Академия | Как управлять своим начальником
По мотивам прочтения книги «Как управлять своим начальником. Искусство выживания с боссом любого типа»
(Managing Your Manager: How to Get Ahead with Any Type of Boss)
У нервного начальника подчиненные такие же нервные. Поиск общего языка с руководителем – задача не из легких, и решить ее, по мысли автора, поможет умение различать психологические типы начальников. В отношении каждого из этих типов требуется особая тактика поведения, помогающая подчиненным добиваться собственных целей – например повышения зарплаты.
Несмотря на то что многие начальники совмещают в себе черты нескольких психологических типов руководителей (и потому их сложно причислить к какой-то одной категории), читатели, несомненно, согласятся со многими выводами и наблюдениями автора.
Классификация руководителей
Всех руководителей можно условно разделить на шесть типов: Деспот, Хорошист, Хамелеон, Артист, Интеллектуал и Эгоцентрист. Кроме них, есть и начальники седьмого типа – подлинные лидеры, которые не только командуют, но и прислушиваются к мнению своих подчиненных. У каждого из перечисленных типов есть как положительные, так и отрицательные черты. Изучение этих черт помогает разобраться, как подчиненным следует вести себя с начальником каждого типа, чтобы добиться своего.
Деспот
Эти начальники настойчивы, агрессивны, энергичны и самоуверенны. Они предпочитают воздействовать на сотрудников угрозами, не боятся критиковать окружающих (в том числе собственное начальство) и любят контролировать каждый шаг подчиненных. Многим нравится работать под управлением руководителей с деспотическими наклонностями, поскольку те всячески поощряют амбициозных сотрудников, которые хорошо справляются со своими обязанностями.
Не принимайте критику начальника-деспота слишком близко к сердцу – научитесь относиться к ней с юмором. Сосредоточьтесь не на минусах, а на плюсах, то есть на опыте, который вы приобретете, работая с таким человеком. Прежде всего решите, как долго вы собираетесь оставаться под его началом. Чтобы найти общий язык с руководителем-деспотом, старайтесь вести себя предсказуемо и постоянно держите его в курсе своих дел. Станьте специалистом в той области, в которой он плохо разбирается, берите на себя работу, которая ему не нравится, и не бойтесь отстаивать свою точку зрения.
Имея дело с деспотом, всегда сохраняйте спокойствие. Если он набрасывается на вас с нападками, направьте его агрессию против него самого: задайте ему риторические вопросы или предложите несколько решений на выбор. Регулярно меняйте тактику поведения с таким начальником, иначе он поймет, что вы научились им манипулировать.
Хорошист
Хорошист – начальник компетентный, он сдержан, рассудителен и предсказуем. Такие руководители отлично умеют сохранять спокойствие в стрессовых ситуациях. Как правило, они не способны нестандартно мыслить и не любят ни с кем конфликтовать. Им не интересны офисные интриги и они плохо сходятся с людьми. Чтобы ладить с таким начальником, помогайте ему делать рутинную работу и проявляйте инициативу там, где он осмеливается рисковать. Боссу этого типа не нравятся непоследовательные и притворные люди. Поэтому станьте для него подчиненным, на которого он всегда может положиться, и тогда он будет видеть в вас кандидата на повышение.
Хамелеон
Начальник этого типа – настоящий человек-калейдоскоп, быстро меняющий свое поведение в зависимости от ситуации. Он может быть обходительным и чутким в общении с клиентами, прямолинейным и требовательным по отношению к подчиненным, безразличным к коллегам, а также сочетать в себе любые из этих качеств. Самоуверенность начальника-хамелеона граничит с надменностью. Для удержания власти он не стесняется открыто манипулировать людьми и уверен, что окружающие делают то же самое. Такой начальник умен и действует последовательно, однако сам он никогда не станет разъяснять подчиненным логику своих решений.
Несмотря на все недостатки начальника этого типа, общий язык найти с ним можно. Примиритесь с тем, что он никогда не откроет вам свое истинное лицо. Став его подчиненным, расспросите его о целях, которые он ставит перед собой на ближайшие год-два. Скорее всего, он ответит уклончиво, но из этого ответа вы все равно сможете понять, каковы его приоритеты. Подробно информируйте начальника обо всем происходящем, но при этом старайтесь не рассказывать ему ничего лишнего.
Заранее продумайте, каких действий стоит избегать, чтобы не утратить симпатии начальника-хамелеона. Не подражайте ему и не пытайтесь показать свое превосходство. Кроме того, не давайте себя обмануть: чтобы добиться своего, этот начальник будет говорить вам все, что вы хотите от него услышать. И не забывайте, что хамелеон – человек требовательный. Попробуйте сыграть на его чувстве юмора – найдите способ рассмешить его.
Артист
Начальник-артист любит производить впечатление на окружающих и быть в центре внимания. В гневе такой человек швыряет вещи на пол, а в хорошем расположении духа – дарит подарки всем подряд. Ему не свойственны проницательность или осмотрительность. Он терпеть не может все, что мешает ему действовать: заседания, презентации, составление отчетов, медленно работающие компьютеры. Начальник-артист полон энергии и никогда не упустит шанс блеснуть своими талантами перед окружающими.
Смиритесь с тем, что работа с начальником-артистом – это постоянные взлеты и падения. Такой руководитель часто бывает более требовательным к подчиненным, чем начальники других типов. Поэтому не удивляйтесь, если он заставит вас работать по вечерам или в выходные. Тем не менее такой человек как никто другой умеет привнести в работу живые эмоции. Начальника-артиста трудно контролировать, зато можно направить в нужную сторону. Руководители этого типа любят, чтобы подчиненные всегда говорили с ними открыто и по существу.
Начальнику-артисту нужна публика, поэтому научитесь его слушать. Не стесняйтесь просить у него помощи, если вы в ней действительно нуждаетесь. Такой начальник не любит нелояльных подчиненных и скептиков, а также тех, кто открыто оспаривает его мнение. Ему нужны дисциплинированные солдаты, которые будут выполнять приказы, не задавая лишних вопросов. Если вы умеете работать в команде и не стремитесь привлекать к себе внимание, то вполне сможете поладить с таким начальником.
Интеллектуал
Начальник-интеллектуал любит проверять на практике новые теории, а также обсуждать современные тенденции в бизнесе и менеджменте. Действует он так, как это предприсывает теория, которую он считает верной в данный момент. Начальник-интеллектуал внимателен к мелким деталям, ему нравится разъяснять окружающим, как его идеи можно применить в конкретной ситуации.
Интеллектуал не только охотно дает оценку работе подчиненных, но и выслушивает их мнение о себе. Он склонен придерживаться фактов и умеет абстрагироваться от эмоций. Такого начальника, словно рассеянного профессора, легко сбить с толку. Ему в большей степени, чем руководителям других типов, свойственны добродушие и легкость в общении. Такой начальник дружелюбен и ладит с коллегами.
Вы сработаетесь с начальником-интеллектуалом, если вам интересно решать сложные задачи и если вы в состоянии объяснять идеи начальника своим коллегам. Кроме того, вам придется искать компромисс между верностью боссу и преданностью организации. Чаще всего у начальника-интеллектуала формируется круг единомышленников, которые его поддерживают. Ваша задача – налаживать отношения с людьми, не входящими в этот круг. Станьте связующим звеном между начальником и остальными сотрудниками. Создайте себе репутацию человека, который умеет хорошо ладить с людьми.
Начальник-интеллектуал уважает логику и здравый смысл и не переносит раздражительность или пессимизм. Он будет поддерживать вас до тех пор, пока вы разделяете его взгляды на методы управления и не мешать применять их на практике.
Эгоцентрист
Начальник-эгоцентрист – наиболее трудный в общении тип руководителя. Это человек с непомерно раздутым эго. Обычно такой начальник бывает отличным специалистом по продажам и рекламе, причем лучше всего ему удается самореклама. Часто он настолько уверен в своей правоте, что окружающие перестают замечать его ошибки. Это безжалостный к другим, решительный и деятельный человек. Он быстро принимает решения, ни с кем не советуясь: мнение подчиненных его совершенно не интересует.
