Если все хорошо то в хорошем и ценности нет: Стихотворение «Грот — Мы не просим у жизни…

Выступление Стива Джобса на церемонии вручения дипломов в Стэнфорде в 2005 году

Для меня большая честь быть с вами сегодня на церемонии вручения дипломов одного из лучших университетов мира. я никогда не заканчивал колледж. По правде говоря, это самое близкое, что я когда-либо подбирал к выпускному в колледже. Сегодня я хочу рассказать вам три истории из своей жизни. Вот и все. Ничего страшного. Всего три истории.

Первая история о соединении точек.

Я выбыл из Reed College после первых 6 месяцев, но затем оставался в качестве помощника еще около 18 месяцев, прежде чем я действительно ушел. Так почему я бросил?

Это началось еще до моего рождения. Моя биологическая мать была молодой незамужней студенткой колледжа, и она решила отдать меня на усыновление. Она очень твердо считала, что меня должны усыновить выпускники колледжа, поэтому все было готово для того, чтобы меня усыновили при рождении адвокат и его жена. За исключением того, что когда я выскочил, они в последний момент решили, что действительно хотят девочку. Итак, моим родителям, стоявшим в очереди, среди ночи позвонили и спросили: «У нас неожиданно родился мальчик; ты хочешь его? Они сказали: «Конечно». Моя биологическая мать позже узнала, что моя мать никогда не заканчивала колледж, а мой отец никогда не заканчивал среднюю школу. Она отказалась подписывать окончательные документы об удочерении. Она смягчилась только через несколько месяцев, когда мои родители пообещали, что когда-нибудь я поступлю в колледж.

И 17 лет спустя я поступил в колледж. Но я наивно выбрал колледж, который был почти таким же дорогим, как Стэнфорд, и все сбережения моих родителей из рабочего класса тратились на мое обучение в колледже. Через полгода я не увидел в этом смысла. Я понятия не имел, что хочу делать со своей жизнью, и понятия не имел, как колледж поможет мне это понять. И здесь я тратил все деньги, которые мои родители копили всю свою жизнь. Поэтому я решил бросить учебу и верить, что все будет хорошо. В то время это было довольно страшно, но, оглядываясь назад, это было одно из лучших решений, которые я когда-либо принимал. В ту минуту, когда я бросил учебу, я мог перестать ходить на обязательные занятия, которые меня не интересовали, и начать посещать те, которые выглядели интересными.

Не все было так романтично. У меня не было комнаты в общежитии, поэтому я спал на полу в комнатах друзей, я сдавал бутылки из-под кока-колы за депозит в 5 центов, чтобы купить еду, и я проходил 7 миль через город каждое воскресенье вечером, чтобы получить одну хорошую еды в неделю в храме Харе Кришна. Я люблю это. И многое из того, на что я наткнулся, следуя своему любопытству и интуиции, впоследствии оказалось бесценным. Позвольте мне привести вам один пример:

Reed College в то время предлагал, пожалуй, лучшее обучение каллиграфии в стране. В кампусе каждый плакат, каждая этикетка на каждом ящике стола были искусно написаны каллиграфией. Поскольку я бросил учебу и мне не нужно было посещать обычные занятия, я решил пойти на урок каллиграфии, чтобы научиться этому. Я узнал о шрифтах с засечками и без засечек, о том, как варьировать расстояние между различными комбинациями букв, о том, что делает хорошую типографику великолепной. Это было красиво, исторично, художественно утонченно, чего наука не может уловить, и я нашел это захватывающим.

Ничего из этого не имело даже надежды на какое-то практическое применение в моей жизни. Но 10 лет спустя, когда мы разрабатывали первый компьютер Macintosh, все это вернулось ко мне. И мы разработали все это для Mac. Это был первый компьютер с красивой типографикой. Если бы я никогда не заглядывал на этот единственный курс в колледже, у Mac никогда не было бы нескольких гарнитур или шрифтов с пропорциональным интервалом. А поскольку Windows просто скопировала Mac, вполне вероятно, что ни на одном персональном компьютере их не будет. Если бы я никогда не бросил учебу, я бы никогда не записался на этот урок каллиграфии, а персональные компьютеры могли бы не иметь той замечательной типографики, которая есть у них. Конечно, когда я учился в колледже, было невозможно соединить точки, глядя вперед. Но это было очень, очень ясно, оглядываясь назад 10 лет спустя.

