Метод кнута и пряника в управлении персоналом: Метод кнута и пряника в управлении персоналом

Волшебный метод. Вопросы управления персоналом в области охраны труда. И. А. Каск (№ 2, 2017)

И.А.Каск, директор ООО «Альтернатива-плюс», г. Нефтеюганск E-mail: [email protected]

Реферат

В статье рассмотрено применение на предприятии механизма регулирования трудовой дисциплины, называемого методом кнута и пряника.

Ключевые слова: регулирование трудовой дисциплины, метод кнута и пряника, грамотное управление кадрами, поощрения, взыскания.

Magic method of carrot and stick. issues of personnel management in labor protection

I. A. Kask, Director of LLC “Alternative-plus”, Nefteyugansk

Abstract

The application of the mechanism of regulation of labor discipline, called the method of car-rot and stick, at the enterprise is investigated.

Keywords: regulation of labor discipline, method of carrot and stick, competent personnel management, incentives, penalties.

В настоящее время проблемы управления персоналом встречаются на многих предприятиях. На сегодняшний день становится очевидным, что потребность в обеспечении грамотного управления кадрами высокая, а система, удовлетворяющая эту потребность, отсутствует.

Есть трудовая дисциплина и её требования. Само слово дисциплина предполагает манеру держать себя, выражая внешние знаки уважения, как к руководителю, так и к подчиненному, а так же определенное усердие и «управляемость» — способность повиноваться в какой-либо деятельности, в данном случае – в трудовой. Сама по себе трудовая дисциплина призвана способствовать повышению эффективности любой производственной деятельности, а соответственно и увеличению прибыли. Однозначно, что ни одно предприятие не могло бы преуспевать без трудовой дисциплины.

От кого же зависит реальное состояние трудовой дисциплины на предприятии? Известно, что трудовая дисциплина представляет собой того то, во что ее превращает руководитель. Состояние дисциплины в какой-либо социальной группе, в данном случае, в трудовом коллективе существенно зависит от достоинств ее руководителя.

Если руководитель не владеет искусством управления персоналом, или не имеет представления о системе управления, повышающей эффективность деятельности любой социальной группы, нет смысла уповать на сознательность работников, даже если таковая есть. У такого руководителя, не обладающего и не желающего овладевать таким искусством, всегда виноват подчиненный: народ бестолковый, наглый, бессовестный и т.д. Но на деле совсем не так, Это руководитель, мягко скажем, бестолковый…

Современный механизм регулирования дисциплины на предприятии с формальной точки зрения отражен в обязательных нормах трудовых отношений, которые регламентируются трудовым законодательством, корректируются различными трудовыми соглашениями и договорами. Но самое главное, это возможность на любом конкретном предприятии создать, оговорить и закрепить в каком-то документе условия функционирования системы поощрений и взысканий, конкретной реализации классической системы управления, называемой 

методом кнута и пряника.

Основной перечень возможных поощрений, которые могут применяться к работникам за образцовое выполнение трудовых обязанностей, повышение производительности труда, улучшение качества продукции, продолжительную и безупречную работу, новаторство в труде и за другие достижения в работе, определяет Трудовой кодекс РФ. Это могут быть: объявление благодарности; выдача премии; награждение ценным подарком; награждение почетной грамотой; занесение в Книгу почета, на Доску почета.

Трудовой кодекс РФ также устанавливает и перечень взысканий за нарушение трудовой дисциплины, которые администрация предприятия (организации) может применять к своим работникам: замечание; выговор; строгий выговор; увольнение.

Правилами внутреннего трудового распорядка предприятия, ведомственными уставами положениями о дисциплине предусматриваются и другие поощрения и взыскания. Как правило, приказ о поощрениях сотрудников или взысканиях в их отношении издает руководитель, наделенный правом приема и увольнения работников, дисциплинарной властью по отношению к ним.

Все методы управления, если отойти от их формализма и перейти к сути стимулирования внутренней мотивации деятельности человека, издавно делятся на два метода: «кнута» и «пряника». В науке управления персоналом эти методы названы строго по-научному: методы положительной и отрицательной мотивации.

Положительная мотивация основана на удовлетворении тех или иных потребностей личности: «если я это сделаю, я получу премию, похвалу, продвижение по службе, признание коллег» и т.д.

Отрицательная мотивация основана на желании человека избежать те или иные неприятности, на страхе получить «наказание» за невыполненную или плохо выполненную работу: «если я это не сделаю, то меня могут уволить, публично порицать, сделать выговор, не дать премию» и т.д.

Обе эти мотивации формируются и материальными, и морально-психологическими методами. Существует мнение о том, что последние из вышеуказанных методов малоэффективны в современном мире. Но невозможно отрицать их регулярное применение и использование в управлении человеческими ресурсами. Единственное, чего не хватает – это их грамотного применения.

Методы мотивирования работников с помощью «кнута» и «пряника» являются одними из древнейших. Еще в период рабовладения кнут в прямом смысле являлся движущей силой, которая заставляла человека работать. В процессе усовершенствования основоположником научной организации труда Ф.Тейлором было предложено оплачивать труд пропорционально произведенной продукции. В русской публицистике выражение в форме «плеть и пряник» появляется на рубеже XIX-XX веков. В английском языке используется в форме «морковка и палка» (a carrot and a stick). Это ассоциация со способами, которыми можно заставить двигаться упрямого осла. Может быть, именно поэтому социальный психолог Дуглас Макгрегор считал, что метод «кнута и пряника» работает хорошо только в тех случаях, если у человека не удовлетворены базовые потребности – в безопасности и еде. Если же базовые потребности удовлетворены и человек стремится к достижению признания, самоуважения, самореализации, любви, то данный метод в части негативного воздействия не работает, и, возможно, даже демотивирует работника.

По нашему мнению, эффективность применения поощрений и наказаний зависит о грамотности их включения в систему управления персоналом и применения. Например, сбой в работе системы может произойти из-за пробелов в одной из функций. Если не налажена в работе функция контроля, какой смысл кого-то поощрять или наказывать? А ведь так часто происходит в нашей стране. Несмотря ни на какие установленные правила и договоренности, поощрен может быть тот, кто может быть просто симпатичен руководству, более близок к нему. Или личностные качества самого руководителя сложно вписать в соответствие с нормами трудовой дисциплины или просто морали. «Волшебный» метод в руках самодура может иметь непредсказуемый эффект. Например, мне известен такой факт, когда мужчина, занимающий руководящую должность, бросил стул в подчиненную женщину. Сложно определить, что это – поощрение или наказание, как такое можно допустить в рамках служебных отношений. Но такое, в общем то, хамское, поведение имеет место быть.

И это нарушение всех норм!

Самое важное в управлении персоналом – к каждому сотруднику должен быть индивидуальный подход. Важно знать типологию людей в коллективе, их потребности, ценности и т.д. И соответственно, применение метода к каждому должно быть индивидуальным. Если для работника важна материальная сторона трудовых отношений, то при малейшем изменении денежного вознаграждения в худшую сторону никакой «пряник» не поможет удержать специалиста. Опять же для лентяя другого метода, чем «кнут», не придумать. И применение этого «кнута» необходимо осуществлять постоянно. А лучше с таким работником попрощаться.

Общее в данном методе для всех: пряник лучше мотивирует, кнут легче понимается.

Негативное подкрепление (наказание) может прекратить ненужное поведение, но не научит решать проблему, думать, искать; порождает страх, злость, усталость, стрессовые состояния и разрушает контакты.

Позитивное подкрепление (поощрение) преумножает энергию, желание делать больше и лучше, дает чувство удовлетворения, радости, счастья, ведет к правильному поведению.

Благотворное влияние действия системы поощрений и дисциплинарных взысканий подтверждает опыт многих цивилизованных стран. Например, в Японии, стране пожизненного найма, от продолжительности стажа в одной фирме напрямую зависит зарплата работника. Поэтому не выгодно и не престижно менять работу часто, спорить с руководством и т.д.

Примеры в нашей стране противоположны. Например, руководитель одного из крупных предприятий нашего северного региона предпочитал «старослужащим» задерживать зарплату на длительный срок, объясняя свои поступки следующим образом: «А куда вы денетесь? Не будете же вы менять работу в таком возрасте!». Это дикое хамство и произвол молчаливо поощряется, ибо так думают многие. И этот случай не единичный. Да и сейчас очень модно экономить на зарплате за счет привлечения труда пенсионеров, которым можно вовремя, но очень мало платить. Наша логика – не ушел, значит некуда идти, значит, некуда деваться. Размеры премий могут просто унижать. А вместо поощрения за хорошую работу – добавить еще объем работы за прежнюю зарплату….

Примеры иного рода можно найти в работающих системах управления персоналом в странах Европы. Для сотрудников, работающих более или менее длительный срок, предусматриваются различные подарки и бонусы, небольшие статусные добавки (дополнительные дни к отпуску, свободный график работы, повышение квалификации за счет предприятия и т.д.), символические дары в качестве морального поощрения, что тоже не маловажно. Положительные примеры есть и у нас в России, но только когда руководитель заинтересован в росте производительности труда, процветании коллектива.

Применять схему любой иной цивилизованной и культурной страны к нашему российскому феодальному менталитету так же нелепо, как надевать национальную одежду другой страны. Необходимо разрабатывать свое, и лучше в рамках существующего законодательства для каждого предприятия отдельно. Лучше потому, что можно учесть личностные и профессиональные качества каждого человека. А соответственно и применять те формы поощрения, которые служили бы средством мотивации труда, и те формы взысканий, которые способствовали укрепления трудовой дисциплины, а не разложению предприятия.

Руководителю следует быть хорошим психологом, чтобы определить, с кем из сотрудников какая мотивация лучше работает. Например, может быть разной реакция на критику: стремление к самосовершенствованию и потеря всякого интереса к работе; реакция на похвалу: стимулирование к деятельности и полное расслабление, так как все достигнуто. Но лучше принять на работу хорошего психолога, который обеспечит выбор эффективного метода индивидуально. Причем не только в мотивации профессиональной деятельности, но и в мотивации на безопасный труд, без которого экономическое процветание любого социального образования невозможно.

Таким образом формируется грамотная система управления персонала, в которую включены службы кадровой работы, обеспечения безопасности труда. В зависимости от человеческих потребностей и слаженности работы системы управления будут появляться новые методы влияния на работоспособность и мотивацию работников, обеспечивающие экономический рост.

Мотивация работников: кнут или пряник?

Человек не позволит убивать себя в обмен

на полпенса в день или ничтожный знак отличия.

Чтобы побудить его, мы должны обращаться к его душе.

Наполеон Бонапарт

Менеджеры – ещё с тех незапамятных времён, когда не было придумано этой благородной профессии – часто задавались вопросом: как обставить дело таким образом, чтобы все подчинённые, исполняя свои обязанности, выкладывались на сто процентов?

С накоплением и анализом управленческого опыта, наука сумела собрать и выделить различные варианты ответа на него. За все времена, что существуют отношения «начальник-подчинённый», они носили самый различный характер, и методом проб и ошибок одни способы мотивирования оставались и передавались будущим поколениям, а другие отбрасывались. Забегая вперёд, скажем, что до сих пор не выработано одинаково эффективного, малозатратного и долговременного метода заставить персонал выполнять работу с максимальной отдачей.

Как триада дёшево-быстро-качественно не может быть осуществима применительно к производству продукта или услуги, так и в руководстве персоналом нет ещё способа мотивировать людей одинаково быстро-надолго-недорого. Нужны бы были в таком случае управленцы вообще? Но оставим этот философский и, безусловно, уходящий за рамки данной статьи, вопрос, а перейдём к вопросам более конкретным.

Деньги, власть и почет

Как правило, современные способы мотивации – ввиду их западного происхождения – сводятся к системе материальных поощрений. Так называемые механистические методы мотивации сотрудника основываются на его потребностях: чтобы мотивировать, нужно прежде узнать, к чему он стремится в жизни, на что в глобальном масштабе направлена его деятельность. Приведём небольшой пример на простейшей иерархии потребностей (она даже не выделяется наукой в виду своей примитивности): деньги – власть – почет.

Метод «деньги», как нетрудно догадаться, подразумевает повышение оплаты труда, премии и бонусы.

Метод «власть» действует на сравнительно небольшое количество сотрудников. Как показывают исследования социологов, к власти ради власти – увеличению полномочий, возможности принимать решения, влияющие на других – стремится не больше 1% населения земного шара. Но эти люди – потенциальная деловая и политическая элита, мускулы мира, как сказал бы Уинстон Черчилль. Например, про В.И.Ленина часто говорят, что его интересовала только власть, власть без внешних проявлений. Стоит ли говорить, что в трудовом коллективе такие работники играют скорее деструктивную роль.

Метод «слава» предполагает, что многих людей можно мотивировать при помощи таких инструментов, как размещение на доске почета, награды и всеобщее признание.

Даже по этой простой классификации видно, что универсального способа мотивации быть не может, так как иерархия этих трёх потребностей – в действительности их гораздо больше, и они куда разнообразнее, — у каждого сотрудника разнится. Это зависит от условий его жизни, воспитания, личностных установок. Поэтому прежде чем применять тот или иной способ мотивирования, нужно выяснить, на какой из секторов круга его потребностей нужно воздействовать в первую очередь.

Спор психологов и экономистов

Выше мы очень схематично объединили почти все существующие теории мотивации. В науке их принято делить на внутриличностные – ориентированные на отдельного сотрудника — и процессуальные – направленные на предмет его труда и окружение. Первые изучают как раз потребности людей и на их основе предлагают методы мотивирования. Так, существует широко известная концепция пяти групп потребностей Абрахама Маслоу (Abraham Harold Maslow), сына русских эмигрантов.

На первое место он ставил физиологические потребности (вода, сон, пища), за ними шла потребность в безопаности (уверенность в завтрашнем дне, стабильность), потом социальные потребности (ощущение принадлежности к обществу, какой-то социальной группе), затем потребность в уважении. И замыкает эту последовательность потребность в самореализации.

Он изображал эти группы в виде пирамиды с основанием в виде физиологических потребностей, а вершину предполагал в самореализации. Поэтому, если вы слышите о «пирамиде Маслоу», то знайте, что речь идет об этих пяти потребностях.

Есть множество примеров, когда для человека первейшим стимулом является уважение или самореализация. Если вы смотрели «Амадей» Милоша Формана (Miloš Forman), то, вероятно, помните момент, где Сальери рассказывает, что он принес обет целибата во имя служения музыке. Многие актеры соглашаются на мизерную зарплату – и все ради того, чтобы попасть на экран, стать известными. Данная теория ценна тем, что предлагает наиболее ёмкую и простую картину того, чего сотрудник ждёт от своего труда.Помимо предложенной Маслоу, существуют и другие классификации потребностей. Не обязательно рассматривать их все, чтобы понять, что для каждого человека приоритеты будут уникальны.

Подробно описывая и классифицируя потребности работников, теоретики, однако, не очень много внимания уделяют методам изучения, раскрытия этих потребностей. Часто из-за того, что менеджер мало исследует объект мотивирования — полагая, что собственного опыта достаточно — избранный им метод не приносит ожидаемого эффекта. Конечно, если менеджеру пришлось пройти все служебные ступеньки своих подчинённых, то у него вырабатывается интуиция, но так происходит далеко не всегда. Вкратце рассмотрим способы изучения потребностей подчинённых.

Деловые игры. Косвенно они являются также методом собственно мотивирования. Первые деловые игры проводились ещё И.Сталиным на советских предприятиях тяжёлой промышленности: он засылал туда под видом менеджеров среднего звена агентов спецслужб с целью показать пример остальным работникам добровольного взятия на себя ответственности (они запускали машины, заставляли их работать на износ, не опасаясь поломок). Всем известно, что в то время цена ошибки начальника была высока как никогда.

