрезмерно самоуверенными» или дают какие-либо указания в виде замечаний или комментариев, что им не хватает терпения для продвижения по службе или разных стилей работы, жизненно важно для профессиональной гармонии.

Связанные: Как справиться с «Всезнайка»

Обратите внимание, что важно понимать различие между сотрудником, которому необходимо доминирование, и сотрудником, который хочет совершенствоваться и продвигаться вверх.

Научитесь отпускать

Быть в управлении может иметь коннотативное значение для подчиненных И людей, носящих этот титул.Во-первых, никто не идеален, и все делают ошибки, особенно в управлении. Проблема возникает, когда менеджеры и начальники не берут на себя ответственность и не признают, что допустили ошибку.

Иногда сотрудники чувствуют необходимость подорвать авторитет своих руководителей, потому что руководитель дает им основания полагать, что они не подходят для их должности (а некоторые не подходят).

Ошибка, которую легко совершить руководителем, может иметь множество негативных последствий для сотрудников, которые, как ожидается, уберут беспорядок.Признавая свои собственные ошибки и недостатки, руководители могут воспитывать уважение и могут избежать подрыва со стороны сотрудников, которые, честно говоря, просто не хотят выполнять больше работы из-за ошибок, которых они не совершали.

Будьте активными

В конце концов, к сожалению, могут быть подчиненные, которые имеют менее позитивные и неоправданные аргументы в пользу подрыва босса или начальника. Реальный способ избежать опасной эскалации для любой из сторон — выполнить несколько шагов:

Задокументируйте все, что составляет подчинение, неправомерное намерение или что-либо еще, что кто-то может использовать против вас.Ссылайтесь на него только в том случае, если есть причина доказать свою невиновность.

Будьте общительны во время встреч с руководством и индивидуально с вашим руководителем. Не обвиняя, позвольте людям, которым необходимо знать, что происходит в межличностных отношениях, что-то может быть необычным или потенциально беспокоящим.

Узнайте больше о мотивах неподчинения. Общаясь с сотрудником, проявляйте профессионализм, вежливость и понимание и отвечайте, а не реагируйте.

Помните, что вы здесь, чтобы делать свою работу

Как человек в менеджменте, наблюдающий за другими, ваша работа должна максимизировать их эффективность. Если у кого-то нет злой воли, но, возможно, он проявляет инициативу и хочет признательности, избавьтесь от своего эго и позвольте ему действовать так, как он действует. В конечном итоге о вас судят по вашей способности побуждать других к работе, поэтому нет ничего плохого в том, что другие получают похвалу или похвалы за свой тяжелый труд.

Зак Рис, CPA

Сертифицированный бухгалтер-бухгалтер | Главный операционный директор, Colony Roofers

Всегда снижать эскалацию ситуации

Заманчиво бороться с огнем огнем, но худший способ справиться с подрывающим вас сотрудником — это также быть пассивно-агрессивным и конфронтационным.

Всякий раз, когда ваш вызывающий служащий подрывает вас публично, просто узнайте его комментарий и разрядите ситуацию с помощью комментария типа : «Я ценю ваше понимание, Боб, но я думаю, что другие в группе хотят перейти к следующей части проекта. ”

Поговорите с сотрудником наедине

Публичное противостояние непокорным служащим просто подольет масла в огонь. Если ситуация накаляется, всегда просите поговорить с сотрудником наедине.

Если другие сотрудники увидят, что вы двое вступаете в очень эмоциональный спор перед группой, это заставит вас выглядеть ужасно как лидер и заставить других подумать: «Ух ты, так что если у меня возникнут какие-либо проблемы с боссом, это как с этим будут обращаться? »

Проявите сочувствие и проведите «контрольную проверку»

При проверке обвинений вы немедленно обращаетесь ко всем спорным моментам, которые есть у вашего сотрудника, чтобы показать ему, что вы сочувствуете его точке зрения.