Опять же, вы не можете соединить точки, глядя вперед; вы можете соединить их, только глядя назад. Так что вы должны верить, что точки каким-то образом соединятся в вашем будущем. Вы должны во что-то верить — в свою интуицию, судьбу, жизнь, карму, во что угодно. Такой подход никогда меня не подводил, и он полностью изменил мою жизнь.

Моя вторая история о любви и утрате.

Мне повезло — я рано нашел то, что любил делать. Воз и я основали Apple в гараже моих родителей, когда мне было 20. Мы много работали, и за 10 лет Apple выросла из нас двоих в гараже в компанию стоимостью 2 миллиарда долларов, в которой работает более 4000 сотрудников. Мы только что выпустили наше лучшее творение — Macintosh — годом раньше, а мне только что исполнилось 30. А потом меня уволили. Как вас могут уволить из компании, которую вы основали? Что ж, по мере того, как Apple росла, мы наняли кого-то, кого я считал очень талантливым, чтобы управлять компанией вместе со мной, и в течение первого года или около того дела шли хорошо. Но потом наши взгляды на будущее стали расходиться, и в конце концов мы поссорились. Когда мы это сделали, наш совет директоров встал на его сторону. Так что в 30 я был вне. И очень публично. То, что было в центре внимания всей моей взрослой жизни, исчезло, и это было разрушительно.

Несколько месяцев я действительно не знал, что делать. Я чувствовал, что подвел предыдущее поколение предпринимателей — что я уронил эстафетную палочку, когда ее передавали мне. Я встретился с Дэвидом Паккардом и Бобом Нойсом и попытался извиниться за то, что так сильно облажался. Я был очень публичным неудачником, и я даже думал о побеге из долины. Но что-то постепенно стало до меня доходить — я все еще любил то, что делал. Поворот событий в Apple ничуть не изменил этого. Меня отвергли, но я все еще любил. И поэтому я решил начать сначала.

Тогда я этого не заметил, но оказалось, что увольнение из Apple было лучшим, что могло со мной случиться. Тяжесть успеха сменилась легкостью вновь стать новичком, менее уверенным во всем. Это освободило меня, чтобы вступить в один из самых творческих периодов моей жизни.

В течение следующих пяти лет я основал компанию NeXT, еще одну компанию Pixar и влюбился в удивительную женщину, которая впоследствии стала моей женой. Pixar создала первый в мире полнометражный компьютерный анимационный фильм  9.0038 История игрушек , и сейчас это самая успешная анимационная студия в мире. По знаменательному повороту событий Apple купила NeXT, я вернулся в Apple, и технология, которую мы разработали в NeXT, лежит в основе нынешнего возрождения Apple. У нас с Лорен замечательная семья.

Я почти уверен, что ничего этого не случилось бы, если бы меня не уволили из Apple. Это было ужасное лекарство на вкус, но я думаю, что пациент нуждался в нем. Иногда жизнь бьет тебя кирпичом по голове. Не теряйте веру. Я убежден, что единственное, что поддерживало меня, это то, что я любил то, что делал. Вы должны найти то, что любите. И это так же верно для вашей работы, как и для ваших любовников. Ваша работа займет большую часть вашей жизни, и единственный способ быть по-настоящему удовлетворенным — это делать то, что вы считаете отличной работой. И единственный способ сделать большую работу — любить то, что ты делаешь. Если вы еще не нашли его, продолжайте искать. Не соглашайтесь. Как и во всех сердечных делах, вы узнаете, когда найдете его. И, как любые хорошие отношения, с годами они становятся все лучше и лучше. Так что ищите, пока не найдете. Не соглашайтесь.

Моя третья история о смерти.

Когда мне было 17, я прочитал цитату, которая звучала примерно так: «Если ты живешь каждый день так, как если бы он был последним, когда-нибудь ты наверняка окажешься прав». Это произвело на меня впечатление, и с тех пор в течение последних 33 лет я каждое утро смотрю в зеркало и спрашиваю себя: «Если бы сегодня был последний день моей жизни, хотел бы я делать то, что собираюсь сделать?» делать сегодня?» И всякий раз, когда ответ был «Нет» слишком много дней подряд, я знаю, что мне нужно что-то изменить.