Хозяйственные ситуации. На Западе этот метод известен как case-study. Работнику даётся на рассмотрение та или иная возможная ситуация в компании с тем, чтобы выяснить, как он будет действовать. Таким образом можно выяснить, стремится ли сотрудник прежде всего помочь своей компании, сделать максимальный вклад и обеспечить максимальный рост, или же только обезопасить себя и позаботиться о собственном карьерном продвижении.

Тесты. Этот метод выявления потребностей является наиболее распространённым в виду своей простоты. Конечно, составить грамотный тест — задача как раз непростая. Но дело в том, что сегодня многие средние компании используют примерно одинаковые тесты. Поэтому сотрудники научились обходить их и скрывать те или иные стимулы своей деятельности. Для наиболее полного выявления истинных потребностей человека лучше составлять открытый тест, так как в нём гораздо проще, чем в закрытом, заметить неискренность.

Тренинги. Помимо собственно выявления чаяний и ожиданий сотрудников, данный метод зачастую помогает улучшить коммуникацию внутри коллектива. Вот почему всё более популярным становиться нанимать штатного психолога, как это делается на Западе. Собеседования. В плане выявления потребностей считается наиболее эффективным способом. Кстати, собеседования при приёме на работу является первоначальным источником данных о потребностях. Количество и качество этих данных напрямую зависит от умения расположить к себе менеджера.

Теперь, когда управляющий вооружился научными методами, он сможет более системно выявлять те области внутреннего мира своих сотрудников, на которые нужно воздействовать для того, чтобы стимулировать их на лучший результат.

Корифеи менеджмента о мотивации

Отдельные учёные также дают рекомендации по повышению качества труда, основываясь на собственных построениях. Так, Ф.Герцберг (Frederick Herzberg), теория которого хорошо проверена на практике, предположил, что отсутствие деморализующих факторов вовсе не означает наличие мотивирующих. Поэтому он поделил мотивацию на два компонента.

Первое — это необходимые условия труда (он называет этот фактор «гигиеническим») – та стартовая площадка, без которой невозможна продуктивная деятельность, которая обеспечивает удовлетворённость трудом. Сюда относится определённый уровень зарплаты (нижний порог), должный климат в коллективе, удобное рабочее место и проч. Второе – собственно мотиваторы – те движители, которые могут максимально улучшить результат труда. Таким образом, Герцберг отбрасывает повышение зарплаты как самостоятельный метод мотивации. Побудить сотрудника к более усердному исполнению могут только нематериальные способы: расширение полномочий, наделение самостоятельностью и так далее. Также большое значение имеет активная обратная связь менеджера и подчинённого: оценка их работы, делегирование полномочий, открытое общение с руководителями.

Проблема российских управляющих в области мотивации сотрудников часто начинается и заканчивается на факторах «гигиены». Нужно иметь в виду, что человек, который не может прожить на ту или иную зарплату, или помещённый в не адекватные его обязанностям условия труда, становится неуправляем. В такой ситуации его просто невозможно мотивировать.

Процессуальные теории отличаются от личностных тем, что в предлагаемых методах мотивирования, помимо потребностей и условий труда работников, рассматривают ситуации, в которых может оказаться работник.

Так, теории психологов из США Д.Аткинсона (John William Atkinson) и В. Врума (Victor Vroom) гласят о следующем. С одной стороны, человеком в процессе труда движут два противоположных мотива – мотив стремления к успеху и мотив избегания неудачи. Один из них обычно преобладает. С другой стороны, разные задания определяются разной вероятностью успешного исхода. Получаем довольно простую схему повышения мотивации: людям более амбициозным и рисковым нужно давать задания с меньшей, чем обычно, вероятностью успеха – они будут стараться нарушить статистику и ни смотря ни на что выполнить работу; и наоборот – осторожным и «оседлым» можно поручить задачи менее рисковые – они будут спокойны за своё рабочее место и не будут испытывать напряжения, поэтому и выкладываться будут максимально.

Ещё одно интересное наблюдение провёл Б.Скиннер (Burrhus Frederic Skinner): работник стремится выполнять наилучшим образом те задания, которые в прошлом он успешно выполнял, и не выполнять те, в которых он потерпел неудачу. Известно, что человеком запоминается только 10% услышанного, 50% увиденного и 90% того, что делаешь сам. Несмотря на кажущуюся очевидность этого факта, менеджеры часто не учитывают опыт своих сотрудников и вообще пренебрегают психологическим фактором. Тогда как опора на положительный опыт всегда вселяет уверенность в действия.Как мы можем видеть, человек, прежде чем выполнить работу, сначала оценивает вероятность своего успеха и возможное вознаграждение. Если и то, и другое оправдывает его ожидания, то он приложит максимальное количество усилий.

Для менеджера очень важно не механически использовать все возможные методы мотивирования, разновидности которых были здесь рассмотрены, а сперва изучить, какой из методов действительно сработает. А для этого необходимо подвергнуть хотя бы поверхностному анализу своего подчинённого. В противном случае результат его деятельности может негативно сказаться на репутации менеджера, а также ухудшить взаимоотношения в коллективе.

 

Автор: Антон Волосатов.

Дата публикации: 07.04.2010.

http://www.rhr.ru/index/rule/motiv/15782,0. html

Поделиться ссылкой:

Метод кнута и пряника. Насколько он эффективен в мотивации персонала? | Работа, карьера, бизнес

Кнут и пряник для мотивации работников применялись всегда. Вспомните старые сказки: чего только не сулил царь, чтобы получить заветные результаты — и полцарства впридачу, и дочь любимую в жены, и, и, и… А как заполучит, пряник на кнут меняет.

До сих пор применяются эти методы, и в современном офисе. С каждым годом все более скрупулёзно разрабатываются системы мотивации персонала. Сотрудники кадровых служб придумывают новые и новые «кнуты» и «пряники». Как же удержать, привлечь, повысить эффективность, как поощрить, как наказать персонал в компании? Воруют идеи друг у друга, применяют мировой опыт, обращаются за помощью к самим сотрудникам. Только все системы в разных компаниях работают абсолютно по-разному.

Самое главное и самое трудное — до конца понять, чего же хочет команда? Чем ее можно замотивировать? Что русскому хорошо, немцу — смерть. Применительна эта пословица и к разным коллективам. Что для одних — ароматный пряник, другим может показаться кнутом. Например:

‘ + ‘ ‘ + ‘ ‘ + ‘

1. Сотрудник нанимается на работу и для себя делает выбор в пользу прозрачной зарплаты.
2. Человек хочет быть занят любым трудом, независимо от величины оплаты труда.
3. Выбор в пользу работы единой командой. Для такого сотрудника величина зарплаты неважна, для него главное — идея. За нее он готов трудиться не покладая рук. А, тут еще и платят? Здорово! Но совсем необязательно. Это не анекдот. И такие сотрудники встречаются.
4. Бывают и такие, для которых работа ограничивается словами «от» и «до». Все, больше он не сделает ни на йоту. Это не входит в его функциональные обязанности. Он знает, как избежать наказаний, он постарается никогда не довести дело до применения кнута, но и пряник для него — редкость. Отбывание повинности…

Это только несколько портретов типичных сотрудников любого офиса. Можно к ним бездумно применять все методы мотивации? Очевидно, что нет.

Тот человек, для которого важны четкость поставленных задач и прозрачность всех выплат, со спокойной душой и сердцем покинет офис, как только эти договоренности будут нарушены. Обычно это знающие себе цену сотрудники, умеющие грамотно поставить условия и добиться их выполнения. Именно они составляют основной фонд любой компании. И именно они работают за деньги.

Профессионалы любят работать не только за деньги. Для них важен статус, они охотно откликаются на возможность проявить себя в решении сложных профессиональных задач. Для них премии, конечно, приятны, но важно и признание их заслуг. Они — всегда лидеры, это тот самый золотой фонд, который является опорой и надеждой любого руководителя. С такими сотрудниками работать — одно удовольствие, работа будет выполнена профессионально, на пять с плюсом, на полцарства. Но управлять такими людьми тяжело — они не приемлют авторитарного типа управления. Способны дать резкий отпор. Кнут для них должен всегда висеть в темном чулане.

Патриоты работают за идею. Они — сердце компании. Кто, кроме них, еще так болеет за дело? Не выплатили зарплату вовремя? Займут денег и будут трудиться дальше с тем же усердием и прилежанием. Это лояльный фонд любой компании. Для них моральная форма стимулирования — самая желанная. Из них получаются лучшие руководители подразделений, четко выполняющие задачи в любые времена и при любых обстоятельствах. Главное, почаще их хвалить.

Есть еще один очень редкий тип сотрудника — хозяин. Он почти патриот, только знает все дело изнутри и потому к каждому вопросу подходит с точки зрения руководителя. Он не будет входить в положение хозяина, он сам хозяин. Обычно это люди, которые когда-то имели свой бизнес и умеют принимать по-настоящему грамотные решения. Для них важно соучаствовать в процессе, создавать и приумножать собственные богатства. Работа в таком коллективе — вечный процесс переговоров о сотрудничестве. И если такому хозяину что-то не понравится или он не сможет договориться с руководством — может стать очень серьезным и опасным конкурентом, поскольку в деталях знает секреты бизнеса.

Нарисованные портреты редко встречаются в чистом виде. В каждом сотруднике можно найти сочетание двух-трех разных типов поведения. Потому так важно разработать грамотную систему мотивации и эффективного управления. Она не может быть статичной. Изменяющиеся требования среды и времени обязательно внесут в нее свои серьезные коррективы. Потому разработка системы мотивации сотрудников — процесс непрекращающийся, динамичный и творческий.

Кнут и пряник.

Внутренняя сила лидера. Коучинг как метод управления персоналом

Кнут и пряник

С тех самых пор, как началось разделение труда, люди повадились с помощью угроз и посулов добиваться от других людей желаемого. В эпоху рабства применялся только кнут без пряника, со временем стали использовать и пряники, как раз с тем расчетом, чтобы повысить отдачу от труда. На какое-то время это помогло, и все увлеклись пряниками: пеките их покрупнее, в формочках позанятнее, присыпьте шоколадом и изюмом, а кнут заверните в мягкую тряпочку, лучше вовсе спрячьте, сделайте вид, что у вас его нет, но далеко не убирайте, еще понадобится. И снова эффективность труда повысилась, но опять же не слишком заметно.

В настоящий момент экономические трудности препятствуют повышению зарплат (кроме доходов самых богатых), сокращаются и карьерные возможности. При таком экономическом упадке хорошо уже, если не появятся демотиваторы. Всем требуется повышенная эффективность, а пряники закончились, кнут же считается политически некорректным. Существующая система мотивации перестала работать (давно пора!), и, признаться, не так уж хорошо она работала, когда работала. Мало кто из наемных работников соответствует собственному потенциалу, в этом легко убедиться, сравнив их производительность с тем, на что они оказываются способны в случае настоящего кризиса.

Кнут и пряник применяется в дрессировке. Лично мне не кажется, что дрессированные животные реализуют заложенный в них природой потенциал. Надеюсь, я никого из них не обижу, если выскажусь резче: по-моему, все они стараются отделаться минимальными усилиями. И если с людьми обращаться как с дрессированными животными, они не станут работать как люди. Нужно фундаментально пересмотреть представления о мотивации. Чтобы от человека была отдача, требуется самомотивация.

Исследования убедительно доказывают, что и безопасность труда, и качество жизни на рабочем месте для большинства людей составляют абсолютный приоритет. При отсутствии таких мотиваторов основным мотиватором становятся деньги, и им придается повышенное значение: «Раз тут нечего ловить, кроме денег, выжмем каждый пенни». Но если деньги воспринимаются как мерило человеческой ценности, то их значимость вполне логически объяснима.

Данный текст является ознакомительным фрагментом.

Продолжение на ЛитРес

Метод кнута и пряника в управлении персоналом

03 марта 2006 Андрей Галкин | Источник:» Работа & Зарплата

Новости лидеров рынка бизнес-образования

Актуальные исследования

Рейтинг работодателей России по итогам 2018 года
Исследование HeadHunter. Март 2019
Рынок труда

8 фактов о женщинах к 8 марта
Исследование HeadHunter, март 2019 г.
Рынок труда

Шанхайский рейтинг вузов (ARWU) — 2018
Московский государственный университет имени М.В. Ломоносова вошел в топ-100 Шанхайского рейтинга вузов (ARWU), поднявшись с прошлогоднего 93-го на 86-е место.
Образование

Что побуждает человека работать, болеть за родное предприятие, думать о его судьбе? Только ли деньги? Вряд ли. Вопрос мотивации сотрудников очень сложный и тонкий. Грамотный руководитель никогда не пустит это дело на самотек — продуманные действия, направленные на повышение мотивации подчиненных, приносят вполне ощутимые результаты.

Что бы мы ни делали, каждый из нас имеет к тому мотивацию, поскольку без этого компонента не заладится ни одно начинание. Что уж говорить о работе! Многие руководители полагают, что для подчиненных достаточно того, что им платят зарплату. На самом деле в большинстве случаев деньги не являются ключевым фактором — так же, как и предоставляемые трудящемуся льготы (пожалуй, исключительно на силу денег работодатель может надеяться лишь в том случае, когда он берет в коллектив психологически сильных личностей). Соответственно, и максимального эффекта от совместной деятельности членов коллектива без приложения к этому дополнительных усилий получить нельзя. Какой отдачи следует ожидать от сотрудника фирмы, руководство которой не доверяет своим работникам, в которой нет обратной связи между начальством и подчиненными (буквально все решения принимают без учета мнения сотрудников) и где до сведения служащих не доводят информацию о вынесенных решениях, а достижения работников не замечают и не поощряют? Не лучше ситуация и там, где существует множество формальных правил и разработана целая система наказаний за их нарушения. В подобных случаях «немотивированные» сотрудники могут прогулять весь рабочий день, они и трудятся‑то без энтузиазма, выражают недовольство в адрес начальства, критикуют его действия, жалуются на то, что не понимают предъявляемые к ним требования, принимают решение об уходе из компании. В результате исследований, направленных на изучение мотивации сотрудников различных компаний, установлено, что примерно пятая часть респондентов относится к числу не мотивированных к работе людей, неудовлетворенных своей деятельностью в компании.

