Мухин наука управлять людьми: Читать «Наука Управлять Людьми. Изложение Для Каждого» — Мухин Юрий Игнатьевич — Страница 1

Читать «Наука Управлять Людьми. Изложение Для Каждого» — Мухин Юрий Игнатьевич — Страница 1

Юрий Мухин

Наука управлять людьми. Изложение для каждого

ПРЕДИСЛОВИЕ

Эту книгу можно считать детективом, поскольку любые исследования научные идентичны расследованиям криминальным.

Конечно, среди всего многообразия человеческих знаний есть такие, восприятие которых требует основательной подготовки. Надо достаточно долго тренировать свой ум восприятием различных абстракций, чтобы понять, к примеру, смысл энтропии, хотя бы потому, что едва ли один из десяти слышал это слово.

Но то, о чем рассказывает эта книга, знают все с малых лет. Эта книга – об управлении людьми, а под управлением мы находимся и ежедневно, и с детства. Нами управляют родители и начальники, жены и милиционеры, законы и обычаи, наконец, мы и сами со временем начинаем хоть кем-то, но управлять. В этой книге нет ничего такого, что помешало бы ее понять любому человеку. Правда, в конкретных примерах могут присутствовать тонкости, связанные со спецификой того или иного рода деятельности человека, но и здесь автор делал все, чтобы эти примеры были максимально доступны. Затем, в конце концов, пример есть пример: если непонятен один, будет понятен другой. По моему мнению, то, что цели, поставленные мною в первой книге [1], не были достигнуты, вызвано другими причинами.

Во-первых. Подавляющее большинство людей внутренне считает себя глупее, чем они есть на самом деле. Они это всячески пытаются скрыть, не показать, но их внутренняя неуверенность в себе очевидна. Такие люди стремятся не затрагивать вопросов, которые формально выходят за пределы их профессии, интересов или официальной компетенции. Они боятся, что вдруг их суждения в областях, где они не признаны специалистами, окажутся глупыми, они сомневаются в том, что здравый смысл, обычная жизненная логика не подведут их. И сомневаются даже тогда, когда их выводы точнее наукообразных выводов сотни академиков.

Между тем уже давно существует количественное определение ума человека, тестирование на коэффициент интеллекта. Сложно сказать, действительно ли этот коэффициент определяет ум человека, то есть его способность по имеющимся фактам делать свои собственные, правильные выводы. Скорее всего он определяет сообразительность – скорость, с которой человек приходит к этим выводам, раскрепощенность ума. Автору удалось на себе экспериментально проверить этот коэффициент.

Много лет назад, отправляясь в длительную поездку, я взял с собой в поезд сборник тестов на интеллект. Устроился на верхней полке и с трепетом приступил к экзамену. С трепетом, потому что кому охота убеждаться в своей глупости? Так и получилось. Ответив на вопросы трех-четырех тестов, я, к огорчению, констатировал, что у меня интеллект весьма средненький.

Пошел в вагон-ресторан обедать и там с горя заказал стакан портвейна. Вернувшись в купе, начал читать какую-то книжку, но… битому неймется… снова взялся за тесты. К своему удивлению, начал решать их очень быстро, и среднее значение коэффициента интеллекта, даже с учетом предыдущих тестов, резко поднял за планку выше среднего. Позже, в разговоре со специалистами, узнал, что небольшая доза спиртного снимает «шоры с мозгов», дает уму действовать свободно, без обыденных шаблонов.

Но вернемся к интеллекту. Анализ тестов позволяет сторонникам подобного тестирования утверждать, что 70% людей имеют обычный, средний ум, 15% выше среднего и 15% – ниже. Но что значит – «ниже»? Это ведь не значит, что эти люди идиоты. Просто им, как следует из моего собственного эксперимента, может потребоваться несколько больше времени, чтобы разобраться в том, что другие понимают быстрее. Идиотами мы делаем себя сами неверием в свой ум.

Конечно, это не значит, что я рекомендую читателям выпить стаканчик портвейна перед чтением этой книги, поскольку сам-то я писал ее трезвый, но расслабиться, убрать свои страхи, неуверенность в том, смогут ли они понять то, что написано, надо убрать. То, что вы в этом вопросе поймете, и есть правильное понимание.

Во-вторых. Вспомните сказку о короле, который хотел очень модно одеться и которого портные выпустили на улицу голым, уверив, что на нем платье от Кардена. В этом уверили и весь народ, и толпа единодушно восхищалась красотой и изысканностью одежд короля. Только маленькому мальчику не нужно было корчить из себя умного, и он закричал: «А король-то голый!»

В наше время этот эксперимент проводится по-другому. Сажают в ряд десять специально подученных людей и одного испытуемого в конце ряда. Показывают первому белый круг и спрашивают, «какого он цвета. Провокатор уверенно отвечает, что круг черный. Показывают следующему, и тот тоже утверждает, что круг черный. И так один за другим, пока не подносят круг к испытуемому. И несчастный подопытный ошарашено лопочет: «Черный».

Ведь мы, люди, – стадные животные. Мы боимся отбиться от стада, и это правильно. Но мы одновременно боимся отбиться от него и в своих суждениях, мы боимся думать иначе, чем стадо. И вот тут мы действительно становимся и стадом, и животными.

Органы формирования общественного мнения делают из нас зомби именно этим способом: они внушают нам, что все думают так, как они внушают нам думать. И большинство людей вслед за ними повторяет любой идиотизм, такой, за который становится просто стыдно.

Автор просит читателя помнить об этих свойствах человека, поскольку предложения, следующие из разработанной автором теории, могут казаться крайне необычными. Выбудете видеть, что «король голый», но это будет противоречить всему вашему опыту и тому, что вам по сей день преподносят все органы массовой информации.

Когда говоришь, что парламент за плохое управление страной должен быть осужден судом всего народа и сесть в тюрьму, то никто не может привести более конкретных возражений, чем то, что «такого не может быть потому, что такого не может быть никогда». Эту идею мне пришлось опробовать перед множеством людей на выборах, и я убедился, что люди, без труда понимая ее смысл, понимая полезность ее для себя, не могут в нее поверить. Фактически они не в состоянии поверить в себя только потому, что никогда об этом не слышали от других, только потому, что об этом говорит всего один человек, и его на сегодня поддерживают очень немногие. Люди в своих суждениях «жмутся» к толпе, к обществу.