Воспоминание о том, что я скоро умру, является самым важным инструментом, с которым я когда-либо сталкивался, чтобы помочь мне сделать важный выбор в жизни. Потому что почти все — все внешние ожидания, вся гордость, весь страх смущения или неудачи — эти вещи просто отпадают перед лицом смерти, оставляя только то, что действительно важно. Помнить, что ты умрешь, — это лучший известный мне способ избежать ловушки мысли, что тебе есть что терять. Ты уже голый. Нет причин не следовать своему сердцу.

Около года назад у меня диагностировали рак. Мне сделали сканирование в 7:30 утра, и оно ясно показало опухоль на моей поджелудочной железе. Я даже не знала, что такое поджелудочная железа. Врачи сказали мне, что это почти наверняка неизлечимая разновидность рака, и что мне следует рассчитывать на то, что я проживу не более трех-шести месяцев. Мой врач посоветовал мне вернуться домой и привести свои дела в порядок, что является врачебным кодом для подготовки к смерти. Это значит попытаться рассказать своим детям все, что, как вы думали, у вас будет в ближайшие 10 лет, чтобы рассказать им всего за несколько месяцев. Это значит убедиться, что все застегнуто на все пуговицы, чтобы вашей семье было как можно проще. Это значит попрощаться.

Весь день я жил с этим диагнозом. Вечером того же дня мне сделали биопсию, мне вставили эндоскоп в горло, желудок и кишечник, воткнули иглу в поджелудочную железу и взяли несколько клеток из опухоли. Меня усыпили, но моя жена, которая была там, сказала мне, что, когда они рассматривали клетки под микроскопом, врачи начали плакать, потому что это оказалась очень редкая форма рака поджелудочной железы, которая излечима хирургическим путем. Мне сделали операцию и сейчас я в порядке.

Это было самое близкое, что я когда-либо был к смерти, и я надеюсь, что это самое близкое, что я получу еще на несколько десятилетий. Пережив это, я могу теперь сказать вам это с большей уверенностью, чем когда смерть была полезным, но чисто интеллектуальным понятием:

Никто не хочет умирать. Даже люди, которые хотят попасть в рай, не хотят умирать, чтобы попасть туда. И все же смерть — это цель, которую мы все разделяем. Никто не избежал этого. Так и должно быть, потому что Смерть, скорее всего, лучшее изобретение Жизни. Это агент перемен Жизни. Он убирает старое, чтобы освободить место для нового. Прямо сейчас ты новый, но когда-нибудь вскоре ты постепенно станешь старым и будешь убран. Извините за драматизм, но это правда.

Ваше время ограничено, так что не тратьте его впустую, живя чужой жизнью. Не попадайтесь в ловушку догмы — жизни с результатами мышления других людей. Не позволяйте шуму чужих мнений заглушать ваш собственный внутренний голос. И самое главное, имейте мужество следовать своему сердцу и интуиции. Они каким-то образом уже знают, кем вы действительно хотите стать. Все остальное вторично.

Когда я был молод, было замечательное издание под названием The Whole Earth Catalog , которая была одной из библий моего поколения. Его создал парень по имени Стюарт Брэнд недалеко отсюда, в Менло-Парке, и он воплотил его в жизнь своим поэтическим прикосновением. Это было в конце 1960-х, до появления персональных компьютеров и настольных издательских систем, поэтому все делалось с помощью пишущих машинок, ножниц и камер Polaroid. Это было похоже на Google в мягкой обложке за 35 лет до появления Google: он был идеалистичен и изобиловал изящными инструментами и отличными идеями.

Стюарт и его команда выпустили несколько выпусков The Whole Earth Catalog , а затем, когда он исчерпал себя, они выпустили последний выпуск. Это была середина 1970-х, и я был твоего возраста. На задней обложке их последнего номера была фотография утренней проселочной дороги, по которой вы могли бы ехать автостопом, если бы вы были настолько предприимчивы. Под ним были слова: «Оставайся голодным. Оставаться глупым.» Это было их прощальное послание, когда они распрощались. Оставайся голодным. Оставаться глупым. И я всегда желал этого для себя. И теперь, когда вы заканчиваете обучение, чтобы начать заново, я желаю вам этого.