Рано или поздно вам придется столкнуться с начальником-эгоцентристом. Поскольку изменить его у вас не получится, найдите способ снимать психологическое напряжение от общения с таким человеком. Например, регулярно делитесь своими проблемами с людьми, которые готовы вас выслушать. На всякий случай наладьте хорошие отношения с другими руководителями, поскольку ваша карьера эгоцентристу безразлична. Впрочем, нельзя не признать, что такой начальник знает толк в своей работе.
И все-таки управлять можно даже эгоцентристом. Так, если работа над проектом отклонилась от первоначального плана, вину за это возьмите на себя, даже если на самом деле вашей вины нет. Льстить таким руководителям нужно аккуратно, чтобы они не заподозрили, что ими пытаются манипулировать. Узнайте, что получается у начальника лучше всего, и дайте ему повод продемонстрировать свои таланты перед окружающими.
В общении с начальником-эгоцентристом всегда будьте начеку: люди этого типа всегда замечают пренебрежительное отношение к себе. Как правило, они долго не задерживаются на одном месте работы, поскольку рано или поздно допускают серьезные промахи. Их способности позволяют им продержаться какое-то время на плаву, однако любая компания, в которой ценят коллективную работу, прозрачность в отношениях и развитие сотрудников, вряд ли будет долго терпеть такого руководителя.
Как управлять поведением начальника в различных ситуациях
В кризисных ситуациях начальники каждого из описанных типов ведут себя по-разному. Например, начальник-хорошист обычно действует слишком медленно, поскольку старается распределить ответственность по справедливости. Подтолкните его, начав активно действовать. Начальник-деспот лучше подготовлен к кризисным ситуациям, поскольку не испытывает перед ними страха. Поддержите такого начальника, продемонстрировав свое умение работать в команде. В критический момент начальнику-хамелеону ничего не стоит пожертвовать кем-то из подчиненных, поэтому заранее продумайте, куда перейти после увольнения. Всегда держите такого начальника в курсе событий, и если ему удастся сохранить власть, вы тоже останетесь на своем месте. Начальник-артист в условиях кризиса чувствует себя как рыба в воде, поскольку ему нравится быть в центре внимания. Четко следуйте его инструкциям и внимательно слушайте, что он говорит. Когда в кризисную ситуацию попадает начальник-интеллектуал, воспользуйтесь его готовностью считаться с мнением подчиненных, чтобы направить его действия в нужную сторону. Поскольку начальник-эгоцентрист прежде всего озабочен собственной персоной, в критический момент первым делом подумайте о том, как себя обезопасить. Запаситесь доказательствами своей невиновности.
Отличается и отношение начальников этих шести типов к карьерному росту подчиненных. Начальник-деспот предпочитает повышать сотрудников в соответствии со своими собственными представлениями. Используйте обходной маневр: например, пустите слух, что вами заинтересовалась другая компания, – возможно, руководитель повысит вас только для того, чтобы не отпускать к конкурентам. Начальник-хорошист не любит перемен, а необходимость повысить подчиненного выбьет его из привычной колеи. Заручившись поддержкой коллег, убедительно объясните ему, почему он должен вас повысить. Начальник-хамелеон повышает сотрудников только в интересах бизнеса или для укрепления своей власти. Улучите момент, чтобы обратиться к нему с просьбой о повышении, и будьте готовы рассказать, почему ваше повышение будет ему выгодно. Начальник-артист продвигает по службе тех, кто похож на него самого. Чтобы добиться у него повышения, постарайтесь проявлять те же качества, которыми обладает он сам. Начальник-интеллектуал прежде всего ценит в подчиненных компетентность и широту кругозора. Участвуйте в тренингах и семинарах, обогащайте свой опыт. Если вы заведете разговор о повышении с начальником-эгоцентристом, то первым делом он наверняка поинтересуется, какая ему будет от этого польза. Убедите его в том, что, повысив вас, он покажет себя руководителем, который заботится о карьере подчиненных, а кроме того, приобретет надежного союзника на будущее.
Лидеры седьмого типа
Кроме шести перечисленных типов, есть и руководители – лидеры в подлинном смысле слова. Они поощряют профессиональное развитие и тягу к знаниям, уважают подчиненных и готовы их выслушивать. Такие лидеры умеют подстраиваться под ситуацию и извлекать ценные уроки, наблюдая за работой своего коллектива. Вырабатывая свой стиль руководства, эти начальники учитывают мнение подчиненных о себе.
Ваша задача – помочь своему начальнику развить в себе черты настоящего лидера. Начальник-деспот охотно берет на себя ответственность, а вы могли бы иногда напоминать ему, что в команде есть и другие хорошие специалисты. Начальнику-хорошисту сложно преодолеть тягу к эмоциональному комфорту – убедите его действовать более рискованно, приводя примеры того, как другие руководители пошли на риск и добились успеха. Больше всего шансов стать истинным лидером есть у начальника-хамелеона. Помогите ему избавиться от страха потерять власть. Докажите ему, что умение работать в команде укрепит его позиции в долгосрочной перспективе. Имея дело с начальником-артистом, убедите его, что в центре внимания должен быть не только он один. Для начальника-интеллектуала придумайте теоретическое обоснование того, почему ему нужно превратиться в истинного лидера. Сложнее всего стать настоящем лидером начальнику-эгоцентристу. Со временем вы обязательно завоюете его доверие – тогда вы сможете подсказать ему, как стать эффективным руководителем.
Об авторе
Гонзаг Дюфор возглавлял кадровые службы в крупных международных компаниях.
Как управлять своим начальником | Executive.ru
Четверть века назад Джон Габарро и Джон Коттер представили новую концепцию отношений между руководителем и подчиненным. Авторы пришли к выводу, что это взаимодействие строится на обоюдной зависимости. Руководителю нужна поддержка надежных и честных подчиненных. А менеджерам не обойтись без помощи начальства при налаживании контактов с коллегами, определении приоритетов и получении доступа к важнейшим ресурсам. Если в ваших отношениях с начальником не все гладко, попробуйте их изменить. Этим вы принесете пользу не только себе, но и другим.
Джон Габарро — профессор, член Фонда UPS, преподаватель теории управления персоналом в Гарвардской школе бизнеса. Джон Коттер — профессор по программе Коносуке Мацусита, преподавал теорию лидерства в Гарвардской школе бизнеса.
Выражение «управлять начальником» многим покажется странным или подозрительным: считается, что если подчиненные и пытаются оказывать влияние на начальство, то только, преследуя личные или политические цели. Но мы имеем в виду не манипулирование, а сознательную работу с руководством ради достижения наилучших результатов. Судя по многочисленным исследованиям, лучше всего работают те менеджеры, которые налаживают отношения не только с подчиненными, но и со старшими по должности. Однако многие их талантливые и энергичные коллеги игнорируют этот важнейший аспект управления и стараются избегать начальников.
Поучительная история Фрэнка Гиббонса разубедит всех, кто сомневается в необходимости развивать отношения с руководством. Фрэнк слыл в своей отрасли гениальным производственником и в 1973 году заслуженно занял пост вице-президента по производству одной из крупнейших компаний отрасли. Но он не умел управлять людьми, поэтому президент компании подобрал ему подчиненных, которые знали, как налаживать отношения с руководством.
Одним из подчиненных Гиббонса стал Филипп Бонви, с репутацией человека, умеющего работать с начальством. Однако президент не учел, что за свою головокружительную карьеру Бонви везло только на «хороших» начальников. Бонви продержался у Гиббонса чуть больше года: его уволили, а компания впервые за семь лет понесла убытки. Причина ясна: пока компания занималась развитием нового крупного продукта, у Гиббонса и Бонви постоянно возникали разногласия. Например, по словам Бонви, Гиббонс лично одобрил его предложение производить новый продукт на новом оборудовании, а Гиббонс полностью это отрицает, так как производство нового продукта — дело слишком важное, чтобы создавать дополнительные риски. В результате новый завод не наладил производство в объемах, которых требовал отдел продаж, а издержки превышали уровень, запланированный руководством.
Можно сказать, что проблема возникла из-за неумения Гиббонса управлять подчиненными. Но не менее верным будет и другое утверждение — причина кроется в неспособности Бонви управлять своим начальником, ведь у Гиббонса не возникало таких разногласий с другими сотрудниками.