Например, если кажется, что он считает вас микроменеджером и не дает сотрудникам достаточной автономии, вы можете сказать «Я знаю, что вы думаете, что я микроменеджер, который не дает вам и вашим коллегам достаточной свободы. принимать собственные решения в проектах. Я полностью понимаю, почему вы так думаете ».

По сути «обвиняя» себя, вы разрядите ситуацию и обезоружите сотрудника от его жалоб. Это невероятно эффективно.

Учитывайте контекст

Когда сотрудник начинает подрывать ваш авторитет, в его работе есть множество переменных.Это может быть потому, что они считают вас угрозой, не уважают вас, считают, что они знают больше, чем вы, о конкретном предмете и так далее.

Сотрудники делают это в большинстве случаев, потому что они разочарованы или недовольны, поэтому убедитесь, что вы дошли до сути их поведения, чтобы вы могли принять наилучший курс действий.

Четко заявляйте о недопустимом поведении

Укажите, что сделал сотрудник, и четко и профессионально объясните, почему это неприемлемо.Лучше сделать это при первых признаках такого поведения, чтобы оно не сохранялось.

Вы можете поговорить с ними наедине, чтобы недвусмысленно сказать им, что такое поведение должно прекратиться, а затем дайте им конкретные инструкции о том, что им следует делать в будущем. Сделайте акцент на последствиях своих действий, если они будут продолжать.

Паула Глинн

Бизнес-тренер | Директор по поисковому маркетингу и цифровой стратегии, Pixelstorm

На примере

Лучший способ справиться с сотрудниками, которые подрывают ваш авторитет, — это быть достаточно компетентными, чтобы все знали, что вы лучше их.Также прислушайтесь к тому, что неуважительные сотрудники говорят о вашем авторитете и эффективности.

Когда вы относитесь ко всем справедливо, работаете лучше, чем все остальные, и если вы более квалифицированы и осведомлены, чем сотрудники, которые подрывают ваш авторитет, их действия и отношение будут неоправданными.

Это определит корпоративную культуру вежливого обращения с сотрудниками — даже если они оспаривают ваш авторитет — и опровержения их мнения вашей работой.

Прекратить микроменеджмент

Одна из наиболее очевидных причин того, что ваши сотрудники подрывают ваш авторитет, заключается в том, что им не нравится ваша привычка управлять ими на микроуровне.

Итак, лучший способ иметь дело с людьми, которые бросают вызов или подрывают ваш авторитет, — это поддерживать с ними необходимое расстояние и пространство и позволять им выполнять свою работу свободно и независимо. Это заставит их уважать вас и перестанет подрывать ваш авторитет.

Обратите внимание

Когда сотрудник проявляет жесткость, некоторые руководители вначале пытаются составить мнение о человеке и перестать обращать внимание на то, что на самом деле происходит.Мы раздражены, и ситуация кажется безнадежной. В результате мы считаем, что лучше всего отвлечь наше внимание; часто это своего рода самозащита и избегание.

Однако выдающиеся лидеры понимают, что лучший способ действий в этих обстоятельствах — повысить свою бдительность. Они пытаются получить наиболее полную картину возможной проблемы — это включает в себя понимание точки зрения проблемного сотрудника.

Часто это первый шаг к решению проблемы.Действительно, во многих случаях простое слушание и уделение внимания разрешит проблему. Вполне вероятно, что у сотрудника есть реальные опасения, к которым вы можете обратиться.

Кроме того, вы можете узнать о законной проблеме на рабочем месте, которая не является обязанностью сотрудника и должна быть устранена. Как только крутой сотрудник почувствует, что его слышат и ценят, он может даже начать вести себя по-другому.