Оставайтесь голодными. Оставаться глупым.

Всем большое спасибо.

Сделайте так, чтобы ваши ценности что-то значили

Leer en español
Ler em português

Взгляните на этот список корпоративных ценностей: Общение. Уважать. Честность. Превосходство.

Звучат неплохо, правда? Сильно, лаконично, со смыслом. Возможно, они даже напоминают ценности вашей компании, те, которые вы потратили так много времени на написание, обсуждение и пересмотр. Если это так, вы должны нервничать. Таковы корпоративные ценности Enron, изложенные в годовом отчете компании за 2000 год. И, как показали события, они не имеют смысла; они бессмысленны.

Enron — хотя это крайний случай — вряд ли единственная компания с пустым набором ценностей. Я провел последние 10 лет, помогая компаниям развивать и совершенствовать их корпоративные ценности, и то, что я видел, не очень приятно. Большинство заявлений о ценностях пресные, беззубые или просто нечестные. И далеко не безобидные, как полагают некоторые руководители, они зачастую весьма разрушительны. Пустые заявления о ценностях делают сотрудников циничными и подавленными, отталкивают клиентов и подрывают доверие к руководству.

Хотите доказательств? Вот что произошло на недавней конференции менеджеров, организованной финансовой компанией. Генеральный директор начал с гордого заявления о важной роли, которую новый набор корпоративных ценностей — работа в команде, качество и инновации — будет играть в фирме. Затем он показал собранию, в том числе десяткам топ-менеджеров со всего мира, блестящее видео, иллюстрирующее каждое слово кадрами со спортсменами мирового класса, громкой музыкой и снимками сотрудников, неловко машущих в камеру. Все усилия попахивали неискренностью. Когда генеральный директор бодро спросил зрителей, не хотят ли они посмотреть его снова, его встретил громкий хор «Нет!» Было до боли ясно, что доверие к нему подорвано.

Учитывая риск, почему руководители в первую очередь вкладывают столько труда в разработку заявлений о ценностях? Потому что они считают, что должны. По крайней мере, так они себя чувствовали с 1994 года, когда Джим Коллинз и Джерри Поррас опубликовали книгу «, построенные на века». В книге показано, что многие из лучших компаний придерживались набора принципов, называемых основными ценностями, что побуждало менеджеров бежать на выездные встречи, чтобы придумать свои собственные основные ценности. Мода на ценности пронеслась по корпоративной Америке, как ветряная оспа по классу детского сада. Сегодня 80% из Fortune 100 публично рекламируют свои ценности — ценности, которые слишком часто не означают ничего, кроме желания быть уверенными или, что еще хуже, политкорректными.

Принижение ценностей — это позор не только потому, что возникающий в результате цинизм отравляет культурный колодец, но и потому, что он упускает прекрасную возможность. Ценности могут выделить компанию среди конкурентов, проясняя ее индивидуальность и служа объединяющим фактором для сотрудников.

Если вы не готовы принять боль, которую несут настоящие ценности, не утруждайте себя формулировкой заявления о ценности. Вам будет лучше без него. Но если у вас хватит духу довести дело до конца, вы сможете извлечь важные уроки из опыта тех немногих компаний, которые приняли значимые корпоративные ценности. Независимо от того, проистекали ли их ценности непосредственно из видения и характера их основателей или были разработаны позже в рамках формальных программ, все эти компании следовали четырем основным императивам при создании и реализации своих ценностей.

Понимание различных типов ценностей

Однажды я попросил генерального директора сетевой компании Fortune 500 рассказать мне об одной из основных ценностей его фирмы. «Ощущение срочности!» он ответил без колебаний. «Итак, — спросил я, — ваши сотрудники действуют быстро и соблюдают все сроки?» «Нет, — ответил он, — они чертовски самодовольны, поэтому нам нужно сделать срочность одной из наших основных ценностей».

Этот ответ показывает путаницу, лежащую в основе многих инициатив по ценностям. В организации даже не существовало чувства срочности. Это было просто стремление — цель на будущее. Слишком часто руководители принимают другие виды ценностей за основные ценности. Получающаяся в результате мешанина сбивает с толку сотрудников и заставляет руководство казаться оторванным от реальности.