Можно сказать, что автор сейчас находится в положении Франклина, пытавшегося убедить людей в том, что стальной прут на крыше дома, соединенный проводом с землей, предохранит дом от пожара при ударе молнией. Как людям, не знающим, что такое электричество, в это поверить, даже если сам прут на крыше не вызывает у них протеста? И, тем более, как в это поверить, если все попы в округе убедительно объясняют, что молния – это стрелы божьи, которые Илья-громовержец метает в грешников?

Франклин смог предложить молниеотвод, когда понял природу молнии. И мы сейчас находимся в таком положении, что другого выхода у нас нет: либо мы поймем природу управления, либо взорвемся.

Автор стоит перед очень сложной задачей – показать читателям проблему в том виде, какой ее в силу сказанного выше никто не ощущает, более того, не считает своей. Между прочим автору за непривычные и прямые статьи на темы управления также часто указывают:

«Ты кто такой, чтобы заниматься управлением или учить других, как управлять страной? Президент? Премьер-министр?»

Поэтому, возможно, читателю будет полезно узнать, как автор «дошел до жизни такой», что заставило его параллельно с исследованиями металлургических процессов заняться исследованиями бюрократизма, а впоследствии и принципов управления людьми как таковыми.

Читать онлайн «Наука Управлять Людьми. Изложение Для Каждого» — Мухин Юрий Игнатьевич Олег — RuLit

Что касается действий человека-руководителя, то их часто производят другие люди, так как итогом решения руководителя является приказ исполнителям. (В нашем примере крестьянин сначала выступает в роли директора совхоза, давая команду себе на прополку, а потом сам выступает в роли исполнителя собственной команды.)

Делократ физически не может быть безответственным, у него нет способа не принять решение и уйти от ответственности, которую накладывает на него Дело. Продолжим наш крестьянско-совхозный пример. Предположим, крестьянин захотел, чтобы решение по его Делу (полоть или не полоть) принял сосед. Конечно, теоретически это возможно, но Дело-то накажет не соседа, а его! Совсем другая ситуация складывается, когда крестьянин в бюрократической системе управления — на совхозном поле.

Он вообще не принимает решения, хотя без труда принимал их у себя дома и вроде бы обязан принять здесь (ведь это поле — тоже его Дело). Решение полоть или не полоть, собрать помидоры или запахать их в землю принимает за него директор: что он скажет, то крестьянин и сделает. И как бы Дело не наказывало всю эту систему управления Делом, крестьянина это наказание не коснется, хотя именно он своими руками и погубил Дело.

Не принимать решений по своему Делу — главный способ избежать ответственности (наказания) в бюрократической системе управления. Дело наказать не в состоянии, а начальник не в праве, если Делу нанесен ущерб чужими решениями.

Еще один момент. Нельзя сказать, что в бюрократической системе не существует ответственности. Когда начальник назначает подчиненному его Дело, он формально возлагает на него ответственность за его исполнение. Подчиненный знает, что за плохое его исполнение должно последовать наказание, если и не от Дела, так от начальника. Но если собственных решений по своему Делу не принимать, а действовать только так, как сказал начальник или как написано в инструкциях, то и начальник будет безоружен — не сможет наказать.

В бюрократической системе управления начальники как бы «приседают». В принципе они должны давать команды (делить свое Дело между подчиненными) на своем уровне, а фактически они дают команды за своих подчиненных. В результате в бюрократической системе не отыщешь виновных.

— Почему по твоему Делу возник ущерб? — спросите вы у бюрократа.

— А причем здесь я? — удивится он. — Я строго исполнял все указания и инструкции своих начальников.

— А у твоих подчиненных почему Дело загибается?

— А причем здесь я? Разве я могу работать и за себя, и за всех своих подчиненных?

Присмотритесь к бюрократам и убедитесь, что они всем хороши и всем довольны, а постоянное раздражение вызывают у них всего две вещи: плохие законы (начальники) и плохие подчиненные.

Руководители

Прямых руководителей, например на заводе или в сельском хозяйстве, сама жизнь заставляет «опускаться», приближаться к подчиненным. Ведь у них больше опыта, и они в силах разобраться в идущих сверху идиотских указаниях, когда подчиненные просто теряются. Но это скорее исключение. А правило руководителя — давать команды за подчиненного потому, что это безответственнее. Тем более, что подчиненный их ждет, он требует, чтобы начальство делило не свое Дело, а его.

Поясним эту абстракцию на примере. Вспомним Целину. Какое Дело стояло перед правительством в этом случае? Считается, что было необходимо увеличить объем производства зерна в СССР. Но если вдуматься, то станет ясно, что не это было его Делом. К тому времени хлеба как такового населению уже вполне хватало, а возник вопрос о росте производства мяса. То есть зерно Целины должно было уйти на корм скоту. Производство мяса было Делом правительства.

Попытаемся решить этот вопрос теоретически с позиций главы делократической системы управления, то есть попробуем самостоятельно проработать вопрос о необходимости приказа на освоение целинных и залежных земель.

Подавляющее количество этих земель находится в Казахстане. Трудно сказать, определял ли кто-нибудь их потенциал по зерну, но предположим, что его определили правильно: в пределах 15— 20 млн. тонн. Такое количество зерна позволяет получить до 2 млн тонн мяса. Следовательно, наше Дело — получить дополнительно это количество мяса. В момент принятия решения о Целине вариантов выполнения этого Дела было несколько. Казахстан — зона рискованного земледелия. То есть, посеяв пшеницу весной, нельзя быть уверенным, что осенью можно будет ее убирать, да и для зерновых земли не везде хороши. Кроме того, в Казахстане люди никогда (на протяжении тысячелетий) земледелием не занимались, хотя русские переселенцы во многих районах успешно его ведут. Но это вовсе не значит, что казахи глупее русских. В свое время предки казахов покорили полмира: от Китая до России, и во многих покоренных странах казахи, киргизы, калмыки видели земледельцев, понимали, что они делают, но не перенимали земледелия, хотя и заимствовали стенобитные машины у китайцев, ислам у арабов. Можно объяснить это тем, что эти народы в отличие от русских не хотели отказываться от мяса как основы пиши, а «вырастить» мясо на пастбище, на подножном корме неизмеримо дешевле, чем вспахать это пастбище, засеять зерном, убрать зерно, скормить скоту и только потом получить мясо.

Эти народы имели исключительно породистый скот — лошадей, овец, коров, скот, способный даже в Северном Казахстане пастись круглый год. И добра от добра не искали.