Как тактично обращаться с сотрудниками, которые подрывают ваш авторитет

Анекдоты — определенно лучший способ объяснить любой процесс или систему, поэтому вот мои два цента о том, как обращаться с трудными сотрудниками.Инцидент, о котором рассказывается в этом событии, произошел еще в 2012 году — не так давно, а какая жизнь без какого-то мелодраматического эффекта. Это был год, когда я закончил разработку и получил свою первую работу по продажам в небольшой компании по веб-разработке в Ченнаи. Как и большинство менеджеров, мой первый был не самым приятным для работы, и именно во время помолвки моего брата я обнаружил, что дьявол действительно ходит в человеческом обличье.

Изображение: Shutterstock

За день до помолвки мне позвонили, и мое трехдневное пребывание сократилось до однодневной беготни вокруг столба, чтобы опубликовать кошмар.Как бы я ни рассуждал, дьявол уже решил мою судьбу, и в знак своей незрелости я поспешно вышел из офиса. Чтобы подлить масла в огонь, я взял дополнительный дневной отпуск, чтобы действовать ему на нервы.

Это нарушение вызвало тревогу в организации, и через месяц со мной связался сам генеральный директор с просьбой прислать письмо с извинениями. Итак, мое неповиновение было актом, скорее нарушающим мои права, чем своенравным сотрудником, но я явно подорвал авторитет менеджера, за что меня могли уволить.

Что делать, если вы менеджер или генеральный директор, который работает с сотрудниками, которые без всякой рифмы или причины подрывают ваш авторитет? Что вы делаете? Когда чину или положению не уделяется должного внимания, это очень тревожно. Это когда вы должны быть готовы принять меры, потому что, если их оставить без присмотра, они становятся безвозвратными.

Вот что вам следует делать, чтобы сохранять контроль:

Будьте жесткими, но рассудительными

Если вы поклонник Игры престолов, вы бы заметили, что все короли, королевы и лорды продолжают звенеть своими рогами, вводя себя по рангу.Что ж, делать это необязательно. Как это смешно: «Я Рахул, генеральный директор сотрудников здесь, вице-президент моей предыдущей компании, продал свой предыдущий стартап за 80 000 долларов и припарковал Audi A6 возле моего дома». Вместо этого тона вашего приказа или просьбы будет более чем достаточно, чтобы сдвинуть дело с мертвой точки. «Я хочу, чтобы это было сделано. Теперь!» будет работать с кем-то, кто пытается подорвать ваш авторитет, но нет смысла использовать его против того, кто слушает ваши команды. Разумно употребляйте грубые слова. «У нас этого не происходит», «Мы не можем позволить себе такие задержки», «Я хочу, чтобы вы немедленно над этим поработали» и т. Д., это предложения, которые кажутся авторитетными и удобными для вашей роли.

Будьте дружелюбны, но не дружите со своими сотрудниками

Вы же не хотите говорить со своим сотрудником о проблемах с ипотекой, не так ли? Нет. Вы можете быть тем милым начальником, которым все продолжают бредить, и быть дружелюбным — это прекрасно, но не стремитесь дружить с ними. Когда сотрудники увидят в вас друга, будет сложно добиваться результатов. Будьте осторожны, придерживаясь этой линии — будьте дружелюбны и проявляйте интерес к личной жизни.

Притянуть их к себе

Легче сказать, чем сделать. Сотруднику, который вас подрывает, тяжело рискнуть из-за вас. Сделайте так, чтобы им было проще присоединиться к вам, не обвиняя их в непослушании. Предложите им высказать свое мнение, попросите их помочь в вещах, которые вам не по силам. Поблагодарите их за хорошую работу. После определенного момента становится трудно выступить против того, кто вас уважает. Говорите с ними так, будто знаете, что из них выйдет только хорошее.