Таким образом, компании должны установить некоторые базовые определения, чтобы люди знали, о чем они говорят и чего они пытаются достичь. Я нашел полезным организовать значения в четыре категории.

Основные ценности — глубоко укоренившиеся принципы, которыми руководствуются все действия компании; они служат его культурным краеугольным камнем. Коллинз и Поррас лаконично определяют основные ценности как неотъемлемые и неприкосновенные; они никогда не могут быть скомпрометированы ни для удобства, ни для краткосрочной экономической выгоды. Основные ценности часто отражают ценности основателей компании — например, знаменитый «Путь HP» Hewlett-Packard. Они являются источником самобытности компании и должны поддерживаться любой ценой.

Вдохновляющие ценности — это ценности, которые необходимы компании для достижения успеха в будущем, но отсутствуют в настоящее время. Компании может потребоваться разработать новую ценность, например, для поддержки новой стратегии или для удовлетворения требований меняющегося рынка или отрасли. Генеральный директор, утверждавший, что основной ценностью его компании является чувство безотлагательности, например, подменял основную ценность желаемой ценностью.

Желаемые ценности требуют тщательного управления, чтобы гарантировать, что они не ослабят ядро. Одна компания, с которой я работал, ценила чрезвычайно тяжелую работу и самоотверженность; известно, что его сотрудники работали допоздна и по выходным. В какой-то момент исполнительная команда почувствовала необходимость добавить «баланс между работой и личной жизнью» в качестве желательной ценности, но в конечном итоге отказалась от этого, потому что это запутало бы сотрудников в том, что важнее всего для компании.

Подробнее о

Как установить ценности в небольшой команде

Значения разрешения на игру просто отражают минимальные поведенческие и социальные стандарты, требуемые от любого сотрудника. Они, как правило, не сильно отличаются в разных компаниях, особенно в тех, которые работают в одном регионе или отрасли, а это означает, что по определению они никогда не помогают отличить компанию от ее конкурентов.

Генеральный директор Я работал с путаницей основных ценностей с ценностями разрешения на игру, когда он настаивал на том, что честность является основной ценностью его компании. Когда я спросил, почему, он ответил: «Потому что мы отказываемся нанимать людей, которые искажают информацию о себе в своих резюме или предоставляют неточную информацию о предыдущем опыте работы». Я указал, что, хотя его заявление, без сомнения, было правдой, у большинства организаций была аналогичная политика. Если его компания не была готова принять необычайно жесткие меры, чтобы продемонстрировать, что она придерживается более высоких стандартов честности, чем большинство компаний, честность следует классифицировать как ценность, позволяющую играть, а не как основную ценность.

Случайные значения возникают спонтанно, без поддержки со стороны руководства, и со временем закрепляются. Обычно они отражают общие интересы или личности сотрудников организации. Случайные ценности могут быть полезны для компании, например, когда они создают атмосферу инклюзивности. Но они также могут быть негативными силами, исключающими новые возможности. Менеджерам всегда необходимо отличать основные ценности от случайных, так как путаница здесь может иметь катастрофические последствия.

Одна компания по производству модной одежды, Sak Elliot Lucca, изначально изо всех сил пыталась отличить свои случайные ценности от своих основных. Компания располагалась в оживленном районе Сан-Франциско к югу от Маркета. Ее первые сотрудники были одинокими взрослыми, устраивали вечеринки по будням и владели непропорционально большим количеством черной одежды. соответственно, компания случайно прониклась ценностями этих сотрудников — модными, молодыми и крутыми.

Но по мере того, как компания росла, руководителям стали очевидны две вещи: не было бы никакого способа укомплектовать компанию адекватным персоналом, если бы нанимались только молодые, модные люди, похожие на саков. А пожилые, женатые работники, которые могли бы внести большой вклад, могли быть непреднамеренно упущены из виду. Поэтому компания активно работала над тем, чтобы помочь сотрудникам понять, что наем только модных людей не имеет ничего общего с основными ценностями Сака: доверие (быть честным и заслуживающим доверия), действовать (принимать независимые решения) и владеть (относиться к компании как к учредитель). Следует нанимать даже «немодных» людей, если они разделяют заветные основные ценности компании. Сегодня Sak — это действительно разнообразная организация, и она расширила свою линейку продуктов, чтобы привлечь гораздо более широкий рынок.