Ошибочный взгляд на отношения с руководством
Истории, подобные этой, часто считают следствием неприязненных отношений. Действительно, у коллег бывает психологическая несовместимость, но личностный конфликт часто оказывается лишь частью проблемы. Одни подчиненные считают, что начальник не зависит от них, они не замечают, что для успешной работы ему необходима их помощь, уверенность в их надежности и честности. Другие уверены, что мало в чем зависят от начальства. Им кажется, что они прекрасно обойдутся без помощи руководителя. Многие подчиненные почему-то уверены, что их руководитель сам знает, чем им помочь.
В свете вышесказанного мы считаем, что для эффективного управления отношениями каждому из нас необходимо:
- понять себя и своего начальника — его и свои достоинства и недостатки, особенности стиля работы и интересы;
- на основе этого понимания поддерживать нормальные рабочие отношения, которые не противоречили бы стилю работы, ожиданиям и интересам каждого из вас.
Понять начальника
Чтобы установить нормальные отношения с начальником, попытайтесь понять его и оценить условия, в которых он работает. Каждый подчиненный должен задать себе несколько вопросов о своем начальнике. Каковы его цели? Какие требования предъявляют к нему высшее руководство и коллеги? В чем его сильные и слабые стороны? Каков его стиль работы? Как он предпочитает получать информацию? Не зная этого, подчиненный не сможет управлять отношениями с руководителем, что неизбежно отразится на работе.
Однажды к нам за помощью обратился маркетолог, получивший должность вице-президента компании, переживавшей финансовые трудности и недавно купленной крупной корпорацией. Задачу ему сформулировали так: решить проблемы маркетинга и продаж. Президент поначалу дал вице-президенту карт-бланш. Вице-президент изменил цены на продукцию и запланировал больший объем производства, чтобы увеличить рыночную долю.
После того как прибыль сократилась, а финансовые показатели не улучшились, президент стал сильнее давить на нового заместителя, но тот стоял на своем. Когда по завершении двух кварталов прибыль по-прежнему оставалась низкой, президент взял управление на себя и, независимо от объема производства, установил жесткую маржу. К сожалению, предложенная президентом схема ценообразования тоже оказалась неудачной, и к четвертому кварталу были уволены оба.
Вице-президент считал, что глава компании хочет увеличить объем продаж, но у президента была и другая цель — как можно быстрее сделать бизнес прибыльным. Не подозревал вице-президент и о том, что его начальник был лично заинтересован в этом, поскольку именно он выступал за покупку компании и от успеха дела зависела его репутация. Вице-президент допустил три главные ошибки: удовлетворился сведениями, которые ему предоставили; стал заниматься вопросами, по которым у него было недостаточно информации; не попытался выяснить для себя цели президента. В результате его действия стали противоречить интересам главы компании.
Менеджеры, которым удается слаженно работать со своими начальниками, стараются понять цели руководителя, предъявляемые к нему требования, по возможности сверяют свои оценки с мнением начальника, анализируют его поведение. Необходимо учитывать стиль работы шефа, особенно нового. Демократичного управленца, во многом полагающегося на интуицию, может сменить организованный формалист, привыкший работать с письменными докладами и проводить официальные встречи по заранее утвержденной повестке дня.
Понять себя
Вторая сторона — вы. И вам легче изменить себя, чем начальника. Если вы поймете, что мешает или, наоборот, помогает вам работать с ним, то сможете сделать ваши отношения более плодотворными.
Например, один менеджер не мог договориться с начальником ни по одному спорному вопросу. Если тот отстаивал свое мнение, менеджер не сдавался, а выискивал логические неувязки в высказываниях оппонента. В ответ начальник еще яростнее защищал свою точку зрения. Единственный способ изменить положение, решил менеджер, — научиться вести себя иначе. Теперь, когда обсуждение заходило в тупик, он предлагал сделать перерыв, спокойно все обдумать и только тогда продолжить разговор. Обычно после перерыва они достигали согласия.
Хотя отношения начальника и подчиненного основаны на взаимной зависимости, подчиненный все же зависит от начальника больше. Поэтому сотрудник чувствует разочарование, когда руководитель в чем-то ограничивает его. Некоторые подчиненные инстинктивно отвергают власть руководителя и сопротивляются всем его решениям просто из чувства противоречия. Психологи называют подобное поведение контрзависимым. Контрзависимыми сотрудниками трудно управлять, у них напряженные отношения с руководством, особенно авторитарным. Начальники превращаются в их врагов и перестают им доверять. Как ни странно, такие сотрудники часто оказываются хорошими руководителями.
Люди противоположного типа подавляют свое недовольство и полностью подчиняются старшим по должности. Они будут соглашаться и тогда, когда начальник ждет от них возражений. Это такая же гиперреакция, как и у контрзависимых. Подавляя свое недовольство, они воспринимают начальника как мудрого отца, который позаботится об их карьере и защитит от нападок коллег.
У сотрудников обоих типов формируется неправильное представление о руководителе. Они не понимают, что начальник — такой же человек, как они, несовершенный и допускающий ошибки. У него тоже мало свободного времени и нет энциклопедических знаний. Он часто подвергается давлению со стороны, и ему приходится принимать решения, которые идут вразрез с интересами подчиненных.
Управление отношениями
Когда вы составите ясное представление о себе и о начальнике, вам, скорее всего, удастся наладить сотрудничество, позволяющее работать наиболее эффективно. Вот некоторые аспекты подобных отношений.
Совместимость в работе. Хорошие отношения с руководителем предполагают совместимость стилей работы. Подчиненные могут подстроиться под стиль работы руководителей, которых Питер Друкер делит на «слушателей» и «читателей». Первые предпочитают знакомиться с представленными заранее докладами, вторые — получать информацию в устной форме, чтобы можно было задавать вопросы. Нетрудно подстроиться и под манеру начальника принимать решения. Одни руководители любят с самого начала участвовать в решении проблемы (с ними лучше почаще советоваться). Другие поручают дела подчиненным и стараются не касаться урегулирования проблемы (к ним нужно обращаться только по самым сложным вопросам).
Взаимные ожидания. Ошибается подчиненный, который думает, что знает, чего ждет от него начальник. Руководители, умеющие четко изложить свои требования, — большая редкость. Поэтому подчиненный сам должен выяснять, чего хочет начальник.
Конечно, трудно понять человека, который слишком туманно или неохотно говорит о своих ожиданиях. Но толковые менеджеры находят возможность узнать то, что им нужно. Одни расписывают свою работу по пунктам и обсуждают их с начальником. Другие неформально беседуют с руководителем на тему «хорошего менеджмента» и «наших целей». Третьи получают информацию косвенным путем: через коллег шефа по прежней работе или на официальных встречах, на которых их начальник отчитывается перед руководством.
Подчиненным тоже следует сформулировать свои ожидания и заставить начальника принять самые главные для вас условия. Особенно важно это сделать, если он всегда и во всем старается повыше установить планку.
Поток информации. Объем необходимой начальнику информации зависит от его стиля работы и степени доверия к подчиненному. Хороший менеджер всегда чувствует, когда руководителю не хватает данных, и старается «просвещать» его удобным для обоих способом.
Зависимость и честность. Ничто так не связывает руки руководителю, как подчиненный, на которого нельзя положиться. Многие сотрудники сами виноваты в том, что начальники перестают доверять им: они не учитывают или плохо представляют себе приоритеты шефа. Возможно, чрезмерный оптимизм при оценке сроков поставки поначалу понравится руководителю, но вряд ли он обрадуется сорванным срокам.
Конечно, обычно сотрудники сознательно не обманывают руководство, но иногда они хотят приукрасить правду или преуменьшить значение вопроса. Но если умолчать о потенциальной проблеме, она грозит потом обернуться неожиданными трудностями. Нечестность опаснее всего тем, что подрывает доверие, и руководитель будет вынужден контролировать каждый шаг своего подчиненного.
Правильное использование времени и ресурсов. Очень может быть, что у вашего начальника так же мало времени, энергии и влияния, как у вас. Подчиненные часто забывают про столь очевидную истину и теребят руководство по пустякам.
Реферат статьи Джона Габарро и Джона Коттера из журнала «Harvard Business Review – Россия»
Фото: pixabay.com
Как управлять начальником.Управлять своим боссом
Как управлять начальником.Управлять своим боссом?