Следовательно, первым напрашивается прямой вариант подъема Целины — вариант получения сразу мяса, без зерновой стадии. В этом случае затраты на освоение целинных земель были бы во много раз меньше. Чтобы улучшить пастбища, их надо пахать и удобрять один раз в десять лет, а не ежегодно, как при засеве зерном (да еще без гарантии успеха). Конечно, нужны были бы и дороги, и мясокомбинаты, но без них в любом случае не обойтись. Кроме того, деньги надо было бы вкладывать в обустройство уже существующих казахских аулов (а это значительно дешевле, чем строительство новых поселков), и в улучшение пород скота, который здесь уже улучшали тысячелетиями, и не покупать скот в Европе для стойлового содержания, тратя огромные усилия на

акклиматизацию. Конечно, там где есть твердые гарантии получения урожая зерна, нужно было его сеять, но твердые сорта пшеницы для производства хлеба, а не для переделки его в мясо.

Второй вариант — это тот, который был осуществлен: вспахать все, что можно, за сеять в надежде, что Бог все-таки пошлет дождичек, а потом ежегодно, используя множество тракторов, тратить огромное количество горючего на вспашку, сев, подвоз зерна и соломы к хранилищам, к фермам, вывоз навоза от ферм на поля. (И это в то время, когда имелся скот, который на своих ногах, без всякого бензина мог подойти к любой точке степи, съесть там корм, оставить навоз и сам дойти до мясокомбината.)

Мне не приходилось слышать (и читать), чтобы перед принятием решения о Целине правительство просчитало вариант улучшения степи и нашло его менее выгодным, чем вариант ее перепахивания.

Но предположим, что мы, оценивая обстановку, просчитали этот вариант и сочли невыгодным. Как и правительство, мы принимаем решение, что Дело Целины — 20 млн тонн зерна, в данном случае — это наше Дело. Мы — управленцы, и нам надо разделить Дело между исполнителями. Металлургам мы назначаем обеспечить сталью тракторостроителей, тракторостроителям — обеспечить тракторами крестьян, химикам — обеспечить их удобрениями и так далее.

Эта Дела обеспечивают выполнение главного Дела. Поэтому главную команду нужно дать непосредственным исполнителям — руководителям целинных областей. Эта команда должна содержать одно единственное — сколько кому тонн зерна надо ежегодно поставлять государству. Только это! Это их Дела, составляющие наше Дело. Руководители областей разделят Дело на Дела подчиненных. Если Дело — поставить зерно, то его необходимо не только вырастить, а и вывезти с полей, ссыпать в элеваторы, загрузить в вагоны. Поэтому и у них возникают более мелкие Дела, обеспечивающие главное Дело: строительство дорог, элеваторов, железнодорожных станций и прочего. Естественно, они разделят свое главное Дело между непосредственными исполнителями — совхозами и колхозами. Но и их Дело — получить столько-то тонн зерна. И ничего больше!

ПРИНЦИПЫ УПРАВЛЕНИЯ ЛЮДЬМИ. Наука управлять людьми [Изложение для каждого]

ВикиЧтение

Наука управлять людьми [Изложение для каждого]
Мухин Юрий Игнатьевич

Содержание

ПРИНЦИПЫ УПРАВЛЕНИЯ ЛЮДЬМИ

ВСЕГДА С ЛЮДЬМИ

ВСЕГДА С ЛЮДЬМИ Хороши солнечные просторы Чистопольского района Кокчетавской области. Все, чем славится край «голубых гор», есть в Чистополье: плодородные нивы, луга, озера и реки, тенистые рощи, живописные холмы.Климат в районе резкий, суровый: с жарким летом, с сибирской

КР ЛЮДЬМИ НАУКИ УСТАНОВЛЕНО…

КР ЛЮДЬМИ НАУКИ УСТАНОВЛЕНО… Людьми науки установлено, что время имеет форму, цвет, объем…Год нашей жизни был окрашен в самые разнообразные тона. Анилиновое зарево надежды то и дело сменялось пыльным колером уныния. Над зелеными побегами творчества сгущались черные

Власть над людьми и управление ими

Власть над людьми и управление ими Раньше я думал, что бюрократизм — это свойство конкретного человека, точно так же, как и остальные качества людей — один умный, другой — дурак, один честный, другой — подлец и т. д. Однако по мере того, как я начал вникать в этот вопрос, я

Принципы управления людьми

Принципы управления людьми Итак, в сфере управления людьми мы получили треугольник: есть Дело, есть люди, делающие Дело, и есть начальники, делящие это Дело между своими подчиненными.

И хотя мы уже называем людей начальниками и подчиненными, но пока власти никому не

Военная угроза: ключевые принципы государственного управления

Военная угроза: ключевые принципы государственного управления Есть выражение: «На войне как на войне». Против России ведется необъявленная, но очевидная и очень опасная война. Война, угрожающая жизням миллионов людей (уже не только граждан Украины, но и граждан

Принципы управления людьми

Принципы управления людьми Я тоже имею достаточный опыт управления людьми, но я и не пробовал заняться совершенствованием управления такой организации, как государство. Сначала я вообще не занимался управлением, а задался узкой целью — выяснить, отчего люди становятся

Часть 1. Полная функция управления в толпо-“элитаризме” и в реальном народовластии 1.

1. Полная функция управления и первобытная практика её реализации в жизни общества

Часть 1. Полная функция управления в толпо-“элитаризме” и в реальном народовластии 1.1. Полная функция управления и первобытная практика её реализации в жизни общества В достаточно общей теории управления (ДОТУ) есть понятие «полная функция управления». Полная функция

Зачем палка между людьми?

Зачем палка между людьми? «Дорогая редакция, я хочу написать вам про случай в нашем дворе. У нас есть девочка Зоя. Мы с ней вместе готовим уроки, ходим в кино. Ребята меня за это дразнят. А Левка сказал: «Ты девчатник». Я ему ответил: «Какой же ты пионер?» А он говорит: «Я тебе

Глава 6. Охота за людьми и машинами

Глава 6. Охота за людьми и машинами Страницы жизни героя, 1942.Звериные клетки и электрический стулЛетом 1942 года на долю Эдгара Гувера выпала редкостная удача. Получилось родить одну из тех наиболее героических и насквозь фальшивых историй, что заложены в основу мифа о

Что двигало людьми?