Тонкая психология
Принято условно обозначать методы мотивации как кнут и пряник. К первой (негативной) мотивации можно отнести лишение премии, увольнение, выговор, уменьшение зарплаты, понижение в должности. Как показывают результаты исследований социологов, методы наказания срабатывают лишь в 11 % случаев, в 99 % подчиненные вообще игнорируют угрозы руководства. В то же время позитивная мотивация (пряник) положительно влияет на деятельность специалистов в 89 % ситуаций. Поэтому сегодня управленцы чаще делают выбор в пользу именно такой системы мотивации. К ее методам относятся повышение по службе, выдача денежной премии, объявление похвалы, установление гибкого графика работы, разрешение дополнительного обучения. Итак, не всегда речь идет о материальных затратах — как говорится, доброе слово и кошке приятно. Мотивация — это умение обращаться не к разуму, а к чувствам людей. Принято считать, что над мотивацией задумываются в тех компаниях, где:

·не применяют методы силового воздействия;
·идеи руководства встречают понимание и поддержку у членов коллектива;

·начальство создает благоприятные условия для работы подчиненных.
Таковы общие принципы, но стричь всех под одну гребенку не имеет смысла — сотрудников можно и нужно стимулировать к работе по‑разному. Работодатель должен четко уяснить для себя, что является стимулом для каждого конкретного человека, что гарантирует его личную заинтересованность в благополучии фирмы. Чтобы ответить на данный вопрос, нужно всесторонне проанализировать личность сотрудника с учетом многих психологических моментов. С одной стороны, все мотивы человека сводятся к реализации его основных потребностей (выживание, безопасность, коллективизм, желание властвовать, побеждать и быть независимым). Как только одну из перечисленных потребностей удается удовлетворить, ей на смену приходит другая. С другой стороны, у любого сотрудника — своя система ценностей. Иерархия потребностей для каждого индивидуальна. Пока данная «конструкция» не понята, разрабатывать мотивацию для человека бесполезно, а понять ее — довольно сложно. Разобраться в том, каковы ведущие мотивы членов коллектива, можно прежде всего по поведению людей. Как делать соответствующие выводы? Рассмотрим несколько наиболее ярких моделей поведения, реакций, характерных для человека.
1. Сотрудник негативно воспринимает любые новшества, любит работать по инструкции, является хорошим исполнителем, но безынициативен, засиживается на работе допоздна. Как правило, основной мотив деятельности таких людей, встречающихся в жизни достаточно часто, — надежность. Для мотивации этих работников руководству нужно четко формулировать предъявляемые к ним требования, высоко оценивать их преданность компании, объяснять причины всех изменений, происходящих в организации.
2. Человек очень ревниво относится к своим коллегам, видя в каждом конкурента, не умеет проигрывать, много работает над достижением цели, плохо состыкуется с другими в команде. Основным мотивом такого специалиста является соперничество. Стимулировать его деятельность может публичное признание заслуг, выделение его из числа других, постановка ему заведомо сложных задач, с которыми другие не справятся.
3. Не менее часто встречается тип работников, любящих трудиться в команде, делиться своим мнением с другими, стремящихся к популярности. Главное для таких людей — чувствовать себя членом группы. Поэтому и мотивировать их надо через взаимодействие с командой.
4. Основной мотив сотрудников, которым нравится руководить, принимать трудные решения, проявлять инициативу, — власть. Мотивировать их можно, дав им более широкие полномочия, доверив нелегкую работу или поинтересовавшись их мнением по важному вопросу.
Как видите, к каждому из подчиненных с разным типом поведения нужен особый подход. А поскольку часто в организации требуются специалисты разных типов (исполнители, организаторы, творцы), представителям менеджмента приходится сочетать разные виды мотивации, чтобы удержать ценных работников в компании. Перечислим общие советы руководителю по повышению мотивации.

·Работодатель должен начать работу по мотивации с самого себя: стимулом для сотрудников станет положительный пример их начальника.

·Поработайте над созданием оптимальной рабочей атмосферы: поменьше контроля, побольше демократичности. Грамотный руководитель прислушается к мнению специалистов даже в случае критики или несогласия со стороны подчиненного.

·Пусть цели сотрудников и компании будут общими. Этого можно добиться, если четко определить ценности компании и ее миссию, довести эту информацию до сведения всех работников, рассказать о перспективах деятельности организации. Заинтересованность сотрудников следует поощрять.

·Не скупитесь на обучение специалистов.

·Не перегружайте жизнь компании чрезмерными правилами и запретами.

·Не отменяйте хорошо продуманное решение, особенно если оно принято после советов с коллективом, — это подорвет веру сотрудников в руководство.

·Не бойтесь посвящать работников в проблемы компании. Зная положение дел, лишь 15 % специалистов подумывают о переходе в другое место, в то время как в организациях, где не принято информировать персонал о трудностях, к возможности увольнения склоняются не меньше 40 % людей.
В итоге руководитель должен спланировать свои действия так, чтобы это позволило установить в компании баланс интересов и потребностей фирмы и ее сотрудников. Результатом такой кропотливой работы становится адекватное отношение коллектива к действиям начальства, а также лояльность по отношению к менеджменту, отсутствие протеста.

Куда она девается?
Нельзя упускать из виду еще один момент. Дело в том, что усилия руководства компании чаще всего направлены на создание внешней мотивации. Но внешняя сторона — далеко не все в таком деле. Существует и внутренняя мотивация, то есть сам человек должен испытывать желание работать более эффективно. Практически невозможно насильно заставить кого бы то ни было полюбить что‑либо — значит, и организация почти не властна повлиять на внутреннюю мотивацию человека в положительную сторону. Поэтому существует мнение, что такая мотивация уже должна быть в наличии у людей, пришедших в компанию. И она действительно есть. Поначалу. Но со временем сходит на нет. Понаблюдайте за только что принятым сотрудником или совсем юным работником: он появляется в компании, готовый к великим делам и свершениям, но, как только достигает определенных успехов и у руководства рождаются надежды относительно перспектив его работы, такой человек уходит в другое место. Как ни странно, тому способствует сама компания: если она не в состоянии повлиять на внутреннюю мотивацию специалиста в позитивном плане, то в отрицательную сторону способна качнуть ее вполне. Подтачивание мотивов — процесс, который состоит из мелочей. Что ведет к демотивации? К испарению внутренней мотивации может привести, скажем, неиспользование организацией дополнительных навыков и знаний работников. Рекрутерам хорошо известно, что практически никогда не удается добиться полного совпадения кандидата и должности — всегда работник оказывается либо более, либо менее профессиональным, чем требуется в действительности. В любом случае у человека всегда есть некие знания, которые не нужно демонстрировать и применять на данном месте. И если ценные для самого сотрудника навыки тот не использует, ему просто станет скучно, и через определенное время он вероятнее всего уйдет в другую организацию.
Еще одна ошибка руководства заключается в нарушении изначально оговоренных условий. Согласитесь, часто бывает, что при устройстве на работу кандидату обещают златые горы, на деле же испытательный срок затягивается, перспективы роста отсутствуют, обещанной прибавки к зарплате не видно, а коллектив не столь хорош, как хотелось. Когда ожидания расходятся с реальной действительностью, внутренняя мотивация лопается как мыльный пузырь. Поэтому эксперты советуют выдавать кандидатам на вакансию объективную информацию о положении дел в компании (причем в наиболее полном объеме), чтобы снять с потенциального специалиста розовые очки.
Демотивации способствует и длительное пребывание работника в одном и том же статусе. Кому может понравиться сидеть год за годом на одном и том же месте, получать одну и ту же зарплату (впрочем, последнее играет в данном случае меньшую роль, чем должность). Нередко такое случается в крупных компаниях с иерархичной структурой, где на более высокую ступень претендуют сразу несколько достойных работников. Что остается тогда делать сотруднику, как не уйти в другую компанию на более престижное место?
Не меньше подтачивает внутреннюю мотивацию работника и игнорирование его заслуг и достижений, а также отсутствие видимых результатов его деятельности. Последнее случается, если специалист занимается рутинной работой либо «ворочает» столь большим проектом, что ему конца-края не видно.
Итак, если организация может повлиять на внутреннюю мотивацию человека только в негативную сторону, работодателю нужно постараться минимизировать это влияние и свести на нет сами факторы демотивации.

Дергать за ниточки
Говоря о мотивации, нельзя не затронуть еще одну, довольно щекотливую, сторону данного вопроса. При выстраивании системы мотивации работников начальник должен учесть и то, что мотивами можно манипулировать. Известны несколько способов таких действий. К их числу, например, относится замена старых мотивов новыми. Поясним: поскольку мы живем не в вакууме, на каждого из нас постоянно оказывают влияние множество людей. Соответственно, они и способствуют формированию новых мотивов у своих визави. Например, под влиянием авторитетного начальника специалист, единственной целью которого до сих пор было получение как можно большей зарплаты, желает стать суперпрофессионалом в своей области.
Кроме того, имеющиеся у работника мотивы нетрудно поменять местами в их иерархии, предложив ему заменить повышение зарплаты вхождением в число акционеров. Манипулировать мотивами позволяет также то, что каждый человек пытается соответствовать той или иной социальной роли, и иногда мы просто вынуждены поступать не так, как хотим, а так, как требует от нас выбранная роль. Ролевое принуждение, таким образом, становится вполне реальным рычагом воздействия на работника.
Зная все перечисленные тонкости, сотрудник может подстраховаться и не поддаваться на провокации-манипуляции со стороны представителей менеджмента. Тем более что манипулирование — процесс осознанный, на который пойдет не каждый руководитель, видимо чувствуя некоторую его нечистоплотность.

просмотров: 13160 | обсудить статью |

Материалы по теме «Мотивация персонала»

:: Кейс: как зажечь эмоционально выгоревших сотрудников

:: Мастера и будущие рабочие: методы успешной мотивации

:: Похвала дороже денег. Эффективность работы персонала можно повысить без дополнительных затрат

:: Формирование системы нематериального стимулирования

:: Графология для HR: секреты управления лояльностью – ответы в почерке

Выставки и конференции Выставка «Образование. Карьера» 15.10.2020 — 17.10.2020, Казань Образование через всю жизнь 10.11.2020 — 12.11.2020, Челябинск Уфимский международный салон образования 18.11.2020 — 21.11.2020, Уфа, ул. Менделеева, 158, ВДНХ-ЭКСПО Выставка «Образование и карьера» 21.01.2021 — 24.01.2021, Пермь, ТВЦ «Пермская ярмарка»	Интервью Интервью с директором ИБДА РАНХиГС, президентом Российской ассоциации бизнес-образования, профессором С.П. Мясоедовым 22.10.2019 | Читать интервью Интервью с проректором ИБДА РАНХиГС, президентом Российской ассоциации бизнес-образования, профессором Сергеем Мясоедовым 19.03.2019 | Читать интервью Интервью с преподавателем Центра «ПРОФИ-КАРЬЕРА» Анной Сосновой 12.02.2019 | Читать интервью Интервью с исполнительным директором Московской международной высшей школы менеджмента МИРБИС Еленой Переверзевой 19.04.2018 | Читать интервью	Обновления Активные дискуссии Кому помогают тренинги личностного роста? (последний ответ: 15.01.2017 19:29) Двадцать человек, одна степень (последний ответ: 28.12.2016 16:55) Диплом MBA: «круче » не бывает (последний ответ: 28.12.2016 16:46)
Все выставки и конференции	Все интервью	Все форумы

Всем привет! Сегодня мы будем обсуждать плюсы и минусы метода кнута и пряника в отношениях. «Специалисты» со страниц глянцевых журналов утверждают нам, что он очень эффективен и действенен. Или все-таки это манипуляция, которая неприемлема для любящей пары? Давайте разберемся.

Что такое метод кнута и пряника

Если сказать по-простому, то пряник – это выгода, которую получит человек, сделав так, как нам нужно. Кнут же – это те потери, которые понесет он, не выполнив нужные для нас действия. В их роли выступают не только вещи, предметы или деньги, но и чувства, переживания, ощущения, эмоции, комфорт, власть.

На самом деле, мы сами не замечаем, как становимся жертвами этого приема, когда нас учат преподаватели, воспитывают родители или контролируют начальники. Хорошие оценки, трепка ремнем, штрафы и премии – все это примеры метода кнута и пряника в жизни, который мы, по примеру окружения, начинаем применять сами.

Очень похоже на награду и наказание, но отличие в том, что в нашем случае пряник не только поощряет, но и стимулирует. А кнут не только наказывает, но и заставляет делать, оказывает давление, угрожает. У меня это ассоциируется с кроликом, который бежит за подвешенной перед ним морковкой на палке.

В отношениях это выглядит часто явной или скрытой игрой на чувствах.

• Например,
  «если ты не сделаешь то, что я прошу, то тебе будет стыдно» (то есть будешь чувствовать себя виноватым).
• Или: «если ты мне поможешь, то будешь самым лучшим и сильным мужчиной на свете!» (то есть почувствуешь себя мужественно). Суть, я думаю, вы поняли.

Не ори на меня – я тоже личность!

Поскольку метод подразумевает не только подкрепление, но и влияние, мы имеем дело с манипуляцией. Она может быть негативной, отталкивающей в случае кнута, а может приносить радость и мотивировать в случае пряника.

Неумелое манипулирование может разрушить отношения и оттолкнуть человека. Так как от большого количества сладкого со временем станет приторно, а от частых наказаний невыносимо.

К тому же к манипуляции чаще всего прибегают те женщины, кто не смог выстроить гармоничные взаимные отношения, построенные на доверии, уважении, способности пойти на компромисс. Это люди с нарушенной самооценкой, которые не знают, как еще найти с человеком контакт, кроме способа подчинения и подавления.

Поэтому если вы задумались, как вам повлиять на своего избранника, крепко взвесьте все за и против, прежде чем притворять свои планы в жизнь. Этот метод очень похож на дрессировку. С кем вы хотите жить, с дрессированной собакой или с человеком?

Всего должно быть в меру

Впрочем, не буду сгущать краски. Если отношения в целом психологически здоровые и основной инструмент решения вопросов – умение договариваться, то почему бы иногда не прибегнуть к этому эффективному способу? Тем более, если он не принесет никакого вреда, а лишь даст стимул к хорошим изменениям.

• То есть выступит дополнительной мотивацией. В этом случае, эксперты в области психологии, рекомендуют такое сочетание кнута и пряника, как 1 к 7. Тогда и пряник не надоест, и кнут будет полезен. Перефразирую одно известное высказывание: если переусердствовать с кнутом, то и пряника не захочется.
• Если продолжить в цифрах, то есть еще такой вариант: на 3-4 средних пряника, один небольшой кнут, а потом сразу большооой пряник ☺ Причем, избегайте негативных эмоций страха, тревоги, боли. А сексуальные потребности затрагивайте только в качестве положительного подкрепления (например, сделать что-то особенное в постели). И ни в коем случае не манипулируйте отказом от секса!

Казнить, нельзя помиловать

Одна из мягких вариаций этой техники, когда кнут – это отсутствие пряника! Допустим, вы уверены в том, что вас ценят меньше, чем раньше и сели вам на шею.

• Перестаньте делать те приятные вещи, которые радуют вашего милого.

Мужчины очень быстро привязываются и привыкают к определенному укладу жизни. И лишить того, что доставляло особое удовольствие – это ощутимый щелчок по носу наглеца.

Из хорошего в плохое

Существует еще один способ мягкой манипуляции, который подойдет особенно тем парам, которые хотят улучшить отношения.

• Суть его в том, чтобы игнорировать плохое и поощрять хорошее.

Например, вы с мужем привыкли скандалить и ругаться по каждому поводу. Настойчиво не обращайте внимания на попытки поссориться с вами. И бурно, страстно вознаграждайте, когда с вами пытаются мирно решить вопрос.
Любой мужчина стремится повторить то поведение, которое принесло ему удовольствие. И в следующий раз он вам снова продемонстрирует свою выдержку и дипломатичность ради вашего искреннего восхищения.

Или, допустим, благоверный совсем бросил заниматься воспитанием сына. Не делает с ним уроки, не играет, проводит мало времени. Постепенно привлекайте его к этим занятиям, начните непременно вместе. Даже если вы будете делать все, а он просто наблюдать или мешать.

Потом покажите ему дневник сына либо его навыки и умения. И с гордостью сообщите, что успехи сына благодаря искусству воспитания горячо любимым мужем. Но запаситесь терпением, некоторые мужчины как жирафы. До них доходит не сразу…и даже не с десятого разу. Зато ваша роль – белая и пушистая.

Далеко – близко

Еще я метод кнута и пряника рассматриваю, когда начинают застаиваться отношения, захотелось остренького и эмоционально напряженного.
Допустим, вы давно встречаетесь, и хочется встряхнуть отношения.

• Используйте тактику приближение (пряник) и отдаление (кнут).

Пропадите на вечер, а может и на пару дней. Будьте холодны, а потом внезапно станьте чувственны и отзывчивы. Добавьте переживаний, ревностных чувств. Но не переборщите, не всем нужны хронические бури. От такой невменяемой сбегут даже аквариумные рыбки.
Меня сейчас поймут девушки с ярким темпераментом, энергичные, которым скучно долго находится в штиле и полной благодати.

Но тут нужно учитывать и индивидуальные особенности партнера.

Если ваши темпераменты друг другу подходят, то все отлично, вы будете на одной волне. Если же темпераменты разные, то на вас посмотрят непонятливыми глазами и на всякий случай отойдут сторонку. А то мало ли…что еще от вас ожидать можно.