Помогать вашему начальнику всегда выглядеть в лучшем свете и делать его работу проще и легче – это, пожалуй, лучшее, что вы можете сделать для своего продвижения по карьерной лестнице. Журналист и писательница Сьюзи Бэшфорд объясняет, как это делается. «Моя подруга говорит, что не может поверить в свою глупость, и я, с одной стороны, ее понимаю. Потратив уйму времени на подготовку важной встречи ее начальника с вышестоящим руководством, он, успешно справившись с презентацией, даже не упомянул об ее участии в подготовке доклада. «Я должна была сказать им всем, что это были мои идеи!», сказала она. «Вместо этого я просто улыбалась и вещала о великой работе, которую он проделал. Мне нравится мой начальник, но мне не нравится, что он присваивает себе результаты моего тяжелого труда, ничего не давая взамен».
Тем не менее, по словам экспертов в области лидерства, то, что моя подруга самозабвенно делает работу, которая повышает профессионализм ее начальника в глазах окружающих, сослужит ей хорошую службу в будущем. Существует даже такое понятие: «искусство управления взаимодействием с руководством». Помогая вашему начальнику достичь успеха, даже если вы не пожинаете плоды его славы, вы опосредованно влияете на взаимоотношения таким образом, что отношение руководителя к вам будет самым благоприятным. В конечном итоге, ваша карьера, не говоря уже о комфортном существовании на работе, будет идти вверх.
Это может сразу не укладываться в голове, но результат стоит того, чтобы попробовать. Необходимость работников управлять взаимоотношениями с руководством в современных условиях возрастает: это связано с такими изменениями на рынке труда, как снижение гарантий занятости и искажение жестких иерархий в трудовых коллективах, а это означает растущую необходимость для сотрудника в большем контроле над своей карьерой.
«Управление взаимоотношениями с руководством, особенно с новым руководителем, напоминает свидание вслепую», говорит психолог д-р Санди Манн, которая опубликовала второе издание своей книги «Как научиться управлять своим боссом за неделю», в связи с ростом спроса на эту тему. «Вы должны захотеть узнать их поближе, произвести на них впечатление, сделать их счастливее и создать взаимовыгодные отношения. Люди часто не понимают, что такой подход к взаимоотношениям с руководителем облегчает им жизнь».
С чего начать?
Первый шаг в управлении вашим начальником – это обрести уверенность в своих силах и воспитать чувство собственного достоинства. «Это необходимо потому, — объясняет карьерный коуч и руководитель направления бизнес-процессов в области радио и музыки корпорации BBC Барбара Гринуэй, — что вы должны быть готовы психологически, прежде чем начать эти важные, влияющие на вашу карьеру, отношения».
«Вы должны начать с внутренней готовности, перед осуществлением внешних действий», — говорит она. «В частности, вы должны вспомнить то, что вы на работе делаете лучше всего. Когда человек делает то, что умеет, его энергия возрастает, он находится на внутреннем подъеме, а это означает, что он может предпринимать правильные действия». Гринуэй часто рекомендует своим ученикам сначала потратить время, чтобы раскрыть свои сильные стороны и ценности, прежде чем пробовать себя в управлении взаимоотношениями с руководством, указывая им на различные специализированные интернет-ресурсы и тренинги.
После того, как вы изучите все свои преимущества, а не просто получите поверхностно- субъективное понимание ваших способностей, попытайтесь сконцентрировать ваше внимание на изучении личности вашего начальника на более глубоком уровне. Эксперты сходятся во мнении о важности данного этапа, и предлагают множество способов для этого. Представьте, что вы – это ваш босс. Станьте на один день его тенью. Составьте его психологический портрет. «Или вы можете, — советует Карен Мигер, психотерапевт и автор книги «Реальные лидеры в реальном мире», задавать такие вопросы как: «Что им/ею движет? Как он/она добился/лась признания? Насколько качественно он/она выполняет свою работу? Является ли он/она «командным игроком» или одиночкой? Вы должны внимательно следить за тем, что этот человек говорит, чего он хочет, и наблюдать за его поведением изо дня в день. Если он говорит, что уважение к другому человеку – это очень важно, но при этом никого не уважает, значит, это для него не очень-то и важно. Обратите внимание, как он проводит свободное время. Что для него имеет приоритет? Как относится к людям, вещам?».
Знание – сила.
После того, как вы вооружились знаниями, начинайте искать наилучший способ коммуникации с руководством, чтобы достичь своей цели. Сложность состоит в том, что, даже если мы знаем, что наш босс придерживается иных взглядов на мир, чем мы, все равно мы подсознательно ожидаем, что он интуитивно понимает нас, тогда как на самом деле наш внутренний мир знаем только мы сами. И, если нас не понимают, наступает разочарование и возникает недопонимание. Учитывая тот факт, что начальник – это зачастую причина номер один, которая заставляет людей менять работу, можно поспорить, что именно такое недопонимание и есть основная причина ухода с работы.
«Помните, что только 15 процентов людей имеют основной тип личности, схожий с вашим. Зная этот факт, вам будет проще проявлять понимание и эмпатию к другому человеку», — говорит Уилл Мюррей, основатель теории профилирующих карт личности. «Если вы не будете гибким, то мелкие разногласия перерастут в серьезный конфликт. Из-за неравной расстановки сил, подчиненный может почувствовать себя «жертвой» и обвинить злого/властного/некомпетентного (нужное подчеркнуть) начальника во всех грехах. Но никто не может быть жертвой. Ваш начальник может влиять только на ваше отношение к нему, если вы позволяете ему это делать», — говорит Мюррей. «Любой человек способен на установление благоприятных отношений с другим человеком. Ваш босс такой же человек, как и вы».
Лучший способ предотвратить разногласия — это регулярная обратная связь, здесь действует принцип – лучше понемногу, но часто. Это намного лучше, чем стресс и волнение при подготовке ежегодного отчета, который не устроит шефа. Быть предельно корректным с боссом, который вам неприятен, бывает сложно, особенно, если вы возражаете: ему может показаться, что вы проявляете враждебность, если же вы недостаточно владеете вопросом – можете показаться слабаком и нытиком.
«То, к чему вы должны стремиться — это сформировать в себе напористость», -говорит Шон Томсон, генеральный директор компании Sandler Training. «Не вступая в конфронтацию и не будучи слишком критичным, не ведя себя по-детски и не позволяя вытирать о себя ноги. Но вы общаетесь с ним так, как ему нравится, потому что вы не пожалели времени, чтобы понять тип человека, к которому относится ваш босс. Будьте последовательны, немногословны, планируйте, что вы скажете, и как это повлияет на результат, который вам нужен. Будьте искренни не только на словах, но и на языке тела».
Многие из нас изо всех сил стараются сохранить хорошие отношения с начальством, когда перед глазами уже маячит перспектива потерять работу, и мы готовимся к худшему. Но зачастую поведение босса не зависит от его личных симпатий, особенно сейчас, в условиях сокращения рабочих мест и «урезания» бюджетов, это, скорее, выживание в неблагоприятных условиях с его стороны. Надо понимать, что налаживание отношений с руководством – это дело не одного дня, и в тяжелые времена хорошие отношения с шефом могут стать последним аргументом в пользу того, чтобы сохранить вас на рабочем месте.
Взгляд с другой стороны.
Джеймс Иннес, председатель Центра резюме и автор множества книг по управлению карьерой, резко пересмотрел свои взгляды, когда стал начальником. Пока он не был руководителем, то всегда клялся, что сделает все возможное, чтобы не быть похожим на его «некомпетентных, надоедливых» бывших начальников. Но с другой стороны все оказалось совсем не таким, как он ожидал: он оказался зажат между противоречивыми требованиями, приоритетами и людьми, все соперничали за его ограниченное время.
«Я не идиот, хотя возможно иногда так выгляжу», — шутит Джеймс. «Я не забыл свою клятву, но я боюсь, что могу стать неэффективным, если буду вникать в каждый вопрос настолько детально, насколько от меня хотят. Мой совет – да, управлять взаимоотношениями с руководством возможно и нужно. Не будьте назойливы. Смотрите на вещи более широко. И постигайте науку взаимоотношений: не принимайте все на свой счет, иначе это сделает вашу жизнь на работе невыносимой, и, как следствие, приведет к увольнению».