Увольте их

Разве это не сильно? Кто из вас слышал о « саам дхаам дан бедх »? Это был Чанакья, главный советник Чандрагупты Маурьи, который закодировал этот принцип переговоров. Чтобы объяснить это, давайте возьмем перспективу взаимоотношений начальника и сотрудника. Используйте эту технику переговоров при возникновении проблем. « Sham» здесь означает, что начальник объясняет вам важность работы. « Dham » — это следующий шаг, на котором вас осыпают подарками, чтобы успокоить вас или заставить работать. ‘Dand’ — это когда вы говорите ему, что соблюдение линии будет иметь последствия, в то время как «Bedh» означает полное уничтожение, которое в этом случае вы можете истолковать как стрельбу. Следуйте указаниям Чанакьи neeti , когда вы знаете, что нет другого способа исправить ситуацию.

Самоанализ, чтобы понять, почему подчиненный не слушает вас и пытается подавить. Связаны ли глубоко укоренившиеся проблемы с тем, что вы сделали, или с отражением того, кем является другой человек? Есть ли в их личной жизни какие-то проблемы, из-за которых они выражают разочарование своей работой? Задавайте вопросы этому человеку, прежде чем предпринять решительные шаги.

Читайте также: что делать, если ваш сотрудник — машина для оправдания

Работа с трудными сотрудниками (8 советов, как добиться успеха)

Если вы имеете дело с трудным сотрудником, следующие шаги могут помочь вам разрешить ситуацию.

1. Критика поведения, а не людей

Имея дело с проблемным сотрудником, важно сосредоточиться на конкретном поведении, а не на личных факторах. Ваша роль — не судить их. Это не только может привести к непродуктивному конфликту, но и вряд ли поможет разрешить поведение.

Цель состоит в том, чтобы найти способ остановить неприемлемое поведение вашего коллеги и помочь исправить поведение, которое излишне затрудняет работу с ним. Ваша роль — поддерживать их и искать решения.

Люди не всегда осознают, как их поведение влияет на их работу и окружающую среду. Начните с привлечения их внимания без конфронтации. Если возможно, предполагайте добрые намерения. Помните, что не все трудные сотрудники намерены быть трудными.

Затем дайте им конкретные примеры их негативного поведения, чтобы помочь им понять проблему.

2. Определите причины проблемы

Причины поведения сотрудника уникальны для каждого человека. Вот почему необходимо определить причины, прежде чем решать проблему.

Это могло быть связано с:

  • Их работы
  • Отношения с другими коллегами
  • Личные проблемы, мешающие им выполнять свою работу надлежащим образом

Как руководитель, вы обязаны найти первопричину проблемы и решить ее.

3. Будьте открыты для отзывов

Проблемное поведение может быть результатом восприятия и опыта сотрудником своей рабочей среды.

Менеджеры должны быть открыты для получения обратной связи. Это может быть связано со стилем управления или любой другой проблемой, которая может быть у вашего сотрудника в организации.

Создайте безопасное пространство, в котором ваш коллега может выразить свое мнение.

Используйте активное слушание, чтобы понять, о чем они говорят. Слушайте версию истории вашего сотрудника без предубеждений.

Иногда сложному человеку просто нужно, чтобы кто-то его выслушал и понял. Это часто помогает изменить их отношение и поведение.

(Источник изображения)

4. Дайте четкое указание

Как руководитель, важно четко доносить свои инструкции, чтобы быть эффективными.

В конфликтной ситуации у вас есть две основные цели:

  • Пусть ваш коллега ослабит защиту.
  • Передайте им информацию, необходимую для улучшения своего поведения.

Для этого вы должны дать четкую и подробную обратную связь о поведении сотрудника, включая конкретные примеры.

5. Запишите ожидания и конкретные последствия

Документируйте любые ожидания и изменения в поведении вместе со своим коллегой.

Разработайте план, устанавливающий цели, временные рамки и регулярные оценки прогресса. Таким образом, вы оба будете на одной странице.

Также важно задокументировать любые последствия неспособности внести необходимые изменения в поведение.

В большинстве случаев человек отнесется к делу более серьезно, если у него есть четкий план и он осознает последствия бездействия.