Что двигало людьми? Сегодня мы вроде бы знаем это, но на самом деле не можем прочувствовать. А двигал ими страх. Если не выполнишь задачу, — будешь ликвидирован, так ли, эдак ли. Получается, работали и за страх, и (как результат) за совесть.Такой способ управления и сейчас

15 фундаментальных сил, которые движут людьми

15 фундаментальных сил, которые движут людьми В 1988 году группа американских психологов опубликовала исследование, где были перечислены 15 фундаментальных сил, которые движут людьми. Ученые обнаружили любопытный факт: 12 человеческих потребностей определяются

И пробки победить, и с людьми не поссориться

И пробки победить, и с людьми не поссориться Алексей Щукин Градостроительная политика Москвы только формируется. Ее приоритеты на ближайшее время — решение транспортного вопроса и ревитализация промзон Дорожное строительство — приоритет градостроительной

Между людьми и Будущим

Между людьми и Будущим Библиоман. Книжная дюжина Между людьми и Будущим Геннадий Прашкевич, Алексей Гребенников. Третий экипаж : Повести. – М.: Снежный Ком М, 2011. – 336?с.: ил. – 3000?экз. Однажды по чертежам, полученным из Космоса, господин У построил уникальный корабль,

Для любви останемся людьми

Для любви останемся людьми Многоязыкая лира России Для любви останемся людьми ПОЭЗИЯ УГРО-ФИННОВ Вячеслав АР-СЕРГИ

10. О духовном согласии между людьми

10. О духовном согласии между людьми Мы пережили эпоху неприятия духовных ценностей Любви и Свободы. Эпоху мерзкого низвержения Бога и негативного отношения к самим себе.Сегодня мы учимся любить Бога, себя и ближних своих. От нашего понимания себя и жизни зависит то, какой

Наука, Образование : Политика : ГЛАВА 1. ПРИНЦИПЫ УПРАВЛЕНИЯ ЛЮДЬМИ : Юрий Мухин : читать онлайн

вы читаете книгу
ГЛАВА 1. ПРИНЦИПЫ УПРАВЛЕНИЯ ЛЮДЬМИ Введем понятие «Дело» и в дальнейшем будем писать этот термин с заглавной буквы. Дело – результат деятельности человека, выраженный в виде товаров или услуг, за которые их получатель готов расплатиться результатами своего труда либо имеющимися у него другими реальными ценностями, например, почетом или особой честью. Поскольку мы действуем в условиях практически полного разделения труда, не каждый в состоянии сразу сказать: готов ли потребитель результата труда всей организации, платить именно за его труд. Тут следует учитывать следующее. Дело всей организации по отношению к ее органам управления всегда находится внизу, а по отношению к производственным процессам – в конце. Например, кузнец делает заготовку детали двигателя автомобиля. За нее никто, кроме токаря, обрабатывающего ее, платить не будет. Работа (Дело) токаря нужна только сборщику двигателя, работа сборщика двигателя – сборщику автомобиля, а Делом сборщика автомобиля является полное обеспечение требований сбыта, Делом которого является конечный обмен труда всех работников предприятия на труд потребителей автомобилей. Следовательно, Делом всех вместе является выполнение требований тех, кто находится ближе к концу процесса, ближе к истинному потребителю, а не наоборот. Ведь сборщик двигателя может, например, запрессовать в двигатель бракованную деталь и оказать этим услугу токарю, сделавшему брак, и своему начальнику (для отчета о выполнении плана). И даже если ему заплатят эти потребители его труда, то заплатят не своим трудом, а трудом, украденным у истинного потребителя. Так что Делом подобные действия считать нельзя. Поскольку эта работа в большей части посвящена рассмотрению этой схемы, остановимся только на одном сопутствующем моменте. В свое время, в связи с перестройкой, в органах управления возникла растерянность, работники аппаратов управления не представляли, чего от них хотят, что им делать – управлять или не управлять, кто из них нужен, а кто нет. Чтобы определить, делает работник министерства Дело или нет, нужно представить себе, что завод может добровольно оплачивать его труд. Скажем, этот работник или работники определяют, сколько заводу нужно произвести продукции и кому продать. В условиях, когда аналогичную продукцию выпускают несколько заводов, знание этого очень важно, в противном случае можно затовариться и понести убытки. За эту работу заводы будут платить безусловно. Это Дело. А другой работник определяет заводам, сколько расходовать сырья, электроэнергии, сколько тратить денег по отдельным статьям и т.д. Но ведь заводы находятся к Делу ближе министерства и знают эти позиции лучше. Зачем им это указывать? За это они платить не будут, данный работник Дела не делает, несмотря на то, что ему за работу платят. ЗАКОНЫ ПОВЕДЕНИЯ ЛЮДЕЙ Рассматриваются законы поведения людей в их деятельности. Они не требуют доказательства, сформулируем первый из них: каждый человек стремится действовать так, чтобы в результате ему лично последовало максимальное поощрение в приемлемой форме или минимальное наказание. Поощрением не обязательно должны быть деньги. Это может быть честь, если она имеет ценность в обществе. За честь служить Родине человек может пойти и на смерть. По крайней мере, репутация труса может оказаться для него наказанием неприемлемым. Поскольку наказанием служит потеря чего-либо: жизни, репутации, денег, свободы, энергии, то у первого закона поведения есть следствие: человек всегда стремится достичь результата с минимальными затратами для себя. Второй закон также не является чем-то необычным: каждый человек делает только то, что указывает ему инстанция, которая поощряет или наказывает его. Второй закон основан на первом, и на нем базируются принципы управления людьми. На этих принципах строятся многоэтажные системы управления. Но прежде чем создавать модели этих систем, необходимо задаться вопросом: «Зачем нам система управления?» Ответов два: 1) Система управления строится с целью делать Дело с максимальной эффективностью в условиях разделения труда. 2) Система управления строится, чтобы управленцы могли управлять. Модель второй системы управления идентична одной из моделей первой системы. Поэтому рассматривать ее не будем. Первую систему можно строить двумя способами: 1) Подчинить всех, включая управленцев, Делу. 2) Подчинить всех вышестоящим инстанциям, чтобы последние, управляя подчиненными, выполнили стоящее перед организацией Дело.
Содержание:
0	Путешествие из демократии в дерьмократию и дорога обратно : Юрий Мухин	1	ЧАСТЬ I. АНТИБЮРОКРАТИЧЕСКАЯ АЗБУКА : Юрий Мухин
6	О ДЕМОКРАТИИ : Юрий Мухин	11	ВВЕДЕНИЕ : Юрий Мухин
12	вы читаете: ГЛАВА 1. ПРИНЦИПЫ УПРАВЛЕНИЯ ЛЮДЬМИ : Юрий Мухин	13	МОДЕЛИ СИСТЕМ УПРАВЛЕНИЯ : Юрий Мухин
18	продолжение 18	24	ГЛАВА 2 ДЕЛОКРАТИЗАЦИЯ ЭКОНОМИКИ : Юрий Мухин
30	ГЛАВА 3 УМОМ РОССИЮ НЕ ПОНЯТЬ? : Юрий Мухин	36	ГЛАВА 5. РУССКАЯ ДЕМОКРАТИЯ : Юрий Мухин
42	ГЛАВА 2 НА ГРАНИЦЕ МИРОВ : Юрий Мухин	48	ОБЪЕДИНЕНИЕ В СЕМЬЮ : Юрий Мухин
54	МЕЖНАЦИОНАЛЬНЫЕ КОНФЛИКТЫ : Юрий Мухин	60	ДВОРЯНЕ И КРЕПОСТНЫЕ : Юрий Мухин
66	КОММУНИСТИЧЕСКАЯ БЮРОКРАТИЯ : Юрий Мухин	72	БЕРЕЗОВЫЙ ЛИСТИК В МОГИЛЕ КАТЫНИ : Юрий Мухин
78	ТИСКИ : Юрий Мухин	84	СТРАТЕГИЯ РЕВОЛЮЦИОННОЙ БОРЬБЫ И ЦЕЛИ РЕВОЛЮЦИИ БЮРОКРАТОВ : Юрий Мухин
90	ФЕНОМЕН : Юрий Мухин	96	КАРАСИ В СМЕТАНЕ : Юрий Мухин
102	ТЕРМИНЫ : Юрий Мухин	108	ЗАГАДКА 22 ИЮНЯ 1941 ГОДА : Юрий Мухин
114	ОЦЕНКИ ЛЮДЕЙ ЗНАЮЩИХ : Юрий Мухин	120	ПРИЗНАКИ НАЛИЧИЯ ГОЛОВЫ : Юрий Мухин
126	СТРАТЕГИЯ РЕВОЛЮЦИОННОЙ БОРЬБЫ И ЦЕЛИ РЕВОЛЮЦИИ БЮРОКРАТОВ : Юрий Мухин	132	РЕВОЛЮЦИОННЫЕ ПАРТИИ БЮРОКРАТИИ : Юрий Мухин
138	КОНТРРЕВОЛЮЦИОННЫЕ СИЛЫ : Юрий Мухин	144	ФЕНОМЕН : Юрий Мухин
150	КАРАСИ В СМЕТАНЕ : Юрий Мухин	156	ИСПОЛНИТЕЛЬНАЯ ВЛАСТЬ : Юрий Мухин
162	ГЛАВА 4. РЕШЕНИЕ : Юрий Мухин	168	ГЛАВА 1. А НУЖНО ЛИ ИДТИ ОБРАТНО? : Юрий Мухин
174	С ЧЕГО НАЧАТЬ? : Юрий Мухин	180	ПРОДОЛЖЕНИЕ ОЦЕНКИ ОБСТАНОВКИ : Юрий Мухин
186	ПОДАВЛЕНИЕ ДЕРЬМОКРАТИЧЕСКОГО БУНТА : Юрий Мухин	192	ПОДГОТОВКА К ВОЙНЕ : Юрий Мухин
193	НАЧАЛО ВОЙНЫ, ПЕРВЫЕ СРАЖЕНИЯ : Юрий Мухин