Как жить долго и счастливо

• Главный секрет счастливых отношений – это уметь чувствовать своего партнера и любить его. Если перегибает палку – не кидаться угрожать, давить или усиленно маячить чем-то сладеньким, а выводить на открытый диалог и начинать это делать с собственного примера.

Часто перевоспитывать начинают, когда спадают «розовые очки» и человека видят без прикрас. Но ведь почему-то был выбран именно этот человек из сотен других. И поэтому стоит совершенствовать коммуникацию, учиться любить друг друга, а не играть в игру «я слепила из того, что было»?

Конечно, бывают ситуации, которым трудно подобрать цензурные выражения. Например, рукоприкладство, измена, алкоголизм, игромания, патологическая лень. Тут люби – не люби…В этом случае кнут и пожестче! Но я бы, честно говоря, схватилась не за хлыст, а за ручку чемодана, в который покидала вещи его или свои – неважно. Чьи-то точно.

Спасибо за внимание к моей статье. Люблю, целую. Ваша Джун.
Подпишитесь на новости и делитесь ими с друзьями! Всем пока!

Система кнута и пряника

Между прочим, тоже очень действенная методика: можно спокойно уживаться со своими недостатками, если устраивать для себя регулярные поблажки или, наоборот, брать себя в ежовые рукавицы. В зависимости от обстоятельств. Я сам нередко пользуюсь этим способом, и мне кажется, вы тоже неоднократно применяли его в жизни, правда, неосознанно… Потому что человеку, в общем-то, свойственно себя баловать, особенно слабому, безвольному, а люди с железной силой воли часто сами себя наказывают за малейшие провинности. Я бы не хотел, чтобы вы вдавались в крайности, нужно всегда и во всем искать разумную середину. Мне кажется, что я ее нашел, и теперь я хотел бы поделиться своим опытом с вами.

Предположим, вы невероятно ленивы и никак не можете заставить себя сесть за учебники, написать статью, баланс, важный отчет или закончить, наконец, дипломную работу (диссертацию, докторскую и так далее). О пользе лени я уже говорил – чтобы облегчить себе жизнь, вы можете разработать совершенно новую систему, иной подход к своему труду, и тогда ваше дело сдвинется с мертвой точки, и все в том же духе. Однако работать-то все равно придется, и никуда от этого не денешься! И как же быть в этом случае? Тут-то и возникают на горизонте пресловутые «кнут и пряник».

Приведу простой пример. Мой знакомый пару лет назад писал диплом, причем технических проблем у него при этом не возникало: у него свой компьютер, он прекрасно владеет русским литературным языком, а скорость печатания у него такая, что не всякая машинистка за ним угонится. Однако работа у него никак не шла, а все потому, что ему было страшно лень ею заниматься! В то время он учился на курсах французского языка, всерьез увлекался дзюдо, к тому же у него как раз разгорелась страстная любовь, и времени на диплом просто не оставалось. Нет, конечно, он в своем расписании выделял каждый день три часа на работу, но вместо того чтобы заниматься делом, он играл в «Сапера» и «Балду», раскладывал пасьянсы и гонял по экрану разноцветные шарики.

И мысли его при этом уносились к любимой девушке, и в результате диплом в буквальном смысле «завис» в незавершенном состоянии. Ведь чтобы писать что-то серьезное, моему знакомому надо было просто насиловать себя, заставлять себя сосредоточиться, а ему было лень делать это!

Так продолжаться не могло, и у меня, и у него самого возникло справедливое опасение, что если диплом так и не будем написан, то моего приятеля выгонят с последнего курса университета. А это, согласитесь, обидно! Тем более что парень он умный и удивительно способный. И вот мы совместно пораскинули мозгами и придумали такой выход из положения: с помощью вещей действительно приятных и желанных можно, оказывается, воздействовать на человека и его лень и заставлять его делать вещи неприятные, но обязательные. Срабатывает!

И все предельно просто. Взять моего знакомого: больше всего ему хотелось одного – погулять с любимой девушкой. Именно на это мы и начали давить, разумеется, все это делается сугубо добровольно. Мой приятель постановил сам для себя: я должен напечатать пять (число вариативно) машинописных страниц текста моего диплома, и только после этого я могу позвонить своей любимой и пригласить ее куда-нибудь. Вот вам и «пряник» – возможность поговорить с девушкой. Конечно, тут требуется наличие у человека силы воли: ведь, если на то пошло, можно не сдержать слова и, не написав и странички, позвонить даме сердца и уйти с ней на прогулку. Но таковы правила игры: «пряник» вручается только в качестве поощрения за проделанную (неприятную, но неизбежную, нужную, важную) работу.

И таким вот макаром мой знакомый дописал-таки свой диплом. В роли «пряников» у него выступали свидания с любимой девушкой, встречи с друзьями за кружечкой пива, возможность посмотреть интересный фильм (пока не напишет столько-то страниц, даже не притрагивается к новой видеокассете) и так далее. Иначе говоря, все, что нравилось моему приятелю, он обращал в «поощрение», в некий стимул, благодаря которому его работа не стояла на месте и довольно успешно продвигалась к своему завершению.

А разве вы так не поступаете? По-моему, каждый из нас хоть изредка говорит сам себе: пока я не доделаю вот это дело, я не буду смотреть телевизор, не пойду гулять, не позвоню подружке, не примерю новое платье, не поиграю в любимую компьютерную игру и так далее. Потому что человеку бывает просто необходим такой вот «пряник», маячащий на горизонте: это вполне ощутимая и конкретная цель, к которой приятно стремиться. И заодно и работа выполняется. Как говорится, можно убить двух зайцев сразу: закончить начатое дело (и этот факт, разумеется, принесет вам удовлетворение!) и заняться тем, что доставляет вам радость (второе удовольствие!). Как видите, метод очень простой и на редкость действенный.

А одна моя знакомая девочка, садясь за домашнее задание, всегда ставит перед собой на стол большое яблоко или кладет булочку. За каждый правильно решенный пример или задачку она награждает себя: откусывает кусочек яблока или плюшки. И так до тех пор, пока все домашнее задание не будет сделано. Она говорит, что ей так больше нравится, потому что таким образом она получает ощутимое удовольствие от домашней работы. А если бы она не придумала этот трюк с яблоком, то ей было бы страшно скучно заниматься уроками!

И другая сторона этого метода – «кнут». Опять-таки очень многие люди используют его в повседневной жизни, сами не догадываясь об этом. Но как же иначе это назвать? Женщина, которая села на диету, но не смогла удержаться от хот-дога, сокрушенно пеняет самой себе: «Я безвольная, я съела булку с сосиской, значит, теперь я исключу из своего меню даже тот минимум сладкого, который я себе оставила… Теперь мой утренний кофе будет совсем без сахара!» Или спортсмен, который не устоял перед обильным столом или позволил себе на один день забыть о строгом режиме, на следующий день изматывает себя двойными нагрузками, «отрабатывая» тем самым свою провинность. Знакомая ситуация? Вот вам и «кнут»!

В принципе, мне очень нравится действовать методом «кнута»: разумеется, я стараюсь, чтобы мое наказание шло на пользу мне, а не во вред, это очень важно! Нет смысла в наказании, которое приносит человеку только огорчение и не способствует выполнению его задачи, его продвижению вперед, его росту. Скажем, если женщина, желающая похудеть, соблазнилась сладкой булочкой с марципаном, но ей уже без толку каяться и обзывать себя, дело сделано, сдоба съедена. И как показывает практика, все ее обещания «завтра отказаться от сахара» или «ужесточить диету» оказываются на деле не более чем словами, пустыми обещаниями. Потому что завтра она опять не удержится и съест что-нибудь сладкое. Так что этот «кнут» бесполезен, он только щелкает, но не бьет. Но можно взять другой «кнут»: вместо того чтобы обещать себе «ничего не есть завтра», лучше наказать себя сегодня же – физическими упражнениями, например. А что, очень удобно: за одну булочку – пять кругов на стадионе или час занятий с гантелями. В следующий раз, прежде чем соблазниться на лакомство, женщина уже задумается: а готова ли она платить за съеденное?

Разумеется, «кнут» действует не только в случае нарушенной диеты. Спектр его действия достаточно широк: допустим, если вы поленились выполнить какую-то работу, то вы можете наказать себя тем, что займетесь ею на праздники, когда все другие люди будут отдыхать и веселиться. Естественно, никто вас не проверит и не заставит делать это, все зависит только от вас самих, от вашего чувства долга и силы воли.

Я бы не хотел, чтобы метод «кнута» и «пряника» стал для вас единственным стимулом в работе, это был бы проигрышный вариант, ущербный. Настоящие лидеры не нуждаются в искусственном стимулировании, они точно знают, что им надо и зачем они берутся за то или иное дело. Однако как временное подспорье «кнут» с «пряником» использовать можно, например в те моменты, когда вы слишком устали или сомневаетесь в себе и своих силах. Минуты слабости бывают у всех, и стыдиться этого не нужно. Просто надо учиться преодолевать полосы препятствий с минимальными потерями! И никогда не бороться с самим собой, потому что подобная борьба заранее обречена на поражение. Лучше жить в мире со своим «Я», уважать и свои достоинства, и недостатки.

Данный текст является ознакомительным фрагментом.
Читать книгу целиком
Поделитесь на страничке

Кнут или пряник: что лучше подходит для мотивации персонала клиник и салонов красоты

Как вы помните, в кризис стратегия №1 – мобилизации всех ресурсов, и прежде всего трудовых ресурсов. Самый распространенный вариант мотивации – метод «кнута и пряника», или, выражаясь фигурально, система поощрений и наказаний. Его суть известна каждому: человек выполняет работу, либо опасаясь наказания, либо ожидая вознаграждение. И этот метод работает.

С «пряником» все понятно: это может быть премия, поощрения, доска почета и т. д. Но в условиях кризиса денежное вознаграждение дается работодателю с трудом, а нематериальное уже не работает, как раньше. Как использовать нематериальный «пряник»?

— Во-первых, узнать, что для каждого сотрудника является самым вожделенным «пряником». Это основа создания системы мотивации. Что важно в работе, к чему стремится сотрудник, чего ему не хватает и т. д.

— Во-вторых, ведите «дневники успеха» ваших сотрудников. Отмечайте их достижения регулярно, поощряйте за результаты похвалой, создавайте условия,в которых сотрудникам будет комфортно работать с максимальной отдачей.

— В-третьих, очень важно напоминать сотрудникам, что они продуктивны, несмотря на кризис. В этом помогут ведение статистик и показателей работы, которые можно разместить на видном месте. Задача руководителя поддерживать моральный климат и поддерживать боевой дух сотрудников.

На первый взгляд метод «кнута» не имеет ничего общего с мотивацией, но это не так. Это метод мотивирует не делать то, что запрещено, то, что помешает. За нарушения, опоздания применяют наказания: выговоры, штрафы и т. д.

В некоторых источниках отсутствие мотивации и интереса к работе называют ленью. Так вот, кнут может стать лучшим средством в борьбе с ленью. В данном случае «кнутом» выступает отсутствие «пряника». Проговаривайте на собраниях с персоналом, что случится, если собраться с силами, не сделать рывок, не потрудиться, не активизироваться. Тогда у каждого сотрудника будет представление о том, что не будет расти их личный доход, не будут достигнуты их личные цели и т. д. Очень важно проработать причинно-следственную связь между работой персонала и результатами.

В работе с персоналом любой руководитель становится «политруком», как в армии. Идеология клиники или салона красоты в кризис – активизироваться и работать на результат.

как его использовать в разных сферах жизни?

Метод кнута и пряника часто используется в разных сферах жизни. Управление персоналом, воспитание, отношения – все это сферы, где актуально применять методы поощрения и наказания. Однако если говорить о кнуте и прянике, то здесь все несколько сложнее, чем просто поощрить и наказать. В чем заключается эта сложность и как правильно применять такой метод на практике, рассмотрим в публикации.

Экскурс в историю

Метод кнута и пряника (более распространен как метод похвалы и наказания) – это специальная методика, помогающая достичь желаемых действий от окружающих посредством воздействия. Этот метод часто используют в педагогическом воспитании, политике и управлении персоналом.

Словосочетание «кнут и пряник» существует даже в иностранной лексике, пускай и в измененной форме. В русских публицистических изданиях это выражение появилось в конце 19-го века, и первая его формулировка звучала как «плеть и пряник». То есть это был дословный перевод пословицы с немецкого языка.

В английском исполнении выражение прозвучит как «морковь и палка». Они ассоциируются с единственными способами, которые влияют на упрямого осла и заставляют его двигаться.

Этот метод мотивации является самым старым, стоит только вспомнить период рабовладения, когда кнут (в самом прямом проявлении), являлся той движущей силой, что заставляла человека работать. Уже гораздо позже Фредерик Тейлор, основатель научной организации труда, выдвинул предложение повышать работоспособность при помощи поощрений. Хотя сейчас этот метод не такой эффективный.

Почему метод не работает?

Метод кнута и пряника изучался в разных сферах. Особое значение он обрел в глазах социологов и социальных психологов. Воздействие этого метода нельзя было назвать стабильным и достоверным. В одних условиях «кнут и пряник» дают ожидаемые результаты, а в других – прямо противоположные.

Психолог и социолог Дуглас Мак-Грегор объяснял это тем, что когда человек не обеспечен едой и безопасностью, которые являются базовыми потребностями, метод кнута и пряника отлично себя проявляет. Но в случае, когда базовые потребности полностью обеспечены, начинают появляться желания более высокого уровня, что совершенно несовместимо с таким методом мотивации. Как результат, он становится неэффективным.

В каждой сфере метод кнута и пряника работает и проявляется по-разному, и чтобы понять, как его стоит использовать, а как не нужно, рассмотрим отдельно каждую из сфер жизнедеятельности человека.

Отношения

Метод кнута и пряника в отношениях часто проявляется в виде манипуляций, особенно если один из партнеров недостаточно уверен в себе. Это довольно часто выглядит как игра на чувствах. Неумелое ведение такой «игры» зачастую грозит разрывом. Если постоянно «давать пряник», то партнеру станет слишком сладко, и это однообразие его погубит. А когда кроме кнута партнер ничего не видит, то это просто невыносимо.

И прежде чем применять этот метод, нужно еще раз подумать, ради каких целей он будет использован и приемлемо ли такое поведение.

Методы манипулирования в отношениях

Метод кнута и пряника с мужчиной в основном заключается в приближении и отдалении от него. Так как мужчины по природе своей охотники и завоеватели, им намного интереснее находиться в состоянии легкой интриги. Из этого тезиса и стоит исходить в применении кнута и пряника в отношениях:

• Всего должно быть по чуть-чуть, а соотношение кнута и пряника должно быть 1:7. То есть время от времени молодому человеку необходимо делать небольшую встряску в отношениях.
• Наказанием может быть и отсутствие привычного поощрения.
• Хорошее поведение или положительные изменения поощряются постоянно и систематически.

Но главное — помнить: прежде чем кидаться на партнера с кнутом, нужно обдумать ситуацию и попытаться построить диалог, а начинать лучше всего с себя.

Работа в компании

Этот метод мотивации простой и в тоже время сложный. Особенно нелегко им пользоваться в рабочем коллективе, где к каждому сотруднику должен быть свой подход. Сейчас человек больше ориентирован на самореализацию и саморазвитие, поэтому если что-то не так, то никакой пряник его не удержит. В основном сотрудники делятся на 4 основных типа:

• Любители денег. Сотрудники устраиваются на работу только потому, что на фирме выплачивают зарплату «прозрачно».
• Энтузиаст. Человек идет работать просто потому, что ему нравится определенное дело.
• Идейный покровитель. Такой сотрудник предпочитает работать в слаженном, дружном коллективе и «за идею». А если за это еще и платят, то он вообще на седьмом небе от счастья (такие люди тоже встречаются).
• Обыватели. Делают только то, что написано в договоре найма: не больше и не меньше. Работа для них сравнима с отбыванием повинности.