6. Отслеживайте прогресс

После того, как вы разработали план действий для своего сотрудника, следующим шагом будет отслеживание его прогресса. Это поможет им достичь поставленных целей в установленные сроки.

Способы отслеживания прогресса включают:

  • Получение отзывов от других сотрудников
  • Оценка качества своей работы
  • Проведение регулярных индивидуальных встреч

Делайте письменные наблюдения и отчеты для максимальной прозрачности.В конце согласованного периода используйте отчеты, чтобы оценить их успех.

7. Планируйте наперед

Адекватный и строгий процесс отбора может помочь предотвратить проблемы с трудными сотрудниками.

Новые кандидаты должны пройти проверку биографических данных. Менеджеры по найму должны исследовать поведение кандидата на его предыдущей работе и причины ухода.

Поведенческие интервью могут помочь интервьюерам выявить красные флажки, которые в дальнейшем могут привести к трудному поведению.

8. Сохраняйте спокойствие и проявляйте уважение

Оставить отрицательный отзыв или уволить кого-либо никогда не бывает легко. Напряжение нарастает, и люди часто расстраиваются.

Как менеджеру важно сохранять спокойствие и избегать суждений или критики. Поддерживайте язык тела и нейтральный тон.

Сосредоточьтесь на фактах и ​​сохраняйте честное, профессиональное и уважительное отношение.

Иногда людям трудно, потому что они чувствуют себя недооцененными. Вы должны выяснить причину их поведения, прежде чем принимать решительные меры.

Как управлять тем, кто не уважает вашу власть | Малый бизнес

Сэмпсон Куэйн Обновлено 25 октября 2018 г.

Как руководитель компании вы должны изучить наиболее эффективные способы управления своей командой, и это особенно верно в отношении сотрудников, которые бросают вызов авторитету. При отсутствии контроля неуважение к власти может иметь эффект домино по отношению к другим сотрудникам и вызывать проблемы с моральным духом. Управление сотрудниками требует умения заслужить их уважение.Однако сотрудники, оспаривающие власть, могут сделать это потому, что не согласны с основными принципами и процедурами, которые вы установили. Если сотрудник проявляет неуважение к власти, независимо от вашего подхода, вы должны разрешить ситуацию как можно быстрее, чтобы неподчинение не повлияло на гармонию рабочей среды.

Встреча наедине

Первый шаг, который вы должны предпринять для управления сотрудником, который проявляет постоянное неуважение к власти, — это встретиться наедине и спросить этого человека, почему он не выполняет ваши прямые приказы.Возьмите твердый, но нейтральный тон и объясните, что рабочее место не может функционировать, если каждый сотрудник не выполняет поставленные задачи. Сообщите сотруднику, что ваша работа в качестве руководителя, менеджера или руководителя компании заключается в делегировании полномочий и обеспечении выполнения работниками основных этапов проекта. Затем вы должны спросить сотрудника, что мешает ему выполнять инструкции, которые вы даете. И поскольку цель состоит в том, чтобы решить эту проблему, вы должны практиковать активное слушание, и если сотрудник указывает, что вы сделали что-то оскорбительное или грубое, извинитесь и согласитесь изменить свой подход в будущем.Однако, если у сотрудника нет законных оснований для неуважения к власти, объясните, что каждый из вас несет ответственность за выполнение своих обязанностей, а затем попросите сотрудника уважать ваши приказы.

Предоставьте письменное руководство по политике компании

В некоторых случаях вместо того, чтобы запрашивать встречу, вы можете дать сотрудникам, оспаривающим полномочия, копию руководства вашей компании, которое регулирует поведение на рабочем месте. В этом руководстве подробно описаны ожидания в отношении поведения и производительности, а также перечислены типы поведения, которые нарушают эту политику.Например, в большинстве руководств по политике компании неподчинение указывается как неприемлемый образец поведения, а неуважение к власти подпадает под эту категорию. Отображение неуважительного сотрудника руководства по политике компании гарантирует, что человек понимает требования, предъявляемые к его должности, и может помочь положить конец негативному поведению.