Читать книгу «Делократы. Возможен ли «русский прорыв»?» онлайн полностью📖 — Юрия Мухина — MyBook.

Предисловие

Человек как объект управления

Эта книга будет требовать от читателя определенного напряжения ума, в основном в плане нетрадиционного взгляда на известные проблемы. И мне не хотелось бы начинать ее со сложных вещей, тем не менее придется, поскольку, начиная управлять людьми, надо все же четко представлять, кем и чем, собственно, вы управляете и чего хотите или можете добиться от управляемого объекта.

Дело в том, что в последнее время существует два управленческих взгляда на подчиненных. По традиционному «старому», или «военному» взгляду на человека как работника, – это объект, способный к творчеству и собственным решениям. А по современному, и все более внедряемому в практику взгляду, – это организм, который не способен принять правильное решение, и поэтому он обязан действовать строго по инструкции.

Поэтому важно начать с того, чтобы самому понять – а кем, собственно, мы собрались управлять: людьми или организмами?

Способность человека действовать этим прекрасным и универсальным инструментом – своими руками, – оставим вне этой книги, и поговорим о том, на основании чего человек действует (в том числе и руками), поскольку он способен действовать как на основании собственного, родившегося в его уме решения, так и на основании инструкции, которую ему приказали исполнять. Даже если вы и не поняли разницы, то обязаны все же догадаться, что способы управления людьми в данных случаях должны быть разными, поскольку мало-мальски разумному человеку должно быть понятно, что человеком, все же, управляют по-другому, нежели автомобилем.

Рассматривают людей как организмы – как компактный и достаточно мощный командно-исполнительный механизм в схеме технологического процесса, – не от глупости (хотя и не от большого ума), а потому, что такой взгляд в настоящее время дает неплохой эффект. Мой знакомый практик защищал этот взгляд конкретным примером, против которого трудно возразить. Его корпорация закупила на Западе суперсовременный автоматизированный завод по сварке металлоконструкций, и вначале набрала на него сварщиков, учившихся и работавших еще в СССР. Но этот штат оказался слишком умным, слишком знающим, слишком квалифицированным для такого завода, и дело не пошло. Тогда администрация уволила всех сварщиков и набрала молодых людей без какого-либо понятия о сварочном деле. Их заставили выучить должностные инструкции и поставили к поточным линиям и станкам. Эти ребята знали одно – где на их рабочем месте расположены кнопки и рычаги и в какой последовательности и когда их нужно нажимать. И завод прекрасно заработал! Так что реальная прибыль реального завода, укомплектованного организмами, мешает возражать против взгляда на подчиненного как на организм.

Но универсален ли такой взгляд?