Будьте агрессивно аутентичны

Многие компании относятся к ценностной инициативе так же, как к маркетинговому запуску: разовое событие, измеряемое первоначальным вниманием, которое оно получает, а не подлинностью его содержания. Это может подорвать доверие к руководителям организации, как быстро обнаружил генеральный директор компании, предоставляющей финансовые услуги, которая показала неискреннее видео.

Даже те руководители, которые серьезно относятся к ценностным инициативам, могут саботировать их, принимая вежливо приятные идеалы, которые не могут выделить их компанию среди конкурентов. Подумайте о ценностях материнства и яблочного пирога, которые фигурируют в заявлениях о ценностях многих компаний — честность, командная работа, этика, качество, удовлетворенность клиентов и инновации. На самом деле, 55% всех Fortune 100 компаний заявляют, что честность является их основной ценностью, 49% поддерживают удовлетворенность клиентов, а 40% рекламируют командную работу. Хотя это бесспорно хорошие качества, такие термины едва ли дают четкое представление о поведении сотрудников. Стандартные ценности не отличают компанию от конкурентов; они заставляют его исчезнуть в толпе.

Чтобы заявление о ценностях было подлинным, оно не должно звучать так, как будто оно принадлежит карточке Hallmark. Действительно, некоторые из наиболее ориентированных на ценности компаний придерживаются жестких, если не откровенно противоречивых, ценностей. Siebel Systems, например, придерживается набора аутентичных ценностей, которые вопиющим образом противоречат культуре Силиконовой долины, где находится штаб-квартира компании. Профессионализм, занимающий первое место в списке ценностей Siebel, отличает его от легкомысленной культуры многих технологических компаний, где коробки для пиццы, настольный футбол и сандалии являются обязательными. Сотрудникам Siebel запрещено есть за рабочим столом или украшать стены более чем одной или двумя фотографиями. Каким бы неприемлемым это ни казалось в коридорах Силиконовой долины, похожих на игровые площадки, это отличает Siebel от конкурентов и дает потенциальным и нынешним сотрудникам четкое понимание того, что для достижения успеха они должны всегда действовать профессионально.

Если вы не готовы принять боль, которую несут настоящие ценности, не утруждайте себя формулировкой заявления о ценности.

Корпорация Intel также гордится более острыми аспектами своей культуры. Сотрудников подталкивают к осознанию ценности риска, бросая вызов статус-кво и вступая в конструктивную конфронтацию. Во время инструктажа, например, новых сотрудников учат искусству словесного состязания, не держась за обиды. А основатель Энди Гроув известен своей готовностью бросать вызов руководителям и даже ругать их во время встреч. Один из бывших непосредственных подчиненных Гроува с любовью вспоминает, как бывший генеральный директор отчитал его во время презентации. Всего через несколько минут после начала выступления руководителя Гроув прервал его, сказав: «Если это не станет более интересным, вы можете остановиться прямо сейчас и вернуться на следующей неделе с лучшей историей».

Решительное соблюдение своих ценностей также может помочь компании в принятии стратегических решений. Например, Webcor Builders, ведущая компания по управлению строительством в районе залива Сан-Франциско, в прошлом году использовала свою основную ценность инноваций в качестве стратегического компаса, когда решила приобрести одного из своих поставщиков, консалтинговую фирму, которая связывала строительные фирмы с высоким уровнем дохода. технология пропускной способности. Приобретение могло показаться глупым для обычной компании в строительной отрасли, но оно сработало. Благодаря новому бизнесу Webcor архитекторы и инженеры, которые раньше полагались на телефоны и громоздкие чертежи, теперь могут сотрудничать в электронном виде, экономя время и деньги. По словам генерального директора Энди Болла, этот шаг был «мотивирован нашей культурной приверженностью инновациям в такой же степени, как и рыночными возможностями».

Примите участие в процессе

Что в первую очередь делают многие руководители после того, как решают начать инициативу по ценностям? Они передают работу отделу кадров, который использует эту инициативу как предлог для всеобъемлющих усилий, направленных на хорошее самочувствие. Чтобы привлечь сотрудников, HR проводит опросы сотрудников и проводит множество городских собраний, чтобы собрать информацию и прийти к консенсусу.