«Пряник» каждому сотруднику

В связи с этими особенностями метод кнута и пряника у руководителя должен быть для каждого разным. К примеру, представители первой группы покинут компанию с легким сердцем в тот же день, когда задержат зарплату или выплата произведется недостаточно прозрачно. Энтузиасты сделают работу на все 100%, они профессионалы своего дела, им важна не только зарплата, но уважение и принятие их должным образом. Они не терпят авторитарного лидерства ни в каком виде, «кнут» по отношению к таким сотрудникам должен висеть в далеком и темном чулане.

Идейные покровители ходят на работу. Ради работы им не составит труда одолжить денег, если задерживают зарплату, и продолжать работать, не сбавляя темп. Но чтобы не потерять таких ценных работников, их нужно хвалить как можно чаще, тогда и работать они будут усерднее. «Обывателями» в основном становятся люди, которые хорошо знают процесс ведения бизнеса изнутри, поэтому с основным руководством такие сотрудники ведут переговоры, и если у них получается договориться, то они становятся хорошими работниками, а если нет, то у фирмы может появиться серьезный конкурент.

Метод кнута и пряника в воспитании детей

И самое сложное — использовать такой метод в воспитательном процессе. Человек — это не компьютерная программа, которая должна выполнять определенное действие при указанных условиях. Метод воспитания кнутом и пряником неприемлем в современном обществе, проще говоря, его считают непедагогичным. Ведь если ребенка наказывать за несоответствующие норме поступки, он перестанет доверять окружающим, а если слишком много поощрять, то вырастет эгоистом. К тому же кнут и пряник – это один из способов навязать свои стандарты, и если использовать его без определенных знаний, то он превращается в простую манипуляцию.

Что касается воспитания, то метод кнута и пряника используется самой природой в процессе развития личности. Если ребенок прикоснется к раскаленной плите, то он непременно обожжется и в следующий раз будет осторожнее. И если родитель, пытаясь предотвратить ожог, орет на ребенка (кнут), то он всего лишь отсрочивает неизбежное. В процессе воспитания важно объяснять, за что и почему ребенка хвалят, а за что наказывают. Метод кнута и пряника в этом сегменте основан на аргументированном объяснении взрослых.

Выводы

Таким образом, можно сделать вывод, что метод кнута и пряника всегда будет иметь место в разных сферах человеческой деятельности. В зависимости от человеческих потребностей будут создаваться новые техники влияния на работоспособность и мотивацию индивида. Метод кнута и пряника — это не только целенаправленная система установленных кем-то поощрений и наказаний, а технология, к которой нужно подойти с умом и применять согласно сложившейся ситуации. Только от этого зависит эффективность кнута и сладость пряника.

Мотивация кнута и пряника: определение и примеры на рабочем месте

Существует множество различных методов мотивации сотрудников к хорошей работе. Один из распространенных методов — это метод кнута и пряника. Создание политики кнута и пряника, как правило, выполняется быстро и легко, и ее можно настроить в соответствии с потребностями ваших сотрудников и корпоративной культурой. В этой статье мы объясним, что такое мотивация кнута и пряника и как вы можете реализовать ее на рабочем месте, включая примеры.

Хотите нанять? Разместите вакансию на сайте Indeed.com.

Что такое мотивация кнута и пряника?

Мотивация кнута и пряника — это мотивационный подход, который включает предложение «пряника» (награда — за хорошее поведение) и «кнута» (отрицательное последствие плохого поведения). Он мотивирует сотрудников, создавая достижимые цели и желаемые вознаграждения для сотрудников, которые могут изменить свое поведение и производительность. Это простая и эффективная форма обратной связи для сотрудников.

Теория кнута и пряника может эффективно применяться на рабочем месте с системой вознаграждения и последствий в качестве инструмента мотивации для сотрудников.Использование кнута и пряника на рабочем месте может быть эффективной формой внешней мотивации. Установите цель, которую вы хотите, чтобы ваши сотрудники достигли, а затем создайте кнут и пряник, связанные с этой целью.

Например, если вы хотите, чтобы ваш отдел продаж подписывал контракты с пятью новыми клиентами в месяц, вам нужно вознаграждение для тех, кто это делает, и последствия для тех, кто этого не делает. Вашим вознаграждением может быть повышенная комиссия за эти пять продаж, а следствием этого может быть процент от комиссии сотрудника с наименьшим количеством новых клиентов в этом месяце.

Подход кнута и пряника может очень хорошо работать для изменения поведения ваших сотрудников, побуждая их избегать наказуемых действий и участвовать в действиях, которые принесут вознаграждение. Пока ваше вознаграждение достаточно привлекательно, а последствия нежелательны, этот метод может помочь мотивировать сотрудников на достижение желаемых результатов.

Связано: Внутренняя и внешняя мотивация

Как реализовать политику кнута и пряника

Используйте эти шаги, чтобы начать политику мотивации кнута и пряника для своей команды:

1. Установите цель.
2. Создайте стимул.
3. Решите, кому будет подана морковь.
4. Обрисуйте последствия.
5. Решите, кому достанется флешка.
6. Тщательно выбирайте политику кнута и пряника.

1. Установите цель

Когда вы впервые реализуете политику кнута и пряника, вы должны установить цель для своих сотрудников. Он должен быть измеримым и достижимым в установленные сроки. Вам необходимо четко указать, чего вы хотите, чтобы ваши сотрудники достигли цели, и указать дату, к которой вы ожидаете, что цель будет достигнута.

Начав с серии небольших достижимых целей, ваши сотрудники с большей вероятностью достигнут ваших желаемых целей и получат свое вознаграждение. Важно начать с небольших целей, которых, как вы уверены, ваши сотрудники смогут достичь. Это упростит реализацию вашей политики кнута и пряника.

Вашей целью должна быть цель, которую можно измерить, например, определенный объем производства, общий объем продаж или другой общий показатель, используемый вашими сотрудниками. Выберите такую ​​цель, как «Увеличить продажи на 5% к концу этого квартала» вместо того, чтобы просто ставить цель «Увеличить продажи.”

Связано: Цели SMART: определение и примеры

2. Создайте стимул

Ключ к подходу кнута и пряника — использование стимула, который интересует или привлекает сотрудников. Решите, какую награду вы можете предложить за достижение цели. Есть четыре основных типа вознаграждений, которые вы можете дать своим сотрудникам:

• Компенсация
• Льготы
• Признание
• Признательность

Выберите вознаграждение, которое, по вашему мнению, ваши сотрудники хотели бы получить.В крупной компании электронное письмо с признанием сотрудников, которые достигли поставленной цели, может стать очень желанной наградой. Для небольшого стартапа, в котором всего несколько сотрудников, которые часто работают в тесном сотрудничестве, признание в масштабах компании может быть не столь привлекательным для вознаграждения, а небольшая стипендия или подарок могут быть более ценными. Подумайте, что может быть ценным для ваших сотрудников, и используйте культуру и структуру своей компании, чтобы помочь вам определить потенциальное вознаграждение.

Если вы заметили, что немногие сотрудники могут достичь вашей цели, попробуйте предложить другое вознаграждение, чтобы увидеть, помогает ли это с мотивацией.Измените свои награды по мере необходимости, выбрав новую награду, если она кажется недостаточной, или создавая более крупные награды для более крупных и сложных целей.

3. Решите, кто имеет право на получение пряника.

Вам также необходимо решить, кто имеет право на вознаграждение, и четко обозначить любую квалификацию для всех сотрудников. Если все превзойдут вашу цель, вы можете решить дать каждому сотруднику небольшое вознаграждение. В качестве альтернативы вы можете назначить более крупное вознаграждение сотруднику, который показал лучшие результаты.Например, если вы установили цель продаж для своих сотрудников, и они достигли этой цели, вы можете дать каждому небольшое вознаграждение, такое как вечеринка для персонала или обед с обслуживанием, или выбрать для награды лучшего сотрудника более крупный личный приз, например в качестве денежного бонуса.

Связано: Использование ключевых показателей эффективности (KPI) для достижения целей

4. Обозначьте последствия

Выберите последствия для сотрудников, которые не достигают заявленной цели или имеют самую низкую производительность, и четко сообщают Это.Когда ваш персонал достигнет своих целей и вы будете последовательно выполнять поставку «пряника», ваши сотрудники будут более склонны полагать, что вы также добьетесь выполнения «кнута». Как только они увидят, что вы серьезно относитесь к своей политике мотивации кнута и пряника, они будут более мотивированы избежать наказания и получить вознаграждение.

5. Решите, кто имеет право получить флешку.

Как и в случае со стимулом, вам нужно будет решить, кто получит ответ.Вы можете выбрать небольшое наказание для тех, кто не смог достичь своей цели, или вы можете назначить более серьезное наказание для сотрудника, который лучше всех справился с задачей.

Например, если вашей целью является достижение определенного объема производства, и только половина ваших сотрудников может достичь этой цели, вы можете выбрать, чтобы сотрудники, которые не смогли помочь с запасами, или вы можете выбрать сотрудника с наименьшим объемом производства и поручите им навести порядок в комнате отдыха в течение следующих двух недель.

6. Тщательно выбирайте политику кнута и пряника.

Если вы решите вознаградить всех сотрудников, которые могут достичь или превзойти вашу цель, то ваши последствия должны применяться только к сотруднику с худшей производительностью. Точно так же, если вы выделяете сотрудника, который показал наилучшие результаты, примените небольшое наказание ко всем, кто не смог достичь вашей цели. Это поможет вам избежать деления сотрудников на тех, кто получил небольшое вознаграждение, и тех, кто получил небольшое наказание.

Вам следует объединить свой персонал для достижения поставленных вами целей, при этом позволяя им конкурировать. Если каждый получит награду или наказание, у них будет мало мотивации для того, чтобы превзойти цель или избежать группового наказания. Вместо этого выделите сотрудника с лучшей или худшей производительностью, чтобы мотивировать сотрудников избегать кнута и получать пряник.

Связано: Лучшие способы мотивации вашей команды

Примеры кнута и пряника

Использование вознаграждений и последствий, которые фактически мотивируют сотрудников, является ключом к успешной работе подхода кнута и пряника.Если вы предлагаете вознаграждение, которого никто не желает, или последствия, которые никто не возражает, у сотрудников не будет причин работать над достижением поставленных вами целей.

Примеры вознаграждений для сотрудников:

• Приглашение сотрудника на ужин или покупка группового обеда
• Разрешение им работать из дома в течение заранее оговоренного времени
• Подарить персонализированную кружку, бутылку с водой или другой часто используемый предмет
• Добавление бонуса к следующей зарплате
• Обновление своего стола, офисного стула или другого оборудования, которое используется ежедневно
• Выход на групповое мероприятие
• Выделение оплачиваемого времени
• Публичная благодарность сотруднику (-ам) по электронной почте в масштабе компании, лично или с помощью рукописной заметки
• Предоставление подарочной карты услуге, подписке или мероприятию, в котором сотрудник был бы заинтересован
• Увеличение их комиссионных с продаж

Культура вашей компании может помочь определить, какие награды будут наиболее желательными.Например, если ваша команда ценит здоровье и хорошее самочувствие, подумайте о спа-дне, посещении тренажерного зала или сеансе массажа.

Убедитесь, что морковь и кнут сбалансированы. Получение награды должно быть таким же мотивирующим, как и избегание наказания. Вам нужны и то, и другое, чтобы вдохновлять ваших сотрудников формировать свое поведение и достигать поставленных вами целей.

Возможные последствия, которые можно использовать в подходе кнута и пряника, будут широко варьироваться в зависимости от выполняемой работы. Вот несколько примеров:

• Потеря части комиссии сотрудника
• Работа в неблагоприятную смену
• Отсутствие вознаграждения в масштабах компании
• Необходимость выполнить неприятную задачу, например, помощь с инвентаризацией или уборкой комната отдыха

Кнута и пряника: понимание мотивации 🥕

Лидерам рекомендуется полагаться на метод кнута и пряника для мотивации , где пряник является наградой за соответствие , а кнут является следствием несоблюдения требований .Но когда вашей единственной задачей как лидера становится подчинение, попытка заставить других что-то сделать, скорее всего, вы единственный, кто будет мотивирован. Даже если эта метафора существует уже довольно давно, сотрудники не похожи на пресловутых ослов, которых можно заманить морковкой или избить палкой, чтобы заставить их подняться на гору. Никогда не забывай об этом. Психологический контракт между работником и его работодателем выходит далеко за рамки заработной платы и пайков или свода правил. Психологический контракт — это комбинация неписаных взаимных обязательств и ожиданий между работником и работодателем, которые могут быть специфичными для отдельных сотрудников и могут меняться со временем. Эта концепция была разработана Аргирисом и Шейном в 1960-х годах и сводится к предполагаемому балансу между объемом работы, лояльностью и приверженностью, которые сотрудник вкладывает в работу, и оплатой, условиями и общим обращением, которое они получают в обмен на свою работу. работодатель. Как вы это используете на благо всех? Как вы мотивируете своих сотрудников быть лучшими?

Понимание мотивации

Поскольку все дело в индивидуальном восприятии, вы не можете надеяться всегда контролировать психологический контракт, но вы можете укрепить доверие и вызвать лояльность, которые являются ключевыми характеристиками для мотивации ваших сотрудников.Вы можете начать делать это, следуя нескольким простым принципам.

# 1

Будьте последовательны в том, как вы относитесь к сотрудникам и как вы применяете правила

# 2

Будьте открыты для разговоров с сотрудниками и внимательно слушайте, что они говорят

# 3

Будьте честны, рассказывая сотрудникам, как обстоят дела, даже если новость о катастрофе

# 4

Признайтесь, если не знаете ответа или ошиблись

# 5

Решайте проблемы, когда они возникают, а не прячьте голову в песок

# 6

Признайте сотрудников за то, что они выходят за рамки служебного долга, даже если это так просто, как сказать «спасибо»

# 7

Выполняйте свои обещания и не давайте обещаний, которые вы не сможете сдержать.

# 8

Признавайте индивидуальные потребности и предпочтения сотрудников, даже если вы не всегда можете их удовлетворить.

Видео: Кнут и пряник: понимание мотивации

Морковь, палочки или что-то еще?

Это единственное, что нужно делать, чтобы мотивировать сотрудников? Нет. Я также хотел бы предложить новый диалог, который охватывает ключевую концепцию, согласно которой мотивация заключается не столько в том, чтобы сотрудники хорошо выполняли свою работу, сколько в том, что сотрудники прекрасно себя чувствуют. Чем лучше сотрудники относятся к своей работе, тем более мотивированными они остаются с течением времени. Когда вы добавляете это к смеси традиционных кнута и пряника для мотивации сотрудников, вы можете начать новый и содержательный диалог о работе, а не просто о типичных действиях. Что это значит? Во-первых, вы должны делиться контекстом и обеспечивать актуальность проектов.Никто не может управлять кораблем в темноте. А может, несколько человек, кто знает? С другой стороны, вы, как менеджер, должны уметь предвидеть препятствия, чтобы добиться прогресса. Если вы не дадите им правильные инструменты, чтобы они работали наилучшим образом, они не будут делать все возможное. И, наконец, проверьте свою мотивацию. Потому что, если ВЫ не мотивированы, как вы можете ожидать, что ваша команда будет такой?

Не полагайтесь только на старые методы и уловки для мотивации сотрудников. Обсудите со своей командой актуальность работы, которую они делают каждый день.Будьте активны в выявлении и решении проблем ваших сотрудников. Регулярно признавайте вклад сотрудников конкретным и значимым образом. Подключайтесь к своей собственной мотивации и свободно делитесь ею со своей командой. Вытащите кнута и пряника, но также ведите содержательные беседы со своей командой. Вы будете на правильном пути к руководству высоко мотивированной командой. Поверьте мне.