Создайте план действий по повышению эффективности

После того, как вы провели официальную встречу с проблемным сотрудником или предоставили этому сотруднику руководство по политике компании, вы должны создать план действий по повышению эффективности.В этом плане подробно описаны меры, которые вы принимаете для улучшения поведения сотрудника, такие как консультации, еженедельные встречи с руководителями и любое необходимое обучение, чтобы убедиться, что сотрудник хорошо подготовлен для выполнения своей работы. План должен включать в себя аттестацию, которая не является удовлетворительной, а также письменную документацию каждого неуважительного действия, события или отношения. План действий должен также включать возможные последствия, если неуважительное поведение сотрудника будет продолжаться.Например, в плане может быть указано, что каждый будущий инцидент неуважения карается письменным предупреждением, а три предупреждения вызовут встречу с руководителями, которая может привести к понижению в должности. Дальнейшие инциденты могут быть наказуемы встречей с персоналом, что может привести к приостановке или даже увольнению.

Последующие действия для обеспечения соответствия

Ваша цель в управлении сотрудниками, которые бросают вызов авторитету, — вернуть их на правильный путь.Вот почему важно еженедельно следить за тем, чтобы отношение сотрудника улучшалось. Вы можете отслеживать улучшения, назначая проекты с короткими сроками и отдавая конкретные приказы для определения уровня послушания. Принятые вами меры, скорее всего, улучшат ситуацию и восстановят гармонию на рабочем месте, но если этого не произойдет, у вас будет вся документация, необходимая для принятия более решительных мер.

Как бороться с подрывающим себя сотрудником | Малый бизнес

Подрывной сотрудник загрязняет рабочее место, нанося вред функциональным возможностям бизнеса.То, как вы справитесь с его подрывным поведением, в конечном итоге может привести к дисциплинарным взысканиям против него. Менеджеры должны справляться с неприятными ситуациями с сотрудниками, открыв глаза и находясь в пределах видимости от других менеджеров, которые служат свидетелями вашего поведения и ваших разговоров с нарушившим их сотрудником. Сохраняйте позитивный настрой во всем. Ваши усилия могут улучшить членов команды и сделать рабочее место более счастливым и продуктивным для всех.

Вооружитесь фактами. Обратите внимание на какие-либо закономерности в поведении подрывного сотрудника.Подсчитайте количество случаев и отметьте точные ситуации, когда вы стали свидетелями того, как сотрудник подрывает деятельность организации или своего начальства. Приведите сотруднику несколько конкретных примеров его подрывного поведения, затрудняющего отрицание. Укажите, как его выбор подрывает команду.

Перед тем, как подойти к этому сотруднику, посетите другого менеджера или кого-нибудь из отдела кадров. Обсуди свои наблюдения. Спросите этого человека, согласен ли он с тем, что описанное вами поведение создает токсичную среду для других сотрудников, и не подрывают ли эти действия цели компании.

Набрать свидетеля в управление. Попросите другого менеджера засвидетельствовать упомянутое вами поведение, чтобы у вас была поддержка руководства в борьбе с этим нежелательным поведением. Задокументируйте, что наблюдал свидетель. Заручитесь поддержкой высшего руководства организации.

Подходите к сотруднику с единственной целью — прекратить подрывное поведение. Четко объясните сотруднику цели, миссию и ценности бизнеса. Опишите, как конкретные инциденты, которые вы задокументировали, подрывают основные принципы компании.Объясните негативные эффекты, возникающие в каждой ситуации. Обсудите, какие изменения должен внести сотрудник, чтобы добиться успеха в нем и в организации.