Любому человеку, у кого есть руководитель, не мешало бы прислушаться к этим советам. В конце концов, взаимоотношения с этим человеком – самые важные на работе. В результате ваши усилия обязательно окупятся, и эмоционально, и в финансовом плане.
Как управлять своим начальником
Темы статьи:
как управлять мужем
как управлять своим начальником
***
По сути начальник или муж, понятия одного азимута. Начальника или мужа надо уважать по двум причинам:
— Первая причина. Мы должны начальника уважать за то, что согласно «общественному договру» кто должен быть начальников и выпонять эти функции, и мы(остальные) должны начальству помогать в этом, та как мы делаем одно общее дело. Конечно тут речь идет о нормальных людях и нормально обществе/коллективе. К сожалению это не всегда так, учится исскуству управления поэтому и нужно, чтобы уметь «управлять из любой точки»
— Вторая причина. Быть руковдителем не простое дело, тем более в динамичном сообществе/коллективе, где все имеют собсвенное МНЕНИЕ. НЕ все могут хорошо исполнять обязанности руководителя. Обычно таких людей называют «начальствующими» а не руковдителями. Если мы попали к Руководителю, то это нужно ценить, а если Начальнику, то сочутсовать.
Далее мы разберем интересный бизнес-кейс/задачу, которая хорошо раскрывает механизм «как управлять своим начальником», котрый правильней было бы назвать «управлять из любой точки».
***
Как-то ко мне обратился один знакомый с вопросом… суть вопроса заключалось в том, что он оказался в ситуации, которую он хотел разрешить.
Ситуация.
В некой компании, назовем ее «Помидоры и Пирожки», с небольшим шататом сотрудников (35 человек) сложилась ситуация, не редкая в наших краях, которую иногда обтекаемо называют «нездоровая».
Операционной деятельностью компании занимается исполнительный директор. Ежемесячные премии, предназначенные всему коллективу, руководство уже год делит очень специфично. Весь премиальный фонд делит на 4 неравные части:
1 часть, самая большая себе любимому
2 и 3 — часть своим помощникам(которых в коллективе не очень уважают, за угодничество начальству)
и 4 часть, кому-то из 35 сотрудников, кто начальству с утра придет в голову.
Всем этим коллектив недоволен, но повлиять на ситуацию не могут.
Суть проблемы.
В один из очередных дней раздачи премии, рукодство решили 4 часть премиии еще поделит на две части, и разадать двум разным сотрудникам индивидуально. Раньше эту часть давали одному сотрудники и каждый раз разным, и никто не мог знать, за что и почему. НА этот раз таким оказался мой знакомый.
Он захотел пойти отдать руковдству, т.е. отказаться от этой премии, так как считал дележ руковдства несправедливым. Соответвенно вопрос ко мне был такой «как это сделать эффективно». Один из вариантов, это старый дедовский способо — пойти к руковдству и вернуть премию, без объяснений истинных причин. Мой знакомый, догадываясь что существуют и другие способы решения, более эффективные, обратился ко мне.
Знакомый Решением считал то, что достаточно донести до руковдства их позицию, что это подачки, и они никому не нужны.
Идеальным Решение ДШУ считает то, что руковдство должно поменять свою позицию, в отношении премий, и начало делить по справедливости, и поблагодорило бы тех кто указал на это упущение.Это идеальное решение. Нужны любые решение близкие по сути к идеальному.
Предварительная выработка метода/стратагемы…
Данную ситуацию нужно разбить на несколько проблем и потом найти решение.
1. Правило — «идеальный подчиненный = идеальному руковдителю». Мы должны войти в «шкуру» руковдителя и отследить, как он среагирует. Нужно выбрать такой стиль преподношения информации, котрый руковдство явно примет, т.е. мы НЕМОЖЕМ показать свое недовольство, мы НЕМОЖЕМ делать замечания. Такой подход от подчиненного ни один руковдитель не примет. Идеальный подчиненный это должен знать и соблюдать. Значит мы должны информацию преподнести НЕ в форме ОТКАЗА или ЗАМЕЧАНИЯ, а как-то по другому
2 Правило — начальство должно принимать меры исходя из собсвенных убеждения/идей, а не сподачи подчиненных. Ссылаясь на выше сказанное, руковдитель нехочет показаться менее компетентным чем подчиненный и рукодстоваться идеями подчиненных.Нчальство любит реализовывать СОБСТВЕННЫЕ идеи и предлагать СВОИ идеи подчиненным, и ни как не наоборот.
Решение.
Нужно донести данную претензию до начальства ввиде ПРОСЬБЫ О ПОМОЩИ. Начальство любит когда подчиненный обращаются к ним за помощью, хотя помогать особо и спешат, но сам факт обращения подтверждает их статус начальника. А обращение в виде предложений не всегда принимается начальством, в нашем случае однозначно, а в виде замечаний и говорить не стоит.
А ПРОСЬБА должна звучть следующим образом.
«Иван Иванович, я признателен за премию, спасибо что отметили мой труд, но ваша поощрению создало мне ВНУТРЕННЮ проблему. В коллективе есть сотрудники не меньше моего заслуживающие премию, и мне дискомфортно что я один получаю, а остальные обделены. Прошу вас дать совет. Если я откажусь вы можете обедится, если оставлю мне самому тяжело с этим ощущением работать. Что мне делать, как решить проблему ?»
Обращась с этой «просьбой» к руковдству мы решаем две задачи:
— доносим наше несогласие с решнием руковдства, и остаемся в позитивных отношениях
— вынуждаем руковдство задуматься над тем, что они не совсем этично поступают
-руковлдство будет считать все решения принятые по данному вопросу СВОИМИ, если они будут приняты, а не требованием подчиненного, т.е. будут реализовывать их с энтузиазм 🙂
Итог.
Примерно так и было сделано. Часть проблемы была решена сразу(руковдство узнало позицию подчиненных и небыло недовольства, согласились, что подумают как исправить ситуацию).
Рекомендую статью «Деловые игры».
***
Как говорит Молла Нисреддин: «Управляй другими так, как хотел бы, чтобы управляли тобой»
Что касается управления мужем, то стоит задуматься над народной мудростью » голова мужа, а шея жены…». Муж принимает решения, муж — центр семьи, но видит он только то, что ему предоставляет для показа жена. Муж глава семьи, но управляет им жена. С учетом выше сказанного и действуйте. Понимаю что это сложно, но жизнь это не сериал по ТВ, тут думать надо 🙂
Как управлять руководителями? — Блог iMetrika
У тебя есть несколько подчинённых топ-менеджеров, которым ты поставил большую амбициозную цель, на год или на два. Условно, должны поднять, там, на 50, 70, 120 %… и так далее. Есть несколько руководителей: финансист, коммерсант, начальник производства, снабженец, ит-директор ещё кто-то, над которыми ты осуществляешь управление.
В рамках этих целей они должны совершить многочисленные действия. Никто не знает, что они делают. Именно так – никто не знает, что они делают. Ты подумал, и расставил им задачи, каждому – свою. То есть, наличие задач с твоей стороны — это минимальный риск с максимальной вероятностью получить тот результат, который ты запланировал.
А теперь представь, что есть возможность повысить надёжность получения поставленного тобой результата. Например, на порядок. Надёжность! И при этом снизить побочные эффекты в виде манипуляций, незапланированных потерь, и так далее. Потому что когда ты очень жёстко требуешь, ты все получишь. Но, как известно, ты получишь ещё и то, чего не планировал. Плюс к тому, со знаками минус.
Собственно, для этого и существует информационное управление и его главнейший механизм – достоверное информирование.
Требуется просто создать оперативные показатели. Ведь управление руководителями, это обычная методика решения управленческих задач, которая разработана и применяется в проектах Metrika. Плюс анализ показателей, заявленных с помощью специальной технологии. Всё. Ты получишь способ оценки руководителей в рамках решения твоей задачи, будь то финансовый директор, коммерческий директор, ИТ-директор и т.д.
Что получаешь?