Уравновешивание силы «кнута и пряника»

Какой из них более эффективен для повышения производительности труда сотрудников? Соблазнить их высокими стимулами? Или пригрозить отложить продвижение по службе? Термин «кнут и пряник» сейчас может показаться немного устаревшим.Тем не менее, большинство компаний по-прежнему используют эту концепцию как часть своей стратегии развития сотрудников.

Возникший из жалоб менеджера на состояние сотрудников, отсутствие мотивации, инициатив и приверженности, кнут и пряник — это идиома, обычно используемая для обозначения практики предоставления вознаграждений (пряник) и наказания (кнута) для стимулирования сотрудников.

Со временем кажется, что лидеры склонны уделять больше внимания пряникам, чем кнута. Это означает, что вместо угроз, ругательств и упреков работодатели предпочитают предлагать стимулы, бонусы, льготы и признание для мотивации сотрудников.Используя эту стратегию, работодатели могут ожидать, что сотрудники будут больше стараться достичь бизнес-целей.

Однако есть случаи, когда сотрудников не мотивируют даже на эти приманки. Несмотря на высокие стимулы и бонусы, выделяемые за успех в достижении определенных целевых целей, похоже, что деньги больше не являются основным мотиватором для людей двигаться вперед. Вместо этого исследование, проведенное Джоном Листом, показало, что сотрудники будут больше работать, чтобы избежать потерь, чем искать выгоды.

Это означает, что страх потерпеть неудачу или потерять что-то работает лучше, чтобы вызвать их желание делать все возможное, а не желание чего-то достичь.В какой-то момент на людей больше влияют отрицательные подкрепления, чем положительные мольбы. Например, люди избегают ускорения из-за страха получить штраф за превышение скорости, а не из соображений безопасности.

См .: Специалисты среднего звена во Вьетнаме недовольны политикой своей компании

В период экономических спадов слишком много пряника и меньше кнута только испортят сотрудника. С другой стороны, меньше пряника и слишком много кнута также плохо скажутся на репутации компании.Таким образом, сбалансированное применение кнута и пряника необходимо для того, чтобы каждый бизнес мог выдерживать периоды неопределенности. Вот несколько советов о том, как HR-руководители могут достичь столь необходимого баланса:

Во-первых, совместите их со своими бизнес-целями. Что вы получите от реализации стратегии кнута и пряника? Какую проблему вы собираетесь решить? Какой эталон оправдывает системы? Прежде чем принимать решения о награде и наказании, убедитесь, что применяемый подход кнута и пряника соответствует бизнес-целям.Помните, что каждая награда и наказание должны повышать качество работы сотрудников.

Во-вторых, четко сообщите системе. Четко ли вы сообщили о подходе всей команде? Каковы их реакции? Когда система создана, важно познакомить ее со всеми в организации. Стратегия будет успешной только тогда, когда все поймут истинный смысл изменений. Дайте четкие указания о том, что сотрудники должны и не должны делать, а также о последствиях их действий.Принимайте положительные отзывы и полезные отзывы для общего блага.

В-третьих, оцените влияние и отметьте прогресс. Хорошо ли работает новая система? Как это повышает продуктивность сотрудников? Есть ли сопротивление переменам? Некоторые люди хорошо работают под давлением, а некоторые другие не могут с этим справиться. Таким образом, руководителям отдела кадров крайне важно отмечать прогресс, развитие сотрудников, продуктивные результаты и оценивать влияние стратегии.

Читайте также: Незначительное повышение заработной платы приводит в ярость трудовые коллективы

Кнута и пряника Подход к мотивации

Введение

Менеджеры всегда должны помнить, что их сотрудники — это люди, которые часто имеют разные и противоположные личности.Это также означает, что они будут по-разному реагировать на попытки менеджера повысить производительность и заставить их достичь определенных целей и задач.

Одна из многих причин для проведения бизнес-коучинга с сотрудниками — выяснить, что именно мотивирует их, чтобы заставить их полностью раскрыть свой потенциал.

Получение результатов посредством вознаграждения или наказания

Одна из старых пословиц в методах управления и мотивации — это подход кнута или пряника.Первоначально применительно к животным, он описывает, нужно ли заставить его двигаться, соблазнив животное красивой сочной морковкой перед ним в качестве награды, или побив его палкой. Заставить животное двигаться — это цель или цель, а кнут и пряник — средства для ее достижения.

Менеджеры, которые хотят, чтобы их сотрудники достигли определенной цели, также могут применить один из этих методов. Хотя многие работники не будут в восторге от получения пряника, вознаграждения, такие как денежный бонус, больше свободного времени или продвижение по службе, могут во многом побудить их работать усерднее для достижения цели.

И наоборот, менеджер может использовать палку. Хотя избиение сотрудников палкой является незаконным в большинстве стран, такие угрозы, как увольнение, сокращение заработной платы или публичная критика за невыполнение целевых показателей, могут действовать как метафорическая палка и побуждать сотрудников работать усерднее, чтобы избежать такие нежелательные последствия.

Захватывающий успех или впечатляющая неудача

Оба способа могут быть чрезвычайно успешными методами мотивации работников к выполнению задачи, но, наоборот, оба способа чреваты опасностями, особенно подход палки, поскольку он может легко иметь противоположный эффект по сравнению с желаемым намерением, если сотрудники восстают против их обращения.

Подход пряника может сработать в первый раз, но тогда работники могут рассчитывать на получение вознаграждения за каждый выполненный ими проект или крупную задачу сверх своей обычной зарплаты. Это будет дорого для компании, если они будут придерживаться этой практики, и может привести к демотивации и снижению производительности, если сотрудники больше не будут получать вознаграждение. Они также могут задаться вопросом, не сделали ли они что-то не так на этот раз.

Выдача вознаграждений может вызвать недовольство и снижение морального духа сотрудников других отделов, например, административный отдел, который играет жизненно важную роль в успешном выполнении проекта, может быть серьезно раздражен, если только отдел продаж получит вознаграждение.

Это может не только привести к снижению производительности самого административного отдела, но также вызвать разобщенность, плохую командную работу и отсутствие связи между отделами, что может серьезно повлиять на бесперебойную работу и будущий успех бизнеса.

Мотивация против счастья

Менеджеры должны понимать разницу между счастьем и мотивацией

Классическая ошибка, которую совершают многие менеджеры, особенно новички в этой должности, такие как руководители первого звена, состоит в том, что они путают мотивацию со счастьем сотрудников и считают, что то, что сотрудники счастливы, должно означать, что они также обладают высокой мотивацией.

Безусловно, они могут быть и тем, и другим, но менеджерам следует опасаться, что они просто не предполагают, что счастливые работники являются мотивированными работниками.

Сосредоточьтесь на мотивации, а не на счастье сотрудников

Счастье это эмоции и состояние ума, в то время как мотивация в большей степени относится к преданности и готовности сотрудников упорно работать, гордятся продуктами, которые они делают или услуги, которые они обеспечивают, соблюдение сроков, работа в сверхурочное время, если это необходимо, и вообще делать вещи, которые принесут пользу организации.

В то время как некоторые работники могут делать все это и в то же время быть счастливыми, некоторые из них счастливы и не делают этого, предположительно потому, что им это может сойти с рук на рабочем месте без принятия руководством мер для исправления ситуации.

Менеджеру необходимо сосредоточиться на производительности и мотивации своих сотрудников, чтобы поддерживать высокие стандарты и эффективную / своевременную продукцию, а не просто делать попытки сделать работников счастливыми. Например, если взять их всех в тематический парк на день, они могут быть очень счастливы, но, вероятно, не окажут большого влияния на их производительность, когда они вернутся на рабочее место.

Различные формы мотивации

Различные стимулы по-разному влияют на людей

Различные формы стимулов, будь то финансовые или нефинансовые, будут по-разному мотивировать разных сотрудников. Мало того, у них часто может быть более высокая вероятность успеха, если они связаны с тем, как люди достигли задачи, поскольку командный бонус будет гораздо более подходящим, если удовлетворительное завершение проекта было достигнуто за счет эффективного командная работа и сотрудничество между разными людьми или отделами.

И наоборот, командное вознаграждение может не подходить, если успех проекта зависит от того, чтобы люди работали отдельно и выполняли разные задачи. Фактически, эти люди, которые могут работать в разных местах, на самом деле могут не любить друг друга или не ладить друг с другом, и поэтому предложение командного дня в качестве награды на самом деле может не быть большим мотиватором, а может даже действовать. в качестве сдерживающего фактора, если некоторые участники намеренно надеются, что они не достигнут цели, чтобы не чувствовать себя обязанным провести выходной с другими!

Хороший тренер и менеджер определяет, что мотивирует каждого человека больше всего

Особый навык, которым может обладать менеджер, который часто приобретается благодаря опыту, заключается в том, чтобы определять, что будет мотивировать и извлекать максимум из своих сотрудников.Точно так же хороший бизнес-тренер будет знать, как преодолевать препятствия и побуждать делегатов, которым они проводят бизнес-коучинг, мотивировать себя, чтобы добиться большего на рабочем месте.

Мотивация и уровни оплаты

Повышение заработной платы работнику часто повышает его мотивацию

Уровень оплаты труда может иметь значительное влияние на мотивацию работника и его отношение к своей работе, а также на общий успех компании.

Хотя есть некоторые предположения, что слишком высокое вознаграждение может фактически привести к демотивации с точки зрения усилий, которые человек готов приложить, в подавляющем большинстве случаев выплачивая сотруднику больше денег или стимулируя его финансовыми премиями и вознаграждение за достижение определенных целей будет способствовать повышению их мотивации и побудит их работать усерднее и проявить большую приверженность достижению желаемых целей.

Психологический эффект уровня заработной платы

Уровень заработной платы, получаемой работником, вероятно, будет использоваться им двумя способами: —

Один сравнивает это с цифрой в своем собственном уме относительно того, чего стоят их время и усилия.Если они почувствуют, что уровень оплаты труда соответствует тому, чего они сами думают, они останутся довольны. Если он будет ниже, они потеряют мотивацию и с большей вероятностью будут искать новую работу; если она выше, чем они думают, они, вероятно, почувствуют себя чрезвычайно удачливыми и не захотят делать что-либо, что может поставить под угрозу эту удобную позицию.

Во-вторых, они могут сравнивать то, что получают, с другими, выполняющими аналогичную работу либо в той же компании, либо в другой организации.Хотя они могут быть самыми высокооплачиваемыми сотрудниками в здании, если другая компания платит своим работникам больше за выполнение той же работы, тогда у сотрудника может возникнуть соблазн попытаться получить там должность. Здесь менеджеры могут попытаться увеличить нефинансовое вознаграждение и удовлетворить другие потребности сотрудников, такие как удовлетворенность работой, улучшение работы, возможность продвижения по службе, ответственность и признание, например. Это может компенсировать немного меньшее финансовое вознаграждение и побудить сотрудника продолжать заниматься бизнесом.

Как бизнес-коучинг может компенсировать потребность в дополнительных деньгах

Участие в сеансах бизнес-коучинга с сотрудниками может позволить менеджеру узнать, что мотивирует этих людей и что побуждает их повышать уровень производительности. Это затем позволит менеджерам предлагать различные вознаграждения и стимулы, не являющиеся финансовыми, для повышения или, по крайней мере, поддержания текущего уровня усилий.

Это снижает финансовые обязательства для бизнеса, что особенно полезно в тяжелые времена.

Деньги действительно могут снизить мотивацию

Большинство работников мотивированы деньгами

Большое количество менеджеров и теоретиков менеджмента считают, что деньги могут быть не только мощным мотиватором сотрудников, но и часто самым важным фактором, когда дело доходит до повышения мотивации их работников. Они утверждают, что люди приходят на работу и остаются на работе только потому, что им нужны деньги, чтобы покупать предметы первой необходимости, такие как еда, и иметь деньги для проведения досуга, и практически никто бы не пришел на работу, если бы им не заплатили за это.

Больше денег, больше усилий?

Существует мнение, что чем больше денег сотрудник получает или может получить за достижение определенной цели, тем усерднее он будет работать и тем более мотивированным он будет для достижения этого успеха. Это будет верно для подавляющего большинства людей, поскольку они стремятся получить вознаграждение в виде более высокой суммы денег, удовлетворяя критериям и достигая целей, необходимых для получения этих денег.

Пиковый уровень

Однако, вероятно, наступит момент, когда сумма денег может стать настолько большой, что фактически вызовет снижение мотивации.

Рабочий может начать верить, что, поскольку организация им так много платит, они имеют жизненно важное значение. Хотя это может быть так, если человек верит в это до такой степени, что его эго раздувается, он может начать думать, что он незаменим и не может сделать ничего плохого, что может привести к высокомерию, лени и снижению общей трудовой этики.

Такое часто случается с профессиональными спортсменами, которых подписывает большая команда, которая платит им большие деньги.Затем человек чувствует, что он «сделал это» и ему больше не нужно тренироваться так усердно и играть с той же интенсивностью, что и раньше, чтобы его в первую очередь заметили.

Этот менталитет может иногда проявляться у высокопоставленных корпоративных руководителей или старших менеджеров, которые считают, что они настолько важны для компании, или могут легко получить аналогичную должность в другой организации, что они могут в значительной степени заниматься тем, что им нравится на работе.

Бизнес-коучинг и мотивация

Бизнес-коучинг, мотивация и удержание персонала

Одним из долговечных наследий бизнес-коучинга сотрудников является (надеюсь) повышение их морального духа и мотивации, когда дело касается их работы.

Часто потребность в бизнес-коучинге возникает из-за того, что человек не выкладывается полностью или сталкивается с препятствиями и проблемами, которые не позволяют им реализовать свой максимальный потенциал.

Это почти всегда приводит к значительному падению их мотивации, поскольку они разочаровываются или чувствуют, что их таланты пропадают зря. Это также может подтолкнуть их к поиску альтернативной работы, где этих препятствий нет, и они могут лучше использовать свои навыки, что приводит к потере в бизнесе наиболее талантливых сотрудников.

Это, вероятно, окажет серьезное пагубное влияние на бизнес в долгосрочной перспективе, поскольку их лучшие люди уйдут, поскольку они не только сами не получат их, но и, вероятно, останутся в той же отрасли, что означает переход к конкуренту, так что эффекты — двойной удар.

Зачем нужно проводить бизнес-коучинг?

Предоставление сотруднику или служащим бизнес-коучинга — будь то сам менеджер или приглашенный внешний бизнес-тренер — может помочь в работе по преодолению проблем, вызывающих проблемы, что приведет к повышению их мотивации по мере того, как они наконец увидеть решение для них на горизонте.

Поскольку бизнес-тренер будет направлять и побуждать сотрудника придумывать планы действий в первую очередь самим, а не указывать им, что делать, у них будет высокая мотивация, чтобы эти изменения увенчались успехом.

Позволяя сотрудникам попробовать что-то новое

Что мотивирует одного сотрудника не работать у другого

В предыдущих статьях о коучинге мы видели, что существует множество различных факторов, которые могут играть роль в повышении или понижении мотивации конкретного сотрудника на работе.

Каждый сотрудник — уникальная личность, и хотя они могут разделять определенные характеристики и желания, часто бывает так, что то, что может мотивировать одного, может не оказывать никакого влияния на другого. Хуже того, это может пагубно повлиять на их мотивацию.

Предоставление сотрудникам некоторых полномочий часто повышает мотивацию

Наряду со всеми другими методами, такими как оплата или предоставление им возможности учиться и стать экспертами в своей области, еще один способ мотивации сотрудников — дать им свободу пробовать новые идеи и способы ведения дел.Это может включать в себя принятие маркетинговой стратегии, радикально отличающейся от всего, что компания делала раньше, внедрение нового продукта или услуги, пересмотр существующих процессов или предложение новых схем вознаграждения и стимулов для мотивации других.