Предложите свою поддержку. Узнайте, что мотивирует недобросовестное поведение сотрудника. Определите, является ли он просто неуважительным, или его поведение является результатом проблемы с контролем. Определите, пытается ли он быть милым или забавным. Спросите, что вы можете сделать, чтобы помочь ему изменить свое поведение. Предлагайте профессиональные консультации, но не навязывайте их, если вы считаете, что этого требуют личные проблемы сотрудника.Если его проблемы связаны с организацией, тренируйте его, прислушивайтесь к его чувствам и наставляйте его, чтобы добиться лучших результатов для него и компании.

Организуйте регулярное наблюдение за сотрудником, закрепляя положительные изменения и выявляя отступления к старой схеме подрыва. Быстро дайте обратную связь. Обсудите, когда и как будущие обзоры производительности сотрудника будут определять его улучшение или отклонение.

Завершите встречу воодушевляющим, вдохновляющим и воодушевляющим, что, по вашему мнению, он может внести необходимые изменения.Покажите свою уверенность в его способности перестать подрывать поведение.

Ссылки

Ресурсы

Советы

  • Подождите, пока вы задокументируете хотя бы пару подрывных инцидентов, прежде чем подходить к сотруднику.
  • Признания или извинения не нужны — просто изменение поведения.

Предупреждения

  • Сохраняйте хладнокровие на встрече с подрывным сотрудником. Целенаправленно используйте позитивный подход при встрече с ним.Иначе вы разожжете его негатив.

Writer Bio

Малинда Зеллман вела уроки компьютера, английского языка как английского и GED. Она учится на дому и работает школьным библиотекарем на пенсии. Она пишет статьи для двух книг, «Игры» и «Ремесла» от Group Publishing. Она писала для печатных журналов и веб-сайтов. Она имеет две степени бакалавра в области делового администрирования и экономики в колледже Роллинз.

6 способов справиться с трудностями на работе

На работе важно быть довольным как своими задачами, так и людьми, с которыми вы работаете, включая коллег и менеджеров.Отношения с коллегами в значительной степени способствуют тому, насколько вы счастливы на своей должности, и сотрудники часто бывают более продуктивными, творческими и способными к сотрудничеству, когда они имеют высокий уровень удовлетворенности работой. В тех неудачных ситуациях, когда у вас есть постоянная проблема на рабочем месте, очень важно, чтобы вы могли ее обработать и справиться таким образом, чтобы это не повлияло на ваш успех.

В этой статье мы обсуждаем, что означает подрыв на работе, и предоставляем список шагов, которые вы можете предпринять, чтобы справиться со случаями подрыва со стороны другого человека.

Связано: 12 способов справиться с трудным коллегой

Что значит быть подорванным на работе?

Подрыв означает, что кто-то, с кем вы работаете, говорит вещи или предпринимает определенные действия, которые могут заставить других усомниться в вашем профессионализме, знаниях, способностях или этике. Есть много нежелательных последствий подрыва на работе, но одно из самых тревожных — это то, что менеджеры и другие люди, с которыми вы работаете, могут потерять уважение к вам, если они получат неточное представление о вас как о сотруднике или коллеге.

Кто-то может подорвать вас, если он:

  • Целенаправленно делится вашими ошибками с другими
  • Перебивает вас и противоречит тому, что вы говорите, таким образом, чтобы другие отрицательно сомневались в ваших словах или идеях
  • Принять меры, чтобы уменьшить важность ваших достижений или того, как вы реализовали свои достижения
  • Пошутите над собой
  • Бросьте вызов своей работе негативным образом или нападайте на свои рабочие ценности в офисе
  • Уменьшите авторитет, которым вы обладаете на рабочем месте, над командой или внутри проектной группы

Хотя коллега может подорвать вас на работе по любому количеству причин, вы можете справиться с этой ситуацией, чтобы продолжать получать удовольствие от своего положения и людей, с которыми вы работаете.