Совершенно неверный подход. Инициативы по ценностям не имеют ничего общего с достижением консенсуса — они направлены на навязывание набора фундаментальных, стратегически обоснованных убеждений широкой группе людей. Большинство руководителей понимают опасность принятия решений на основе консенсуса, когда речь идет о стратегии, финансах и других вопросах бизнеса, но, похоже, не замечают этой проблемы, когда речь идет о формировании ценностей. Опрос всех сотрудников на предмет того, какие ценности, по их мнению, должна принять компания, — плохая идея по двум причинам. Во-первых, он объединяет предложения от многих сотрудников, которые, вероятно, вообще не принадлежат компании. А во-вторых, создается ложное впечатление, что все входные данные одинаково ценны.

Подумайте, что произошло, когда генеральный директор технологической компании согласился поручить отделу кадров возглавить кампанию по ценностям. Когда после многочисленных встреч и опросов отдел кадров предположил, что сотрудничество должно стать одной из основных ценностей компании, он без долгих раздумий согласился. Но всего несколько недель спустя, председательствуя на открытой встрече с менеджерами, он полностью отказался от этой ценности, заявив: «Я не особо верю в команды; Я считаю, что достижение происходит, когда люди работают независимо». Неудивительно, что менеджеры были сбиты с толку и разочарованы. Как объясняет один из топ-менеджеров, покинувший организацию: «Разрыв между тем, что мы говорили, и тем, что мы делали, был слишком велик».

Стремление к достижению наилучших ценностей осуществляется небольшими группами, в которые входят генеральный директор, все учредители, которые все еще работают в компании, и несколько ключевых сотрудников. Тони Уайлд, генеральный директор фармацевтической компании MedPointe, хотел, чтобы его бизнес имел уникальную культуру, поэтому он знал, что лучше не превращать обсуждение ценностей в демократический процесс. Работая с семью топ-менеджерами, многие из которых помогли запустить компанию, Уайлд сосредоточился на двух основных ценностях: настойчивости и неустанном стремлении к результатам. Группа выбрала эти ценности на основе анализа нескольких сотрудников, которые олицетворяли качества, которые руководители больше всего хотели видеть в культуре MedPointe. Что касается тех сотрудников, которые не могут принять или воплотить эти ценности, Уайлд объясняет: «Все в порядке. Возможно, они лучше подошли бы в другой компании».

Совет дня для руководителей

Краткий практический совет для руководства, который поможет вам лучше выполнять свою работу.

Топ-менеджеры также должны понимать, что хорошая программа ценностей подобна хорошему вину; это никогда не торопится. Для команды по ценностям гораздо важнее прийти к рабочему утверждению, чем принять решение, о котором впоследствии можно будет пожалеть. Руководители должны обсуждать ценности в течение нескольких месяцев; они должны рассмотреть и пересмотреть, как стандарты будут действовать в пределах их коридоров.

Время на размышления оказалось полезным для международной фармацевтической компании, которая хотела создать общую культуру после ряда приобретений. Исполнительная команда, которой не терпелось после нескольких часов обсуждения выбрать ценности компании и перейти к другим темам, почти утвердила список, в котором было слово «прозрачный». Генеральный директор мудро представил предложение, чтобы команда могла его обдумать и обсудить с ключевыми сотрудниками. Они обнаружили, что в Европе этот термин имеет совершенно иное значение, чем в Соединенных Штатах. Команда внесла важное изменение — изменив «прозрачность» на «сотрудничество», в результате чего выбранные ценности стали гораздо более совместимыми с глобальной культурой фирмы.

Вплести основные ценности во все

Итак, допустим, вы определились с правильными ценностями. Что теперь? Если они собираются действительно закрепиться в вашей организации, ваши основные ценности должны быть интегрированы в каждый процесс, связанный с сотрудниками, — методы найма, системы управления эффективностью, критерии продвижения по службе и вознаграждения и даже правила увольнения. С первого собеседования и до последнего рабочего дня сотрудникам следует постоянно напоминать о том, что основные ценности лежат в основе каждого решения, которое принимает компания.
Comergent, молодая компания, занимающаяся электронным бизнесом, успешно создала сильную культуру, основанную на надежности, самоотверженности и самомотивации, интегрировав эти основные ценности в каждую систему, непосредственно касающуюся сотрудников. Кандидаты на работу, от администраторов до вице-президентов, проверяются не только на предмет их навыков и опыта, но и на соответствие ценностям компании. Во время интервью генеральный директор Джин Ковач и ее сотрудники задают откровенные вопросы об ожидаемой рабочей нагрузке и прошлых достижениях. Например, чтобы проверить их самомотивацию и целеустремленность, Ковач просит кандидатов описать то, чего они достигли, что другие люди считали невозможным.