Винтовку со штыком можно рассматривать и как пику, более того, в каких-то отдельных ситуациях такая винтовка, именно как пика, будет чрезвычайно эффективна. Но значит ли это, что мы из этого дорогостоящего оружия выбрали все 100 % его эффективности, и значит ли это, что мы всегда должны пользоваться винтовкой только как пикой? Ведь у человека есть не только руки и память, у него еще есть и ум, интеллект, и начисто отказываться использовать ум подчиненного в Деле могут только те, у кого самого с этим вопросом проблемы. Это, по сути, отказываться стрелять из винтовки только потому, что это и дорого, и промахов много. В войне с папуасами, может быть, и штыка хватит, а если конкуренция столкнет вас с противником, который умеет стрелять, то куда вы засунете себе присказку: «Пуля – дура, а штык – молодец!»? А ведь может оказаться «уже поздно», поскольку с отвыкшими или не умеющими стрелять солдатами на изменение боевой ситуации не среагируешь.

Эта тема недумающего исполнителя и развитие компьютерной техники зовут нас заглянуть в перспективу – а возможно ли вообще заменить человека умной машиной?

Что касается организма, то это, безусловно, будет сделано, как безусловно и то, что это будет сделано в очень недалеком будущем. Но замена человека машиной, скорее всего, невозможна в принципе, и вот почему.

Вырабатываемое умом человека решение, ранее ему неизвестное – творческое, получается в ходе перебора его умом различных вариантов. С этим, надо сказать, даже у современного компьютера уже проблем нет, поскольку уже сегодня он способен выполнить эту работу быстрее, нежели человеческий ум. Но компьютер остановится на нужном варианте только в случае, если оператор задаст ему программу поиска этого варианта, и, казалось бы, и с этим проблем нет – есть программисты и они могут такую программу подготовить. Но человек-то находит творческое решение не с помощью программы, а с помощью эмоций. А вот с этим, как я полагаю, у компьютера всегда будут проблемы, поскольку и не понятно, как в компьютер эти эмоции задать, а если их задать, то это уже будет человек, но зачем нужен искусственный человек при наличии готовых людей?

В любом случае у нас, людей, есть эмоции, которые не видно, как вложить в компьютер, и эти эмоции при переборе вариантов решения позволяют нам время от времени вскрикивать: «Эврика!». Порою можно объяснить самому себе или людям, как именно и почему ты пришел к данному творческому решению, но даже в этом случае невозможно сбросить со счетов эмоции – именно то, что возможно, и подсказало тебе именно этот вариант решения.

Вот был у меня такой случай, подробнее о котором я расскажу в тексте книги. Приходят ко мне покупатели, предлагающие очень большие деньги за то, чтобы я поставил им товар с завода, на котором работал, но штука в том, что я им продать этот товар не мог. Если бы мог, то тогда в этой сделке были бы задействованы тысячи исполнителей, сотни железнодорожных составов, огромные складские площади, причем, минимум год. Я нашел решение, в реализации которого участвовало 5–6 человек с общей потерей рабочего времени в среднем часов по 20 на каждого (включая время на «обмытие» и кофепитие). Но в результате этого решения мой завод получил огромные деньги сразу за всю стоимость запрошенного товара, а я своим покупателям не поставил его ни грамма, что не помешало им уйти от меня довольными и где-то даже счастливыми, поскольку я решил все их проблемы. Я могу объяснить, почему это решение пришло мне в голову, и в книге это объясняю, но штука-то в том, что я в том случае (хорошо это помню) не мучил себя подбором вариантов – меня осенило, как это сделать. Осенило сразу!

Я не представляю, как подобное свойство заложить в компьютер, как сделать ему программу, чтобы при переборе вариантов по одной области знаний он применил знания из другой области и совершенно неизвестным ему способом. А человек на такое способен, как я полагаю, именно благодаря эмоциям, которые «бьют ему по мозгам» в нужный момент перебора вариантов решения.

Вот и оцените, что мы выигрываем, когда меняем человека на организм – на хилую пародию компьютера, соединенного с исполнительными механизмами?

Да, люди капризнее механизмов и организмов, да, они самолюбивы, да, им может стукнуть моча в голову и они сделают не то. Зато в остальных случаях они присоединяют свой ум и свое творчество к твоим, а вот организмы на это не способны.

Безусловно, есть производства дорогие или опасные, где человеческая ошибка дорого стоит, и в связи с чем нужно четко следовать инструкции, пока ее не заменили на более совершенную. Но это не более чем бронежилет на бойце – он бойца защищает, но бойца из него не делает, – бойца из человека делают совершенно иные человеческие свойства, и именно эти свойства в человеке нужно развивать, чтобы достичь максимального эффекта в любом Деле. Развития творчества в каждом подчиненном должен добиваться управленец, а не превращать человека в организм.

Есть и еще момент. Не давая человеку принимать решения, превращая его в организм, вы отучаете его от этой деятельности, отучаете его от творчества – от того, зачем Природа создала людей (хотя могла остановиться в своей эволюции и на животных). Взгляд на исполнителей как на организмы противоприроден. Да, я знаю, что масса людей плюет на Природу и этой массе хочется быть именно тем, кем она и является, – организмами. Но одно дело, когда этот человек по своей тупости и воспитанию сам стремится стать организмом, а другое дело, когда мы, начальники, прикладываем к этому свои руки.

Нас это не красит, да и неэффективно это.

Итожа эту главку, предупреждаю читателей – это книга об управлении Людьми. Если вы полагаете удобнее для себя управлять организмами, то вам необходимо найти другое пособие.

Читать онлайн «Делократы. Возможен ли «русский прорыв»?», Юрий Мухин – ЛитРес

Человек как объект управления

Но универсален ли такой взгляд?

Нас это не красит, да и неэффективно это.

О законах и правилах

Эта книга обращена к тем читателям, которым предстоит получить под свое управление подчиненных, к тем, которые их уже имеют, да и к тем, кто сам находится в подчинении, поскольку мало кто из нас не имеет начальника.

Эта книга о том, как управлять людьми, а также о том, как оценить своего руководителя и своих подчиненных.

Казалось бы, ну что тут особенного? Ведь «от деда-прадеда» как-то же мы руководили, ну и сейчас, уж пусть и как-нибудь, а с этим делом справимся. Велика ли хитрость? У начальства спросим, в кино посмотрим, как командуют киногерои, у коллег проконсультируемся – и вперед!

Что да, то да, управление людьми – дело нехитрое, иначе мы не видели бы стольких безмозглых и безвольных кретинов в руководящих креслах. Но для того, чтобы эффективно управлять, кое-что знать, поверьте, все же необходимо, причем не только вообще о том, чем ты управляешь, но и о том, как управлять именно людьми – своими подчиненными.