Самое главное — понимание того, как решается задача. Ты, глядя на показатели, можешь понять, что не заявил, человек, наученный методике решения задач. Да, не заявил ни одного показателя, а чего-то суетится. С высокой степенью вероятности можно сказать, что человек не понимает, как её решать. Хотя ему уже это объяснили. Ну, вот, ну, давай…
Работа руководителя невидима
Проблема управления руководителями состоит в том, на их деятельность нельзя посмотреть непосредственно. Камеру, например, повесить – и смотреть иногда. Ясно, что одиноко сидящий с мобильником товарищ и постоянно разговаривающий с какими-то людьми в кабинете – мало чем отличаются в смысле контроля эффективности и полезности. И если этот руководитель твой подчинённый – ты вынужден понимать, чем он занимается.
Например, актуальная тема — избавление от паразитов в компании. Есть люди, умело изображающие кипучую деятельность. Отличить их от людей, которые не изображают, а реально, там, вкалывают внутри – практически (особенно на начальном этапе) невозможно. А когда приходит время измерять результат… через полгода, год. Ещё не факт, что ты сможешь оценить – например, у обоих будут плохие результаты. Тот же, кто умеет кипучую деятельность изображать, он умеет ещё и ресурсами окружающих пользоваться.
А кто из руководителей / топ-менеджеров провалил – не ясно. Например, не попадает футбольная сборная на важный чемпионат. Вот они сейчас друг на друга тыкают, да. А кто там, на самом деле напортачил. Чиновник говорит, мы всё обеспечили, а тренеры говорят: а-а-а, мы тоже всё сделали. А спортсмены говорят, мы не ишаки, мы тут и так на финише падаем. И спрашивается, а кто?
Кто виноват в том, что компания не получила тендер? Два года готовили тендер (нужные связи, продукты, каналы поставки), яркий пример, два года. Все в апатии, и результат плохой. Кто не прав? Правильно, руководитель компании. Ну, потому что, можно всех уволить, но результата то нет именно у него. Результат плохой у компании в целом. А за нее кто отвечает? Руководитель / топ-менеджер. Или собственник бизнеса, который в итоге не получает ожидаемых результатов от предприятия. То есть, в итоге, крайним остаётся стратегический руководитель. Конечно, он всех накажет и разгонит, кого-то без бонусов оставит, что-то еще. Он же всё равно крайний. Но результат получен, и какова вероятность, что в следующий раз, он не сделает таких же шагов?
Дальше если результат получен этими людьми, увеличились продажи, появились новые клиенты, нашлись выгодные поставщики материалов – если мы не видим всех важных связей, ведущих к результату, нам сложно превратить эти результаты в полноценный сценарий достижений наших целей.
Выиграли, например, наши у Голландии 3-1 в футбол. И порвали Канаду в хоккей. Это не факт, что команды не провалятся на олимпиаде или важном турнире. Видимо мы это сделали не за счёт великого Российского спорта, и системы подготовки кадров, как планировалось бы. А видимо за счёт каких-то других факторов. Иначе мы бы у Канады выигрывали чаще. Видимо был сбой и неправильное его объяснение.
Я всегда говорил и ещё раз повторю, что, не понимаю заразную идею современного менеджмента, которая заключается в отказе от понимания того, как работают твои непосредственные подчинённые топ-менеджеры. Это прямая дорога к манипуляциям (особенно если мы говорим о финансовом директоре, ИТ-директоре или коммерческом директоре). Сначала непонимание смысла того, что происходит. А потом манипуляции, раз ты не владеешь смыслом. И в итоге все это ведет к провалу решения задач. И неминуемо – к ухудшению финансового состояния. Невозможно успешно управлять и одновременно не понимать, что делают твои подчинённые топ-менеджеры.
И сейчас засада в одном. Как понять, что делают твои подчинённые топ-менеджеры?
Они говорят, мы проводим совещание. Если твои подчинённые — руководители. Они все проводят совещания. Все до одного. Они все, так сказать, контролируют. Они все, так сказать собирают отчёты, и пишут свои отчёты. Они все ходят в пиджаках, галстуках. Они практически друг от друга неотличимы, просто у одних есть результаты, а у других нет. И разобраться невозможно или очень затратно.
Мы предлагаем методику:
Уметь разобраться в том, что это за человек. Это на будущее, в рамках формирования человеческого потенциала. Выявить лучших, расстаться с худшими. И т.д.
Итак, у методики два конца. С одной стороны, ты начинаешь видеть, что они делают, а с другой стороны, понимаешь, как должна быть выстроена работа подчиненного руководителя, чтобы эффект его деятельности был лучше.
Возникнет, фактически, бизнес–процесс управления.
Нужна информационная система для команды управленцев
Когда ты создаёшь информационную систему под все решаемые компанией задачи, всё в одном месте, там собирается вся энергетика твоего бизнеса. Это как «курилка», в которой обсуждаются все важные вопросы, только она цифровая, контролируемая и прозрачная. Оперативные показатели используются в разных задачах, это и есть информационная система компании. Это просто оперативные руководители имеют информацию для персональной и согласованной командной работы.
Грубо говоря, мы предлагаем поделить компанию с точки зрения именно управления. То есть, компания, это совокупность решаемых задач. И всё, что есть в компании — необходимо только для того, чтобы решались эти задачи. Задачи формулируются сверху. Есть некая мечта у руководителя, да, и у собственника, есть некая мечта, да, захватить всю планету. И от этого он объявляет 10 задач каких-нибудь. И назначает ответственных топ-менеджеров за их реализацию, и вот собственно всё. Больше компании ничего не нужно. Я думаю, что это перекликается с японцами.
Дальше твоя задача найти этих людей, и начать ими управлять.
Если ты высокий руководитель (генеральный директор), у тебя есть набор больших задач. Которые человек непосредственно сделать не может. Ты должен искать руководителей (финансовый директор, коммерческий директор, ИТ-директор и т.д.), которые, может быть будут искать других руководителей. То есть, ты вынужден на более высоком уровне это всё транслировать. Ты должен на самом деле проявить стратегию, написать план, что мы будем делать, и найти людей, которые будут это реализовывать и добиваться результатов. И раскидать им эти задачи.
С одной стороны, есть оперативный топ-менеджер, который управляет исполнителями. И решает всё по методике. Оценка ситуации, делегирование, мотивация, контроль, переговоры. Да, всё, больше ничего нет. Кстати, меня спрашивают, откуда вы это всё берёте? Отвечаю, из опыта.
Переговоры, к примеру. Считается, что в переговорах всегда побеждает человек, который, ну, например, НЛП знает. Ему не нужны никакие аргументы, он всегда побеждает с помощью психологических практик.
Мы же предлагаем с помощью информационного инструмента основанного на достоверном информировании получать еще и аргументы для переговоров. Важный момент. Если ты умеешь внятно пользоваться таким инструментом, я тебе скажу, это тяжёлая артиллерия. То есть, если ты сумеешь собирать аргументы. В переговорах. Другое дело, что, люди разные по складу, все пользуются разными подходами.То есть, наша методика управления руководителями, это контроль деятельности топ-менеджеров (финансового директора, коммерческого директора, ИТ-директора, начальника производства и т.д.), до того, как. До того, как случилось. Методика решения управленческих задач работает на любом уровне.
Управление руководителями, это особенное применение методики, когда у тебя подчинённые топ-менеджеры. То есть, это просто способ, как один из способов выстраивания контроля над ними. Ты интуитивно чувствуешь, что управлять руководителями и управлять слесарями разные вещи. Это все чувствуют. Точно. И никакая теория менеджмента им про это не говорит. Ничего подобного не говорит, она говорит, что управление, это принятие решения. Ну, и все пироги дальше.
Источник: www.imetrika.ru
Смотреть видео Что должен знать финансовый директор?
Читать статьи
Как собственнику оценить внутренние риски бизнеса?
Достоверное информирование руководителя
Игра босса: манипуляция подчиненными. Как защититься
Манипуляция «плохой специалист»
При каждой удобной оказии шеф обвиняет сотрудника в некомпетентности и безделье, причем без всяких оснований.