Связано: Как бороться с нездоровой рабочей средой

6 способов справиться с коллегами, которые пытаются помешать вашему опыту работы

Если на работе есть кто-то, кто может делать что-то, чтобы навредить вашей рабочей репутации , рассмотрите следующие идеи, чтобы справиться с ситуацией:

1. Постройте ваши отношения

Одна из причин, по которой коллеги могут проявлять такое поведение, заключается в том, что у них есть ложное убеждение, что вам не нравится с ними работать.Хотя вы, возможно, не сделали ничего, чтобы облегчить эти чувства, все же важно поддерживать прочные отношения с теми, с кем вы работаете. Если вы заметили, что кто-то относится к вам негативно, найдите возможность познакомиться с ним на более личном уровне. Вы можете начать с вопроса, как прошли их выходные, проявить неподдельный интерес к их хобби или пригласить их на обед. Сохранение доброты на фоне неблагоприятного поведения обычно приводит к чему-то более позитивному.

Связано: Навыки построения взаимоотношений: определения и примеры

2.Решите проблему

Полезно прямо выразить свои мысли о ситуации и немедленно обратиться к нарушителю. Вы можете спросить своего коллегу, готовы ли он встретиться с вами наедине, и во время этого разговора честно расскажите, как его слова и действия влияют на вас на рабочем месте. Вы можете прийти к взаимному пониманию того, почему они говорят то, что они есть, и почему вы считаете, что это не очень хорошо для вашего рабочего статуса. Рассмотрите возможность поделиться конкретными и недавними примерами их поведения, чтобы они были более осведомлены о своих действиях.

Если действия вашего коллеги настолько сильны, что вам неудобно приближаться к ним, изучите свой вариант: поговорить с руководителем о ситуации, в которой вы находитесь, или попросить кого-нибудь из отдела кадров выступить посредником в разговоре между вами.

3. Игнорируйте поведение

Если ваших обстоятельств недостаточно, чтобы повлиять на вашу работу или отношения с другими людьми, вы можете игнорировать плохое поведение и изо всех сил стараться продолжать свою работу в меру своих возможностей.Вы можете оставаться сердечными со своим проблемным коллегой, когда вам нужно взаимодействовать с ним, но в конечном итоге поймете, что их действия могут не стоить вашего времени для рассмотрения. Особенно, если этот человек — тот, с кем вам не нужно слишком тесно сотрудничать, вы можете сохранять позитивный настрой и взаимодействовать с ним только в случае необходимости.

4. Просите разъяснений

Как только ваш коллега начинает ставить под сомнение вашу работу или отрицательно шутить о вашей работе, вы можете спросить его, что они подразумевают под своим утверждением.Это потенциально может заставить их остановиться и задуматься о том, что они сказали, и о том, насколько негативно вы это восприняли.

Если вы решите попросить разъяснений, не забывайте сохранять спокойствие и профессионализм, чтобы ваш коллега мог хорошо воспринять ваш вопрос и ответить честно. Они могут не осознавать, что делают, и их внимание может изменить статус ваших профессиональных отношений к лучшему.

5. Сохраняйте уверенность в своих силах

Переживание подобных ситуаций на работе может вызвать стресс и снизить вашу уверенность в своих силах, но важно помнить, почему ваш менеджер решил нанять вас, и напомнить себе о навыках , знания и ценность, которые вы привносите на рабочее место.

Если ваш коллега влияет на вашу уверенность в себе, вы можете на самом деле бороться с вашей работой, но если вы сохраняете уверенность, вы можете продолжать добиваться успеха и по-прежнему наслаждаться положением, в котором вы находитесь. действия не влияют на вас, и, следовательно, у них может больше не быть мотивации для продолжения.

Связано: Важность высокой самооценки на рабочем месте

6. Определите причину действия

Прежде чем вы сможете адекватно справиться с ситуацией, в которой находитесь, подумайте, почему ваш коллега может быть действуя таким образом.Такое отношение к партнеру по команде может быть вызвано любым количеством мотивов, включая зависть, соперничество и демонстрацию собственного опыта и неуверенности.

Leave a Reply

Ваш адрес email не будет опубликован.