Между прочим, считается, что управление – это талант. Особо возразить тут нечего – талант он и в Африке талант, посему и в деле управления таланты, безусловно, есть, я, к примеру, таких руководителей знал. Но в настоящее время считать управление искусством уже ошибочно, поскольку так можно было смотреть на это дело до того, пока не были известны законы, которыми нужно руководствоваться при управлении людьми. А если известны законы, если известна объективная реальность данного дела, то талант и искусство отходят на второй план, – они по-прежнему лишними не будут, но успех уже будут определять не они, а правильное использование законов управления.

Когда-то было искусством построить церковь, и этим строительством занимались таланты (правда, при этом церкви часто разваливались), а потом, с выяснением законов теоретической механики и сопромата, строительство стало обыденным делом. И если сегодня какое-нибудь здание все же развалится, то никто не пеняет строителям на отсутствие таланта, а сразу ищут, где, что и кто украл, одновременно выясняя, в чем нарушены законы строительства.

Так и с вопросом управления людьми. Раз известны законы, по которым это нужно делать, то эффективно управлять способен любой, точнее, тот, кто: а) понял смысл этих законов и б) применяет их в своей работе и при создании системы управления. Соответственно, управление людьми из разряда искусства переходит в разряд науки, а раз это наука, то ее надо изучить, раз уж тебе приходится кем-то руководить, да и сама по себе эта наука интересна.

Сразу оговорюсь, что в данной книге рассмотрены законы (принципы) управления людьми, то есть рассмотрены обобщения в предельно принципиальном виде. Если у вас в подчинении болван, то в этой книге не написано о том, что именно вам с этим конкретным болваном делать, – вы сами должны найти решение этой своей проблемки. Не будут даны и правила организации системы управления конкретных предприятий и организаций ввиду их специфики и существенного отличия друг от друга.

Тут надо немного остановиться, чтобы уяснить отличие закона от правила. Скажем, вы в пункте «А», а вам нужно быть в пункте «Б». Так вот закон, который вам для этого нужно использовать, формулируется так: «нужно переместиться» из «А» в «Б». Все остальное, что нужно для вашего появления в пункте «Б», это уже правила, которые для конкретных условий могут быть различны. Скажем, в каких-то условиях вам можно переместиться пешком, в других – автомобилем или самолетом, в-третьих – только с помощью нечистой силы.

Если вы перемещаетесь на автомобиле, то в России или Франции вам нужно держаться правой стороны, а в Англии или Японии – левой. Это тоже правила, которое зависят от местных условий. Поэтому не то что глупо, но просто бессмысленно рекомендовать в науке управления какие-либо правила, скажем (применяя образный пример), ездить в автомобиле только по правой стороне дороги. Для условий Москвы и поездки к месту работы это правило не вызовет особых сомнений, но для Токио это будет далеко не факт, и далеко не оптимальное решение.

Уже экономика – наука вести хозяйство – не терпит правил, возводимых в ранг законов, т. е. обязательных для всех. Экономист – это хозяин, а хозяина «вооще», хозяина-теоретика – без конкретного хозяйства – не бывает. А поскольку в конкретных хозяйствах свои условия хозяйствования, то и правила из других хозяйств могут вместо ожидаемой прибыли вызвать неожиданные убытки – это надо помнить. А управление людьми – еще более строгое дело, поскольку люди еще более разнообразны, нежели конкретные хозяйства, да и устроены гораздо сложнее их.

Именно поэтому в книге рассматриваются только законы управления людьми и законы построения систем управления, а конкретные правила того, как это делать, даны только для подтверждения действия законов в тех конкретных условиях. То есть, чтобы объяснить действие законов, я привожу множество и конкретных, и образных, и гипотетических примеров, в которых так или иначе заложены те или иные правила, действенные для этих примеров. Но эти примеры именно так и нужно воспринимать: главное – понять, как в данном случае действует закон, а уж правила управления вы в своем деле установите сами.

Кстати, о примерах. Я даю очень много примеров из области государственного устройства и функционирования государственного аппарата, да, причем, еще и аппарата времен СССР и периода его развала, и у ряда читателей это может вызвать неприятие – зачем нам, маленьким людям, забивать этим голову? Резон в такой постановке вопроса читателями есть.

Действительно, для массы людей предел мечтаний ограничивается высоким постом ефрейтора. Быть ефрейтором тоже хорошо: скажут «наступать», можно имитировать наступление, скажут «отступать», можно удирать, а ничего не скажут, можно спать – служба все равно идет. Но я полагаю, что для остальных читателей все же важно понимать не только свою, может быть, пока маленькую роль в своей организации, не только понимать эффективность своих действий в своей организации, но и условия существования своей организации во внешнем мире. Этот мир тоже состоит из людей управляющих и находящихся под управлением, и эти люди тоже руководствуются законами управления, но только они могут делать это совсем не так, как вы. И для успешной работы вам нужно понимать, как функционирует государство, в чем заключен интерес чиновников государственного аппарата, чтобы, по крайней мере, не иметь от них неприятностей, а при случае получить от них помощь. Иными словами – чтобы ориентироваться, где вы находитесь. Командиру в любом ранге это очень нелишне.

Нужно выйти из толпы

Вспомните сказку о короле, который хотел очень модно одеться и которого портные выпустили на улицу голым, уверив, что на нем платье от Кардена. В этом уверили и весь народ, и толпа единодушно восхищалась красотой и изысканностью одежд короля. Только маленькому мальчику не нужно было корчить из себя умного, и он закричал: «А король-то голый!».

В наше время этот эксперимент проводится по-другому. Сажают в ряд десять специально подученных людей и одного испытуемого в конце ряда. Показывают первому белый круг и спрашивают: «Какого он цвета?» Провокатор уверенно отвечает, что круг черный. Показывают следующему, и тот тоже утверждает, что круг черный. И так отвечают все один за другим, пока не подносят круг к испытуемому. И несчастный подопытный ошарашенно лопочет: «Черный».

Да, некоторые вещи трудно понять, и, возможно, есть какой-то смысл в том, чтобы не задумываться о них, не тратить на них время, а делать так, как делают все. Но ведь есть вещи абсолютно понятные, зачем же в этих случаях блеять глупость со всем стадом вместе? Органы формирования общественного мнения делают из нас зомби именно этим способом: они внушают нам, что все думают так, как они внушают нам думать. И большинство людей вслед за ними повторяет любой идиотизм, – такой, за который становится просто стыдно.