Пример. Подобные упреки постоянно звучали в адрес женщины, которая с золотыми медалями окончила школу и институт, без протекции продвигалась по карьерной лестнице, плюс подчиненные ценили ее за быстроту и четкость в работе, помощь и правильное отношения к людям… Однако постоянная травля новоиспеченным боссом сделали свое дело — у уверенной в себе дамы пошатнулась самооценка, к тому же она оказалась на грани нервного срыва (от психологической боли кричала во сне, пугая мужа)… Отмечу: после увольнения ей понадобился год или больше, чтобы забыть о затянувшемся кошмаре…
Как защититься? При любых обстоятельствах поддерживайте уверенность в себе и личную самооценку, плюс не сомневайтесь в своей эффективности. При необходимости обратитесь за помощью к психологу.
Манипуляция «кислая» улыбка»
Первое лицо кислой улыбкой (без слов) демонстрирует свое пренебрежение к любому члену команды, причем не имеет значения присутствует или нет при разговоре подчиненный. В первом случае обиженный человек расстраивается, соответственно, им легко управлять и манипулировать. Во втором, ситуация еще гаже, ведь нет возможности отстоять себя.
Как защититься? Безразличие — лучший вариант.
Манипуляция «два в одном — ярлык»
Босс за глаза плохо отзывается о ком-то из сотрудников, таким образом, настраивая «доверенное лицо» против коллеги. В итоге, от психологического воздействия страдают два человека, ведь их отношения со временем обязательно ухудшатся.
Тактика защиты. Внимание: если любой индивид за глаза говорит про кого-то неприятные вещи, то на 99 % можете быть уверенны, что он в любой момент аналогично поступит и по отношению к вам. Полученные сведения обязательно проверьте или хотя бы поразмыслите логически: правда или нет.
Манипуляция «имитация предвзятости»
Патрон изображает обиженного и обвиняет визави, в некорректных высказываниях и действиях. Подчиненный ничего подобного себе не позволял, поэтому удивлен, обескуражен и нервничает. Естественно, начинает оправдываться и нахваливать вышестоящего по должности. Вопрос: зачем весь этот цирк? Ответ: держать в напряжении членов команды; потребовать сатисфакцию — выполнение дополнительной работы; потешить свое тщеславие…
Как защититься? Лишь один раз опровергнете обвинения и обоснуйте, почему подозрения неправомерны, но не нахваливайте. Избегайте подобных игр.
Манипуляция «запугивание»
Начальник демонстрирует плохое настроение или раздражение? Он отлично понимает, что при этом любой сотрудник испытывает чувства от дискомфорта до страха, ведь каждому есть что терять. Речь идет о доброжелательности при деловом общении, финансовой составляющей (зарплате и премиях), очередном повышении в должности или даже месте службы. Соответственно, продумано нагнетается, плюс используется чувство тревоги, чтобы заставить человека беспрекословно перевыполнять план, трудиться до ночи и в выходные, постоянно ездить в командировки… Примеры манипулятивных фраз: «Ваше повышение в должности зависит от эффективности работы, мне бы хотелось видеть лучшие результаты и больше инициативы», «Есть много отличных претендентов на трудоустройство к нам»…
Как защититься? Оставайтесь спокойным и невозмутимым, научитесь распознавать блеф.
Манипуляция «злость и гнев»
Управленец агрессивно себя ведет, причем повод непонятен. Тут все просто: он ждет, что вы начнете его умиротворять, а затем согласитесь на невыгодные для вас условия или дополнительную нагрузку.
Как защититься? Игнорируйте «театр одного актера», не делайте попыток утихомирить, не спрашивайте в чем дело. Скорее всего не получив «обратной связи» он уймется.
Манипуляция «быстрое решение»
Руководитель делает вид, что крайне занят или очень спешит, но излагает проблему и настаивает на принятии решения.
Пример. Несколько лет назад в нашем структурном подразделении вводились изменения. Двум сотрудникам предложили написать заявление о переводе на другие должности. Добавлю: время на раздумье ограничивалось несколькими днями, причем патрон был постоянно занят, заместители — не в курсе, главбух — не знал нюансов. Подчиненные понимали, что это не в их интересах, но насколько даже представить себе не могли. Словом, один специалист отказался и попал под сокращение, а второй, таки, написал. Обман выяснился позже. Оказалось: мужчина по собственному желанию перешел не только на должность ниже, а еще и на декретную, то есть с вероятностью увольнения, когда молодая мамочка выйдет из отпуска по уходу за ребенком… И что значительно неприятнее: его «место» не сократили… Ситуация усложнялась тем, что его супруга была безработной, плюс в кредит строилась квартира. В результате перипетий у молодого мужчины начались серьезные проблемы с давлением и сердцем — меньше, чем через год он умер…
Как защититься? Прежде, чем принимать быстрые решение — ответите сами себе на несколько вопросов: что я ощущаю здесь и сейчас; надо ли так срочно предпринимать какие-то действия; к чему приведет данный шаг; какая альтернатива существует? Хотя иногда кажется, что вариантов нет…
Манипуляция «скрытые команды»
Побуждение к действию часто происходить завуалировано — на подсознательном уровне.
Пример. Босс абсолютно нейтрально излагает планы на ближайшую перспективу, но определенные слова или словосочетания выделяет интонацией и/или жестами. Например, «удобно было бы», «хорошо было бы иметь» или «надо разобраться», «надо сделать»… Таким образом, он программирует подчиненного на действия. Кроме того, чтобы незаметно мотивировать (снова же ударением и жестами) выделяет фразы: «важная задача», «необходимая для достижения целей», «задание могу поручить только лучшему специалисту». В результате человек взваливает на себя, причем по собственному желанию, дополнительные обязательства.
Как защититься? Будьте внимательны и не позволяйте заморочить себе голову.
Манипуляция «авторитет последовательности»
Пойманному на скрытые команды сотруднику надо во что бы то ни стало выполнить, взваленную на себя работу. Ведь по принятым в обществе стандартам: последовательность и обязательность ассоциируются с порядочностью и профессионализмом. В свою очередь патрон этим пользуется. Так, через день-второй он начинает поторапливать, например, произносит что-то подобное: «Только обязательные и надежные люди пользуются уважением, доверием и могут претендовать на служебное продвижение (повышение оклада или премию).
Как защититься? Если попали под влияние и взяли обязательства — откажитесь в течение нескольких часов или на следующее утро. Объясните, что не подумали и не просчитали свои резервы, например, времени.
6 советов психолога: как защищаться от руководителя-манипулятора?
Психолог Светлана Луценко: «Если начальник вами манипулирует — не спешите увольняться. Сначала попробуйте скорректировать свои действия.
Если патрон вами манипулирует общайтесь с ним сдержанно но приветливо. Обоснование: эмоциональный отпор спровоцирует усиление агрессии против вас.
- Научитесь: прислушиваться к своему подсознанию. Если что-то настораживает, не нравится или портит настроение, то не подавляйте свою интуицию, ведь она всегда на страже ваших интересов.
- Научитесь: говорить: «Нет». Если не хотите быть постоянным кандидатом на сверхурочные бдения и сложные командировки, то аргументируйте: почему не можете. К слову, таких сотрудников ценят больше, чем исполнителей-выручалочек.
- Научитесь: давать корректный отпор. Если на вас повышают голос или в тоне визави проскальзывают агрессивные нотки, то спокойно спросите: «Почему вы так со мной разговариваете»? Как правило, этого бывает достаточно.
- Научитесь: не показывать своего страха. Если вас пытаются запугать, то демонстрируйте полное безразличие (хотя бы внешне).
- Научитесь: брать тайм-аут. Во всех ситуациях (и особенно если вас торопят) отвечайте, что надо подумать или, сразу отказывайтесь.
- Научитесь: не реагировать на «жалобные стоны». Если ноют и просят о помощи, то помните, что в ловушку манипулятора обычно попадают добросовестные и обязательные сотрудники».
Читайте также: «Вежливое воздействие на подсознание человека: приветствие»
5 советов новоиспеченному начальнику отдела / Habr
Хочу поделиться 5 важными, на мой взгляд, вещами, которые должен осознать специалист, внезапно ставший начальником своего отдела. Это скорее напутствие, психологическая накачка, чем конкретные методики, но как мне кажется, карьерные изменения — момент для изменений внутренних. Мне самому повезло стать начальником нового отдела, созданного из сотрудников, занятых определенным направлением, и вот что я успел для себя уяснить.Не дорожите своим местом
Ваша позиция не самоценна — ценен ваш вклад в дело, пока вы на этой позиции. Цепляться за место, какие бы выгоды оно ни приносило — разрушительно для вашей личности и карьеры.