После того, как сотрудники прибывают в Comergent, им снова и снова напоминают, что ценности компании — это больше, чем просто слова. Людей оценивают по основным ценностям, и когда приходит время присуждать акции, бонусы и надбавки, Ковач и ее команда снова используют заявление о ценностях в качестве метрики. Даже решение отпустить кого-то определяется ценностями. «Я могу работать с кем-то, кто нуждается в большем коучинге или обучении, но когда дело доходит до наших основных ценностей, я должен быть нетерпимым», — объясняет Ковач. «Вот что обеспечивает силу нашей культуры». Действительно, компании с сильной культурой, такие как Comergent, избегают необходимости увольнять многих людей.

Еще одна компания, эффективно вплетающая свои ценности в структуру своей организации, — Siebel. Новый сотрудник не может провести там неделю, не осознавая, что удовлетворенность клиентов является основной ценностью. Все произведения искусства на стенах взяты из годовых отчетов клиентов, а все конференц-залы названы в честь клиентов. Даже бонусы и компенсационные пакеты присуждаются на основе опросов удовлетворенности клиентов, проводимых внешним аудитором.

После того, как компания внедрила свои ценности в свои системы, она должна продвигать эти ценности на каждом шагу. Говорят, что сотрудники не поверят сообщению, пока не услышат его семь раз от руководства. Учитывая цинизм, окружающий ценности в наши дни, руководителям следовало бы повторять их при каждом удобном случае.

Инициативы по ценностям не имеют ничего общего с достижением консенсуса — они направлены на навязывание набора фундаментальных, стратегически обоснованных убеждений широкой группе людей.

Многие компании рекламируют свои ценности на футболках и кофейных кружках, но самые эффективные механизмы намного проще и дешевле. Посмотрите, как Nordstrom, известный пример организации, ориентированной на ценности, постоянно напоминает сотрудникам о своей основной ценности обслуживания клиентов. Во время инструктажа вместо того, чтобы получать подробное руководство, описывающее, как предоставлять клиентам отличный сервис, новым сотрудникам рассказывают подробные истории, рассказывающие о том, на что пошли их коллеги, чтобы удивить клиентов. История о представителе, который без лишних вопросов забрал у покупателя блузку двухлетней давности, рассказанная снова и снова, укрепляет веру сотрудников в то, что они работают в выдающейся компании. А в нерабочее время менеджеры читают комментарии клиентов, как положительные, так и отрицательные, по внутренней связи, чтобы сотрудники могли из первых рук услышать, как у них дела.

Еще одна компания, которая постоянно сообщает о своих ценностях, часто граничащим с банальностью, — это Walmart. От корпоративных приветствий до компьютерного обучения — гигант розничной торговли постоянно подчеркивает свои основные ценности — превосходство, обслуживание клиентов и уважение к сотрудникам. «Я родом из Европы, где мы считаем, что такие вещи, как приветствия, типичны для американской поверхностности», — сказал мне один из стажеров. «Но я должен признать, что плакаты на стенах в комнате отдыха и цитаты Сэма Уолтона, о которых мы читали, вовсе не глупы». Это потому, что руководство подкрепляет основные ценности действиями. Исторически сложилось так, что когда сотрудники придумывали, например, новые способы предоставления превосходного обслуживания клиентам, они вознаграждались денежными средствами и другими формами общественного признания.

. . .

Учитывая всю тяжелую работу по разработке и внедрению надежной системы ценностей, большинство компаний, вероятно, предпочли бы не беспокоиться об этом. Да и не должны, потому что плохо реализованные ценности могут отравить культуру компании.

Не заблуждайтесь: жить в соответствии с установленными корпоративными ценностями сложно. В конце концов, гораздо труднее быть ясным и не извиняющимся за то, за что вы выступаете, чем уступить политкорректному давлению.