Многие сотрудники теряют мотивацию, когда начинают чувствовать, что они застряли в какой-то колее или что к их идеям и предложениям не прислушиваются, но они могут получить мотивацию, если на них возложена ответственность, а также небольшой авторитет и власть.

Менеджеры тоже должны сыграть свою роль

Все это означает, что разрешение работнику попробовать что-то новое, что он придумал, действительно может иметь большое значение для его отношения.

Если это было определено в ходе бизнес-коучинга или сессий анализа эффективности как что-то, что может вдохновить и мотивировать сотрудника, это мотивационная тактика, которую можно использовать, при условии, что менеджер внимательно следит за степенью свободы и гибкости сотрудника. есть и чем они занимаются, поскольку он по-прежнему должен приносить пользу бизнесу и гарантировать, что он не потребляет слишком много ресурсов, таких как время и деньги.

Может случиться так, что их можно было бы лучше разместить в другом месте, хотя менеджеру, возможно, потребуется проявить храбрость и противостоять желанию продолжать дела такими, какие они есть и всегда делались в компании, иначе никакие изменения к лучшему не будут когда-либо иметь место.

Мотивация сотрудников — это не кнут и пряник

Отчет Gallup показывает, что только 29% рабочих в США заняты своей работой. Остальные либо не задействованы (45%), либо активно отключены (26%).

К сожалению, согласно отчету Harvard Business Review, это размежевание обходится компаниям от 450 до 550 миллиардов долларов в год.

Увольнение сотрудников также ведет к увеличению числа прогулов и увеличению текучести кадров.

Эти статистические данные создают большой вопрос: что компании могут сделать, чтобы сохранить внутреннюю мотивацию своих сотрудников?

На первый взгляд, поддерживать мотивацию сотрудников кажется простой задачей, по крайней мере, теоретически.

Однако когда дело доходит до практического применения в реальных жизненных ситуациях, это намного сложнее, особенно когда вы имеете дело с огромными командами, командами, разбросанными по разным местам, или командами, которые уже борются с тяжелыми рабочими нагрузками.

В большинстве случаев многие менеджеры и лидеры обращаются к старому подходу к мотивации против кнута и пряника, предлагая пряник как стимул к соблюдению и кнут как следствие несоблюдения.

К сожалению, этот подход не очень эффективен, поскольку его единственное внимание уделяется соблюдению, а не внутренней мотивации.

КАКОЙ ПОДХОД К МОТИВАЦИИ МОРКОВЬ И ПАЛКА?

Подход к мотивации «кнут и пряник» — это теория мотивации старой школы, основанная на психологической предпосылке, что человеческие существа в первую очередь мотивированы стремлением к удовольствию и избеганием боли.

Понятие кнута и пряника заимствовано из старинной истории о муле.

История предполагает, что лучший способ заставить мула двинуться вперед — это повесить перед ним морковку и ударить его палкой сзади, если он не сможет двинуться с места.

В этом случае пряник действует как награда за подчинение (движение), в то время как кнут действует как наказание за несоблюдение (неподвижность).

Согласно подходу к мотивации, основанному на кнута или прянике, который был введен во время промышленной революции английским философом Джереми Бентам, ключом к мотивации сотрудников является вознаграждение их такими вещами, как деньги, продвижение по службе и другие финансовые и нефинансовые выгоды всякий раз, когда они действуют эффективно или демонстрируют желаемое поведение и наказывают их, если они не действуют так, как ожидалось.

Проблема с этим подходом к мотивации состоит в том, что он предполагает, что люди являются упрощенными существами, которыми можно легко манипулировать, чтобы предсказуемо реагировать на простое приложение удовольствия или боли.

Однако люди — очень сложные социальные животные, поведение которых невозможно объяснить или контролировать с помощью такой упрощенной модели.

По словам доктора философии и автора книги Кнута и пряника не работает , доктора Пола Марчиано, более четырех десятилетий исследований показывают, что подход кнута и пряника, который обычно применяется на рабочем месте через вознаграждение и программы распознавания, неэффективны.Собственно, исследование показывает, что такой подход ведет к снижению морального духа сотрудников.

Несмотря на все эти свидетельства неэффективности кнута и пряника для мотивации, многие компании продолжают применять эти устаревшие методы.

Если вы хотите, чтобы ваши сотрудники оставались мотивированными и заинтересованными, вам нужно отказаться от этого подхода и принять более эффективные методы мотивации своих сотрудников.

ЛУЧШИЕ И ЭФФЕКТИВНЫЕ СПОСОБЫ ПОДДЕРЖКИ МОТИВИРОВАНИЯ ВАШИХ СОТРУДНИКОВ

Приятно отметить, что мотивация сотрудников — это не просто побуждение сотрудников к отличной работе.

Это подход к соблюдению требований, который мы только что опровергли. Напротив, мотивация сотрудников направлена ​​на то, чтобы заставить их хорошо относиться к своей работе.

Когда сотрудники довольны своей работой, они не только будут более преданы своему делу, но и будут чувствовать себя более удовлетворенными своей работой и с большей вероятностью сохранят лояльность к вашей организации.

Ниже приведены некоторые способы заставить сотрудников чувствовать себя лучше в своей работе, а не просто заставить их хорошо выполнять свою работу.

Уважайте возможности своих сотрудников

При приеме на работу сотрудников большинство компаний ищут умных, компетентных сотрудников, способных работать с минимальным контролем и обладающих такими навыками, как инициативность и способность принимать решения.

Поэтому довольно иронично, что, наняв таких сотрудников, работодатели проводят остальное время, обращаясь с ними как с некомпетентными детьми, которые не знают, что они делают.

Их боссы становятся микроменеджерами, постоянно оглядываясь через плечо, чтобы убедиться, что он или она не делает ничего плохого, ругают их и принижают их способности и, как правило, не верят, что эти сотрудники ничего не могут сделать без пристального надзора.

Это один из главных убийц мотивации сотрудников.

На самом деле, опрос, проведенный Comparably, показал, что 39% сотрудников считают микроменеджмент худшей чертой начальника.

Если вы хотите, чтобы ваши сотрудники были продуктивными и мотивированными, вы должны относиться к ним как к компетентным взрослым, знающим, что они делают.

Это означает, что вы должны видеть в них партнеров и равных себе.

Конечно, вы можете быть их начальником, но их работа столь же важна для организации, как и работа, которую вы выполняете, и вы наняли их, потому что они знают, как это делать.

Так что дайте им возможность сделать это.

Вместо того, чтобы постоянно подвергать сомнению их работу и пытаться следить за каждым их шагом, покажите им, что вы уважаете их навыки и способности и что вы доверяете им выполнять свою работу даже без вашего надзора.

Вы также можете придумать способы пойти на компромисс с их желаниями и потребностями, вместо того, чтобы диктовать им все.

Например, сегодня все больше компаний предоставляют сотрудникам лучший баланс между работой и личной жизнью, позволяя им работать из дома, и, согласно исследованию FlexJobs, это делает сотрудников более лояльными и мотивированными.

Поделиться контекстом и обеспечить релевантность

Многие начальники думают о своих сотрудниках как о винтиках в колесе, и в результате они говорят сотрудникам только то, что нужно сделать, , не беспокоясь о том, чтобы сказать сотрудникам , почему это нужно сделать.

К сожалению, это оставляет сотрудников только ощущать себя дроидами, которых можно заменить в любой момент, и трудно сохранять мотивацию, имея такой образ мышления.

Чтобы сотрудники оставались мотивированными, они должны понимать важность своей работы.Чтобы они понимали важность того, что они делают, вы должны поделиться контекстом того, что вы просите их сделать.

Объясните им цели команды и организации, почему они делают то, что делают, как их работа принесет пользу организации, как выглядит успех в их работе и т. Д.

Чтобы это было легче понять, давайте представим ситуацию, когда два менеджера получили указание попросить своих сотрудников поделиться некоторыми важными новостями компании в своих профилях в социальных сетях.Первый руководитель говорит своим сотрудникам:

« Я хочу, чтобы вы поделились новостями этой компании в своих профилях в социальных сетях. Это действительно важно ».

Второй менеджер, напротив, говорит своим сотрудникам:

« Мне нужно, чтобы ты поделился новостями этой компании в своих профилях в социальных сетях. Новости о новом продукте, который мы запускаем, изменит правила игры для организации, и количество просмотров, которые мы получаем в первые несколько часов, окажет огромное влияние на успех запуска.”

Как вы думаете, какой из этих двух менеджеров заставит больше своих сотрудников публиковать новости? Полагаю, вы пошли с менеджером №2.

Второй менеджер находит время, чтобы объяснить контекст и актуальность того, что он просит сделать свой персонал, а это означает, что они с большей вероятностью согласятся с тем, что необходимо сделать.

Помимо того, что вы делитесь контекстом и актуальностью того, что делают ваши сотрудники, вам также следует периодически сообщать им о том, что происходит на самом высоком уровне, и давать им возможность поделиться своим мнением и отзывами.

Таким образом, они будут чувствовать себя частью важных решений и, следовательно, с большей вероятностью будут мотивированы отдать все свои силы, потому что они имеют четкое представление о том, куда движется компания, и они чувствуют себя частью этого.

Предвидеть вызовы для достижения прогресса

Где бы вы ни поручали своей команде значительный проект, они неизбежно столкнутся с проблемами и препятствиями, пытаясь выполнить задачу. Не забывайте, что эти проблемы могут повлиять на мотивацию вашей команды.

Если вы хотите сохранить их мотивацию, несмотря на трудности, вы должны проявлять инициативу, пытаясь выявить и решить эти проблемы еще до того, как они произойдут.

С какими трудностями, по вашему мнению, столкнется ваша команда при работе над этим проектом? Что вы можете сделать, чтобы упростить задачу или преодолеть эти препятствия?

Возможность добиться прогресса без перерывов и знание того, что вы готовы быстро решать любые проблемы, будет поддерживать мотивацию ваших сотрудников на протяжении всего проекта.

Признать вклад и показать признательность

Ваши сотрудники действительно нуждаются в признании их вклада и в оценке их усилий. Это дает им понять, что они работают не зря.

К сожалению, многие работодатели решают эту проблему, используя старый метод кнута и пряника, который, как мы уже видели, очень неэффективен. Они придумывают такие программы, как «Сотрудник месяца», дают бонусы лучшему продавцу и так далее.

Проблема в том, что он игнорирует большинство ваших сотрудников.

Каждый не может быть сотрудником месяца, лучшим продавцом или любым другим званием, которое у вас есть по вашей программе вознаграждений. Эти награды получит только один человек.

Однако это не означает, что другие сотрудники не вносят никакого вклада в компанию.

Признавая и награждая только одного человека, вы говорите другим, что то, что они делают, не имеет значения.Это очень быстрый способ демотивировать большинство ваших сотрудников.

Вместо таких программ поощрения (пряники) вам следует сосредоточиться на признании и оценке вклада всех сотрудников. К счастью, это довольно просто и недорого.

Достаточно просто связаться с сотрудником индивидуально и дать ему понять, что вы знаете о том, что он сделал, и цените это.

Например, если сотрудник отказался от нее, чтобы добиться исключительных результатов, или если она вышла за рамки служебного долга, чтобы помочь организации достичь чего-то, вы можете сделать что-то столь же простое, как подойти к ее столу и сообщить ей, что вы благодарны за то, что она сделала.

Такая простая вещь показывает сотруднику, что он работает не зря, что вы можете видеть ее работу и что ее ценят и ценят.

Это личное время и внимание со стороны начальника могут сильно мотивировать сотрудника и заставить его всегда делать все возможное.

Узнайте, что мотивирует каждого человека

Когда дело доходит до мотивации сотрудников, многие менеджеры используют один и тот же подход ко всем сотрудникам.

Однако вот в чем дело; ваши сотрудники — это люди с разными потребностями, характерами и личностями.

Некоторые из них интроверты, другие экстраверты, некоторые только что закончили колледж, в то время как другие пытаются помочь своим детям закончить колледж, некоторые склонны к приключениям, в то время как другие расслаблены, некоторые любят работать самостоятельно, а другие предпочитают, чтобы кто-то их руководил, все они родом из разные фоны и так далее. Нет возможности использовать один и тот же подход для всех из них.

Следовательно, ключ к поддержанию мотивации всех их — это уделить время тому, чтобы хорошо узнать своих сотрудников и понять, что важно для каждого из них.

Возьмите за привычку регулярно проверять их, разговаривать с ними и спрашивать, как у них дела.

Только так вы сможете узнать, что для них важно, и найти лучший способ их мотивировать.

Вы можете обнаружить, что, хотя разрешение работать из дома является величайшим мотиватором для одного работодателя, для другого достаточно просто пожать ему руку и дать понять, что вы цените его работу.

Предоставить сотрудникам возможности для развития их навыков

Если ваши сотрудники постоянно заняты однообразной, психологически не стимулирующей работой, они неизбежно в какой-то момент потеряют мотивацию.

Чтобы избежать этого, вам необходимо предоставить им постоянные возможности для развития своих знаний, навыков и способностей. Вот несколько способов сделать это:

• Предоставьте своим сотрудникам возможность посещать важные встречи, встречи, на которых обычно присутствуют руководители, и встречи, охватывающие межфункциональные области.
• Всякий раз, когда вы посещаете интересные и необычные встречи, мероприятия или мероприятия, берите с собой некоторых сотрудников.Для них это может оказаться весьма полезным опытом.
• Предоставьте своим сотрудникам возможность представлять свою команду на собраниях, когда вы отсутствуете.
• Убедитесь, что у всех членов вашей команды есть цели, которые они преследуют в рамках своего плана повышения эффективности (PDP).
• Передайте рутинные обязанности стажерам, новым сотрудникам и контрактным сотрудникам и позвольте вашим сотрудникам брать на себя более крупные обязанности.
• Предоставьте вашим сотрудникам возможность получить опыт выполнения других ролей и обязанностей.

Когда ваши сотрудники постоянно учатся, вашим сотрудникам с меньшей вероятностью надоест работа, что является основной причиной демотивации.

Предоставьте вашим сотрудникам возможность продвижения по службе

Помимо предоставления вашим сотрудникам возможностей для развития их знаний, навыков и способностей, вам также необходимо предоставить им возможности для карьерного роста.

Ничто так не убивает мотивацию сотрудника, как ощущение, что он застрял на безвыходной работе.

Чтобы предотвратить это, вам нужно показать им, что у них есть путь для продвижения внутри компании.

Таким образом, даже выполняя свою работу, они будут знать, что работают над чем-то, и что, оставаясь преданными, они смогут расти. Если они не думают, что есть возможность карьерного роста, им не над чем будет работать.

Поэтому предоставьте им обучение, которое поможет им подняться по служебной лестнице и подготовить их к тому, чтобы они были готовы брать на себя большие обязанности и более важные роли, когда бы они ни появлялись.

Конечно, вы также должны расставить приоритеты, когда речь идет о таких вещах, как рекламные акции.

Если они поймут, что все большие рабочие места достаются посторонним, они придут к выводу, что вы цените внешних кандидатов выше их, и в результате они потеряют мотивацию и начнут искать возможности в другом месте.

Сделайте вашу рабочую среду приятным местом для жизни

Мотивация во многом зависит от вашего настроения. Очень сложно чувствовать мотивацию, если у тебя плохое настроение.

На настроение, с другой стороны, может существенно повлиять ваша рабочая среда, согласно исследованию 2011 года, проведенному Университетом штата Огайо в сотрудничестве с Национальным институтом психического здоровья.

Следовательно, если вы хотите, чтобы ваши сотрудники поддерживали свою мотивацию, имеет смысл создать приятную рабочую среду, в которой ваши сотрудники любят проводить свое время.

Чтобы создать приятную рабочую среду, выбирайте эстетически приятные помещения с большим количеством естественного света и открытой планировкой.