Вам может показаться большой удачей, что вас сделали руководителем. Удачей, сравнимой с выигрышем в лотерею, удачей, которую нужно хватать и держать как только возможно. Это ошибочная позиция: ваш шеф не идиот, он выбрал вас на это место за ваши качества, а не методом научного тыка. (Если ваш шеф идиот, это тоже довольно сложно считать удачей — бегите оттуда скорее). Ваши качества непостоянны, как и обстоятельства снаружи, и шеф точно так же может решить сместить вас с этой позиции.
Будут времена, когда вы возненавидите своё кресло и все те нудные и тяжелые обязанности, которые к нему прилагаются. Ваша руководящая позиция — всего лишь этап в вашей жизни, такой же, как любой другой. Если ваша жена беременна, вы же не станете надеяться, что она походит еще годик-другой с этим милым животиком — наоборот, вы приложите все усилия, чтобы беременность закончилась успешно и в срок, какой бы долгой она ни казалась. С работой то же самое — как бы ни был приятен сам факт перехода на руководящую должность, пытаться там удержаться ради самого факта глупо, а вот стараться принести максимум пользы — это правильно.
В свою очередь, уход с руководящей должности — не катастрофа, если вы уверены, что всё делали правильно. Если вы такой же стоящий специалист, каким были — вы не пропадете и не прогадаете.
Говорите, как сделать, а не делайте.
Возглавив отдел, вы, разумеется, несете отвественность за его эффективную работу. Но будет большой ошибкой систематически обеспечивать эту эффективность личными усилиями.
Да, скорее всего, вас выбрали на роль руководителя из-за огромного опыта и навыков. И теперь ваша задача — не применять эти навыки лично, а сделать так, чтобы они были в таком же объеме у как можно большего числа ваших сотрудников.
Начальник транспортного цеха лично не доставляет клиентов в разливочную прямо к штуцеру. Он следит за тем, чтобы водители Ларионов и Кутько не забывали о своей работе.
Главной ошибкой новоиспеченного руководителя будет делать всё что надо и как надо за своих сотрудников молча. Вы действительно можете и должны применить свои навыки и опыт для прямого участия в сложных ситуациях, но при этом прежде всего ситуация должна быть такова, что ваш сотрудник уже не справился и наверняка не справится в ходе следующей попытки, и только поэтому вы вмешиваетесь. Сотрудник должен узнать, что именно пошло не так и как это обнаружить в следующий раз, а также что нужно сделать в такой ситуации и почему, и каков будет результат. На его глазах вы должны продемонстрировать этот предсказуемый результат — только так достигается авторитет.
Во всех остальных ситуациях верьте: если вы точно знаете, как совершить ту или иную рядовую операцию лучше всего, сотруднику можно поручить ее выполнение (по возможности без ценных указаний с вашей стороны). Он либо справится, либо нет — и вот тогда вы сможете проявить себя как хороший начальник, а не рядовой сотрудник.
Люди — не машины
ИТ-шникам особенно свойственно отношение к окружающим, как к компьютерам из мяса. Компьютер устроен так, что когда ты даешь ему одну и ту же программу, он производит одинаковый результат. Парни в свитерах склонны ожидать того же от людей, но человек — живое существо, живущее своим непостоянством (и не будь у нас этого свойства, лично вы бы до сих пор пачкали пеленки, а не читали эту статью).
Ваши сотрудники будут неправильно интерпретировать ваши указания, проявлять различную трудоспособность в разные дни, болеть, ссориться, лениться, менять род деятельности, косячить и не высыпаться. Это живые люди, и это та элементная база, с которой вам в ближайшее время предстоит работать. Игнорировать эти суперспособности людей не получится — вам придется работать напрямую с каждым фактом таких проявлений, а иначе ваш отдел под угрозой. Постарайтесь принять и по возможности полюбить этот новый аспект вашей работы.
Именно вам, а не кому-то еще, придется разбираться с личными проблемами ваших сотрудников, давать или не давать отгул кому-то, ругать кого-то (лично, в глаза) за косяки и недоработки, хвалить кого-то (при всем честном народе) за хорошую работу, разбирать ссоры и претензии, назначать выходные и рабочие дни (а также до скольки работаем 31 декабря — и работаем ли вообще), поздравлять с днями рождений и свадьбами, увольнять — вобщем, вся кадровая работа теперь ваша. Заранее выясните, как решаются все эти вопросы в вашей компании. Задумайтесь, хорошо ли шли эти дела, пока вы еще не были руководителем — если что-то можно было сделать лучше, то вот он, ваш шанс проявить себя. И не ждите, что люди будут как заведенные каждый день по восемь часов тарабанить всю рабочую рутину, даже если вы каждого научили, как это делать. Они найдут миллион причин сделать по-другому.
Чтобы снизить влияние человеческого фактора на работу вашего отдела, регулярно думайте об автоматизации рутинных операций.
Считайте. Записывайте. Храните.
Вашему шефу будет интересно, как идут дела, да и вам самим тоже. Работа на руководящей должности подвергнет вашу память суровым испытаниям — даже если вы уверены, что раньше она вас не подводила, теперь настает время найти запасные варианты для хранения фактов.
Устной договоренности недостаточно. Даже если вы поговорили с кем-то, и точно договорились, и оба точно помните о чем договорились, всё равно пришлите email с точным указанием формулировок, о которых вы смогли договориться. Будьте маниакально последовательны с этой техникой особенно при разговорах с начальством. Поговорили — осознали — email.
Если вы что-то важное для себя обдумали — пришлите email о результатах самому себе. Если случилось ЧП — правильно будет, если оно отражено в соответствующих журналах, багтрекерах, вики и так далее. Ну или хотя бы в виде email самому себе. И вообще, начните вести дневник своего отдела — что случилось за прошедший день, неделю, месяц, почему это важно. Через полгода вы скажете себе спасибо.
Рано или поздно от вас потребуют отчетности — подумайте, какие цифры служат показателями вашей работы, с помощью каких показателей можно увидеть проблемы в отделе. Как температура у человека: если выше 37 градусов, значит болеет, если ниже 30 или выше 42 — умер. Теперь подумайте, что можно измерять в вашей работе для выявления опасных тенденций. Начните собирать эти цифры, даже если никто от вас этого пока не требует — лучше быть способным их предоставить, чем сидеть над внезапным отчетом всю ночь с горящими штанами. Прочитайте, что такое KPI.
Да, это неприятно, но бюрократия — теперь часть вашей работы, лично ваша обязанность. Опять-таки, ее можно возложить на плечи автоматики, если вы сами хорошо знаете, что и как нужно записывать и считать. Не пожалейте на автоматизацию несколько часов, чтобы сэкономить себе дни. Часть этих обязанностей можно возложить на своих сотрудников, но просто подумайте, какой объем бюрократии вы бы сами вытерпели, будучи сотрудником — и всеми силами старайтесь не превышать этого порога.
«Не пытайся ударить, а бей.»
Каким бы хорошим руководителем вы ни мечтали стать, вы всё равно настолько хороши, насколько можно об этом судить по вашему отделу. Важны дела, а не намерения. Никого вообще не интересует, что вы там хотели сделать, что думали бессонными ночами, какие тренинги и семинары посещали, какую книгу прочли и видео посмотрели. Прочитайте хоть все на свете, но пока вы не делаете ничего со своим отделом или делаете что-то не то, ваша работа над собой равноценна корню из минус единицы.
Если вас сдерживает страх, помните, что страх — это не то, чего от вас здесь ожидают. Страшно всем и каждому, а руководитель — вы. И решать вам. Твердое решение — ваш основной продукт на этом месте. Вы можете ошибаться — и тогда система подведения отчетности и внимательное отношение к вам руководства не позволят ошибке нанести слишком большой урон. Вы со временем научитесь смотреть в корень причин, которые вас привели к тем или иным решениям, и вырабатывать верные решения систематически (даже если вы их принимаете, подбрасывая монету).
Но если вы колеблетесь, укрываете проблемы, уходите от решений — вы работаете против себя и никто вам не поможет.
На этом всё. Искренне желаю вам удачи и благоразумия.