Старайтесь избегать помещений с очень низкими потолками. Вы также можете попробовать добавить несколько растений в офисное пространство.

Помимо внешнего вида рабочего пространства, вы должны также убедиться, что у вас есть работающее и надлежащим образом обслуживаемое оборудование.

Следовательно, эти компьютеры и принтеры времен холодной войны, а также устаревшие системы торговых точек должны быть убраны.

Проблема со старым устаревшим оборудованием заключается в том, что оно часто работает очень медленно и чаще всего приводит к разочарованию.Конечно, довольно сложно сохранять мотивацию, когда компьютер зависает каждые пять минут, особенно когда вы работаете над чем-то срочным.

Внесение этих изменений сделает ваше рабочее место более приятным для ваших сотрудников, что, в свою очередь, приведет к улучшению настроения и большей мотивации.

Расширьте возможности своих сотрудников

Чем больше у ваших сотрудников полномочий, тем больше у них мотивации для выполнения своей работы. Во многих организациях существует множество строгих и формальных процессов, которые подавляют усилия сотрудников, пытающихся оказать влияние, что может легко задушить мотивацию сотрудника.

Чтобы этого избежать, необходимо расширить возможности своих сотрудников.

Расширение прав и возможностей сотрудников означает предоставление им надлежащего обучения, навыков и наставничества, которые помогут им добиться успеха. Это означает предоставление им автономии в принятии решений, касающихся их работы, вместо того, чтобы поручить им управлять каждой мелочью вами.

Это значит дать им возможность поделиться своим мнением и мнениями о том, как они могут улучшить свою работу.

В большинстве случаев у сотрудников есть идеи о том, как сделать свою работу лучше и эффективнее, но они никогда не поделятся этими идеями, если почувствуют, что их не будут слушать.

Следовательно, вам необходимо создать культуру, в которой они знают, что их советы будут услышаны и реализованы.

Это заставит ваших сотрудников почувствовать, что у них есть чувство сопричастности к своей работе, что может творить чудеса с их уровнем мотивации.

Помните, что все о доверии, а не о страхе

Как мы видели ранее, подход к мотивации кнута и пряника пытается обеспечить соблюдение и подотчетность через угрозу наказания.

К сожалению, это не ведет к истинной ответственности. Сотрудники, которые подвергаются этому, будут подотчетны или подчиняться только настолько, насколько это необходимо, чтобы избежать наказания.

Однако, если вы хотите, чтобы ваша компания росла, вам не нужны сотрудники, которые делают минимум. Вам нужны мотивированные сотрудники, готовые изо всех сил ради организации.

Если вы хотите иметь внутренне мотивированных сотрудников, вам следует перестать использовать страх для мотивации и вместо этого сосредоточиться на укреплении доверия со своими сотрудниками.

Когда соблюдение требований и подотчетность основаны на взаимном доверии, ваши сотрудники с большей вероятностью сделают все возможное.

Они действительно вкладываются в цели компании и делают отличную работу не потому, что пытаются избежать наказания, а потому, что хотят, чтобы их работа изменила ситуацию к лучшему в организации.

Это лучшая мотивация.

Для укрепления доверия с вашими сотрудниками очень важно общение.

Вы должны создать безопасную среду, в которой ваши сотрудники могут легко поговорить с вами о своих целях и мечтах, своих победах и своих проблемах.

Им нужно знать, что вы здесь, чтобы поддерживать их, а не господствовать над ними. Вы также должны показать им, что доверяете им и уверены в их силах.

Если вы это сделаете, вряд ли они вас разочаруют.

УПАКОВКА

Многие компании пытаются сохранить мотивацию своих сотрудников, но многие из них продолжают полагаться на устаревшие методы мотивации сотрудников, такие как подход кнута и пряника.К сожалению, эти методы, разработанные в ходе промышленного развития, больше не эффективны.

Поддерживать мотивацию сотрудников сегодня — это не только в том, чтобы заставить их хорошо работать, но и в том, чтобы они чувствовали себя хорошо в своей работе.

Для этого вам необходимо уважать своих сотрудников и их возможности, показывать контекст и актуальность их работы, предвидеть и решать проблемы, с которыми они столкнутся в своей работе, признавать и выказывать признательность за их вклад, выяснять, что мотивирует их индивидуально, предоставить им способы развивать свои навыки и расти в компании, создать для них приятную рабочую среду и расширить их возможности.

Где же «кнут и пряник» в современной методологии управления эффективностью?

Как заставить сотрудников выполнять свою работу? Как вы поощряете сотрудника к достижению ключевых целей и задач? Как вы обеспечиваете мотивацию своей команды работать еще усерднее и добиваться большего? В прошлом здесь использовался так называемый подход «кнута и пряника».

• Морковь — Морковь была наградой, чем-то, что сотрудник хотел или ценил.Возможно, это была премия, немного больше оплачиваемого отпуска или что-то еще, но обычно это было денежное вознаграждение и, чаще всего, повышение, выплачиваемое после формальной проверки эффективности.
• Палка — Палка была другой частью уравнения, карательной мерой, разработанной для повышения производительности и мотивации, даже если награды было недостаточно для того, чтобы команда двигалась вперед.

Аналогия ставит работника в положение лошади. Всадник болтает морковкой перед носом лошади.Увидев морковку, сотрудник продвигается вперед, пытаясь дотянуться до нее. В другой руке всадник держит палку. Если лошадь теряет интерес к морковке или понимает, что, несмотря на импульс движения, морковь не приближается, используется кнут. Боль затем побуждает лошадь двигаться вперед.

Этот процесс — вознаграждение, с одной стороны, и карательные меры, — с другой — был основным способом мотивации сотрудников повышать свою эффективность когда-то. «Сделай это, и получишь эту восхитительную морковку! Не делай этого, и тебе будет жаль », — таков был образ мыслей.

К счастью, сегодня все меняется. Современное управление производительностью мало похоже на то, что было раньше. Сегодняшних менеджеров, лиц, принимающих решения, и владельцев бизнеса призывают полностью отказаться от менталитета кнута и пряника. Выброси это. Но как это мотивирует, если менеджеры и лидеры не используют метод кнута и пряника?

Знакомство друг с другом

Как сказал Винсент Цуй в журнале Harvard Business Reviews: «Кажется, что мотивация сотрудников должна быть легкой.И это — теоретически. Но хотя концепция мотивации может быть простой, мотивировать сотрудников в реальных жизненных ситуациях гораздо сложнее. Как руководителей, нас просят понять, что мотивирует каждого члена нашей команды, и руководить ими соответствующим образом ».

Это требует, чтобы лидеры выходили за рамки пряника для мотивации и кнута для последствий или карательных действий. Все сводится к знакомству с вашими сотрудниками или членами команды, а затем к обеспечению мотивации, которая имеет для них значение.Перестаньте болтать морковку перед лицом, до которого они редко дотянутся, или угрожать болезненными последствиями, и начните давать то, что ценит каждый сотрудник.

Пока этот. Может включать в себя вознаграждения определенного типа. Некоторые руководители могут удивиться, узнав, что большинство сотрудников можно мотивировать не конкретными вознаграждениями, большими деньгами или чем-то подобным, а чем-то менее материальным.

В письме для Jostle Даниэль Уоллес объясняет: «Оба этих подхода [стимулирование и наказание] имеют недостатки.Часто они не вызывают истинный мотиватор человека, а строят планы на основе его желания (пряник) и страха (кнут). Это может привести к множеству проблем, и часто метод мотивации неэффективен. К счастью, есть и другие способы мотивировать команду ».

В поисках истинного мотиватора

Чтобы преобразовать свои команды, вам нужно найти способ заставить сотрудников изменить свое мышление. Вот некоторые из наиболее распространенных сегодня мировоззрений:

• Я искал работу, когда нашел эту.(Подразумевая, что они в порядке, если они его потеряют, поскольку они все еще ищут «правильное» место.)
• Я на этой работе, потому что у меня нет другого выхода. (Подразумевая, что они работают в бизнесе, потому что ничего лучше не существует.)
• Эта работа лучше, чем ее не иметь. (Подразумевается, что им нужна работа, а текущая должность предполагает зарплату, но немного больше.)

Задача состоит в том, чтобы изменить это мышление на позитивное, взять апатию и превратить ее в «Я люблю свою работу.Но как? Опять же, все сводится к мировосприятию. Пока руководство придерживается мнения, что метод кнута и пряника будет работать, изменить мышление сотрудников невозможно. Одно зависит от другого. Мы все взаимозависимы.

Для лиц, принимающих решения, и руководителей изменение мышления — это изменение мышления от побуждения сотрудников к отличной работе (достижение целей, достижение целей, достижение ключевых показателей эффективности) к изменению их мышления. Какая разница? Это просто, но довольно резко, если вникнуть в это.

Сосредоточьтесь на ценности — Один из ключевых моментов — заставить людей почувствовать себя ценными за свое положение и за то, что они приносят в организацию. Если вы можете заставить членов вашей команды почувствовать себя ценными, они останутся с вами надолго. Они также будут работать усерднее, дольше и работать лучше, чем все, что возможно с методом кнута и пряника.

Итак, как вы показываете, что цените свою команду? Вы вкладываете в них деньги. Вы предоставляете им средства для самосовершенствования как в профессиональном, так и в личном плане.Это потребует от вас создания в вашей организации культуры обучения, а для этого во многих случаях требуется сдвиг сверху вниз. Если ваша руководящая команда не занимается обучением и развитием, такой образ мышления становится заразительным. Это поймали члены вашей команды. Напротив, команда лидеров, приверженная профессиональному и личному развитию, обеспечит участие всех остальных.

Признавайте вклад и актуальность — Еще один способ убедиться, что члены вашей команды вовлечены и любят свою работу, — это признать их вклад.Когда кого-то хвалят за хорошую работу, у него больше шансов сделать свою работу лучше в будущем. Напротив, осуждение за неспособность достичь цели, которая часто кажется произвольной, не порождает доброй воли. Напротив, это порождает негодование и апатию.

Найдите время, чтобы понять, чем занимаются члены вашей команды и насколько они важны не только для команды, но и для организации в целом. Они должны чувствовать себя неотъемлемой частью целого, а не заменяемой шестеренкой, которую просто выбросят, когда она изнашивается.

Заключение

Метод кнута и пряника не имеет места в современных организациях. Современное мышление в области управления эффективностью предполагает поощрение, признание и создание культуры обучения для повышения производительности команды и удержания талантов.

Мишель Керри

13 мая 2020

• Перейти к предыдущей статье Современные обзоры сотрудников: что скрывать, а что игнорировать
• Перейдите к следующей статье Системы управления эффективностью: структурирование ваших проверок

Вернуться на главную страницу блога

Как быть мотивационным лидером

Многие менеджеры в то или иное время испытывают трудности с мотивацией своей команды.Заставить людей выкладываться на работе может показаться сложной задачей. Лидерство часто прибегает к чрезмерно упрощенным решениям, таким как подходы «кнута и пряника». Но разве в мотивации есть еще кое-что?

Возможно, вы знакомы с подходами «кнута и пряника», даже если вы не знакомы с терминологией. Подход «пряника» стимулирует хорошую работу вознаграждением, тогда как подход «кнута» использует наказание, чтобы подтолкнуть людей к достижению целей.

У обоих этих подходов есть недостатки.Часто они не запускают истинный мотиватор человека, а играют на его желании (пряник) и страхе (кнут). Это может привести к множеству проблем, и часто метод мотивации неэффективен.

К счастью, есть и другие способы мотивировать команду. И они не сложные! В этой статье Даниэль Уоллес из Beyond The Sky (специализированная обучающая служба для предприятий) предлагает пять методов эффективной и устойчивой мотивации вашей команды.

Пять методов мотивационного лидера

от Danielle Wallace | изначально размещено здесь

В одном месте, где я работал, у нас был подпольный термин для попытки приписать происшествие человеку: обвинение.Вместо того, чтобы рассматривать несчастные случаи как просто несчастные случаи, все приписывали тому, кто должен быть наказан. Вместо того, чтобы выдвигать на первый план проблемы, мы скрывали их из опасения репрессий. Это была классическая «палочная» культура.

Я почувствовал облегчение, когда сменилось руководство и мы перешли на «морковную» культуру. Однако вскоре я понял, что это не лучше. Нам были предоставлены такие стимулы, как «Если вы достигнете своей цели, вы получите бонус в размере 20%». Но действительно ли мне хотелось помогать клиентам только потому, что это указано в моей системе показателей и стоит дополнительного очка смайлика? Даже если это соответствует большему количеству денег? Ответ — нет.По правде говоря, естественная радость, которую я получаю от восхищения других, является более сильным мотиватором.

Очень многие менеджеры полагаются на методы кнута и пряника, чтобы добиться от своих сотрудников производительности. Легко понять, почему — заниматься пряником и кнутом может каждый. Но это не так уж и эффективно. Что действительно работает, так это обращение к внутренней мотивации — внутреннему побуждению, присущему каждому человеку (например, признание, баланс между работой и личной жизнью, уважение и т. Д.).

Можно ли этому научиться? Абсолютно.Рассмотрим эти пять техник.

На примере

Вы когда-нибудь приходили на работу поздно, но вам не нравилось, когда ваша команда не успевала вовремя? Вашей команде нужно оперативно отвечать на всю корреспонденцию, но ваш график не позволяет вам придерживаться этого стандарта?

Помните, что вы задаете тон своей команде, и они последуют вашему примеру. Итак, ваше от природы уважительное поведение (вы вежливы, верно?), К счастью, проявится в вашей команде, и вы пожнете то же самое, что демонстрируете.

Поблагодарите команду за успехи

Многие люди выполняют свои обязанности без каких-либо слов «спасибо» или «хорошо выполненная работа», потому что многие работодатели считают, что похвала приходит в форме зарплаты. Есть более важные дела, чем делать комплименты людям за то, за что им уже заплатили, верно?

Однако, чтобы поддерживать командный дух, вам следует обратиться к внутренним мотиваторам вашей команды и осознавать, когда они прилагают дополнительные усилия или создают новые решения.Люди обычно не уходят в отставку, чтобы оставить задачи; они уходят от своих менеджеров. Без своевременного подтверждения ваша команда может подумать, что вы их не цените.

Будьте спокойны при исправлении ошибок

Есть старая поговорка, что с медом ловишь мух больше, чем с уксусом. Если вы заметили, что сотрудник случайно упустил из виду то, что вы заметили, ваша реакция задаст тон их отношению к вам.

Каким бы напряженным у вас ни был день, постарайтесь не расстраиваться и вместо этого спокойно обсудите проблему.Чтобы заслужить уважение своей команды, вам нужно проявлять к ней уважение, даже если они совершают ошибки.

Слушайте своих сотрудников

Важно слышать, что говорит вам ваша команда, и на самом деле слушать. Молчать, пока они говорят только для того, чтобы отречься от вашего личного сообщения, не считается. Обратите внимание на то, что они говорят — задавайте им вопросы, изучайте их идеи и обдумывайте их предложения.

Хорошие лидеры прислушиваются к предложениям команды и думают, стоит ли их время, деньги и усилия реализовать.

Выполнять работу, которую никто не хочет делать

Опять же, вы должны подавать пример. Если ваша цель — заставить ваших сотрудников делать что-то, что, как вы знаете, им не особенно нравится, постарайтесь сделать это для себя. Хотя вы можете назначать своим сотрудникам их задачи, всегда полезно добавить свое имя в список. Сотрудники уважают менеджеров, которые будут делать то, чего все остальные стараются избегать.

Сводка

Чтобы завоевать уважение ваших сотрудников и создать среду, которая стимулирует мотивацию — без кнута и пряника — рассмотрите эти методы.Хотя вам по-прежнему будут нужны последствия за проблемы с производительностью и по-прежнему нужно будет справедливо вознаграждать своих сотрудников, вам не придется подкупать их, чтобы они выполняли свою работу, или продавать страх в обмен на производительность.