Я прошу читателя помнить об этих свойствах человека, поскольку предложения, следующие из разработанной мною теории, могут казаться крайне необычными. Вы будете видеть, что «король голый», но это будет противоречить всем вашим знаниям, тому, что «все говорят», и тому, что вам по сей день преподносят все органы массовой информации и «умные» люди».

К примеру, когда говоришь, что парламент за плохое управление страной должен быть осужден судом всего народа и сесть в тюрьму, то никто не может привести более конкретных возражений, чем «такого не может быть потому, что такого не может быть никогда». Эту идею ответственности власти мне пришлось опробовать на множестве людей на выборах и в газете, и я убедился, что люди, без труда понимая ее смысл, понимая полезность ее для себя, не могут в нее поверить. Фактически они не в состоянии поверить в себя только потому, что никогда об этом не слышали от других, только потому, что об этом говорит всего один человек, и его на сегодня поддерживают очень немногие. Люди в своих суждениях «жмутся» к толпе, к обществу.

Поэтому мой вам совет – не хороните свой ум раньше времени, поверьте в него и выходите из толпы.

Как и чем меня «достали»

Передо мною непростая задача – убедить вас в том, что к понятию «Дело» нужно отнестись очень внимательно. И, возможно, вам будет полезно узнать, как я сам «дошел до жизни такой» и что заставило меня параллельно с исследованиями металлургических процессов, которыми я тогда занимался, задуматься над тем, что такое Дело, и сначала заняться исследованиями бюрократизма, а потом и исследованиями принципов управления людьми.

Подтолкнула меня на эти исследования обида за державу, точнее, за людей ее экономики. Было непонятно, что происходит. С одной стороны, мы в СССР имели огромное количество и ученых, и инженеров с великолепной, лучшей в мире подготовкой. Имели возможность, опираясь на ресурсы всего государства, сосредоточить усилия на любой нужной народу проблеме и решить ее. И ведь решали!

Но с другой стороны, отставание от Запада во многих технических деталях экономики, вечное запаздывание в новшествах, копирование зарубежных новинок и трудности с внедрением собственных. Какая-то чудовищная неповоротливость! От возникновения идеи до появления хотя бы головного образца машины или технологии проходило чуть ли не десять лет, да и то в лучшем случае при удачном стечении обстоятельств.

В чем причина? Почему в начале 50-х и 60-х прирост национального дохода достигал 15–20 %, что, кстати, в то время и спровоцировало Хрущева объявить начало строительства материально-технической базы коммунизма, а в 70-х и 80-х мы радовались уже 3–4 %? И ведь работали, как черти, упаси господь, было хоть на час остановиться – начальство убило бы. По крайней мере, мы, заводские работники, так работали.

А дикое и непрерывное отвлечение сил и средств на показуху: ныне уже забытые знаки качества, комплексные системы управления качеством, госприемки и прочий бред, выдуманный академиками, не имеющими понятия об экономике. И ведь этот бред безумно, но с дикой энергией вталкивался в экономику ЦК КПСС – теми, кто, казалось бы, был искренне заинтересован в процветании страны.

Непрерывно «крепилась дисциплина», но даже при первом рассмотрении была видна дичайшая анархия в управлении страной. Когда я в те годы об этом говорил, то на это слово обижались и этому не верили. Какая анархия в СССР, где все регламентировано и подчиняется инструкциям? Но в том-то и дело, что именно эта регламентация и строгое исполнение инструкций вводили беспредельную анархию. Подробнее о механизме этой анархии будет сказано в книге и далее, а сейчас пара маленьких примеров из той жизни.

Вот у нас на заводе проектировался железобетонный склад, в котором должен был храниться и перерабатываться кварцит – камень. Но проектировщики отклоняли предлагаемую заводом схему и требовали выполнить посредине склада пожарный проезд для «удобного тушения возможного пожара». Камень не горит, и проектировщикам это было, разумеется, известно, но их инструкция требовала проектировать в зданиях пожарные проезды через каждые сто метров. Из-за этого проезда рушилась вся технологическая схема переработки сырья, стоимость склада непомерно увеличивалась, в нем было бы трудно и неудобно работать. А проектировщики только разводят руками – проект без пожарного проезда у них не примут. Почему?!

Потому, что где-то там, в глубине системы управления, сидела, возможно, малообразованная тетка, которая ничего не проектировала, ни за какие траты не отвечала, а только следила, чтобы во всех зданиях через каждые сто метров были пожарные проезды, и без ее подписи проекты не утверждались. И ее не в чем упрекнуть – свое дело она делала четко. Но если чиновник, находящийся на самой нижней ступени бюрократической лестницы, может безнаказанно нанести ущерб любому важному делу, разве это не анархия?

Еще пример. Мы поставляли потребителю металл в кусках. Очень мелкие кусочки металла при длительном хранении на воздухе могут изменить свои свойства, и ГОСТом была предусмотрена их упаковка в стальные бочки. Этот способ дорог, бочки трудно паковать и грузить, и не менее трудно разгружать и распаковывать, причем этот способ имеет смысл только в случае, если металл будет годами лежать без использования. И вот наш потребитель предложил нам поставлять эти мелкие кусочки металла в вагонах навалом, так как он немедленно направлял их в плавку. Просьба потребителя – закон для поставщика, – так официально говорили и тогда, в СССР. Мы начали поставлять металл навалом, при этом и мы, и покупатель экономили существенные деньги себе и, значит, государству. Но лаборатория государственного надзора, не отвечающая ни за работу предприятий, ни за доходы государства, остановила эту торговлю и изъяла у нас всю выручку за металл на том основании, что мы нарушили ГОСТ – не упаковали металл в бочки.

Как это понять? Правительство СССР непрерывно говорило о необходимости увеличения доходов государства, а мелкий чиновник СССР спокойно наносил государству любые убытки с наглым видом человека, исполняющего свой долг! Разве это не анархия? Между прочим, это же явление, но тысячи раз более масштабное, мы видим и сейчас. Причем не обязательно только в сфере государственного управления, а уже и в более-менее крупном частном бизнесе.

Я по профессии, да, видимо и по призванию инженер-исследователь, и когда на заводе возникала проблема и не было готовых рецептов ее решения, то поиск решения поручался мне. А здесь я сам видел проблему – почему же не попытаться ее решить? И я в середине 80-х занялся этим интересным делом.

Фактов у меня было множество, поскольку я сам находился внутри системы управления и не просто глазел на нее, а действовал, и сначала действовал так, как и другие. В связи с этим я прежде всего задумался над мотивами собственного поведения. Я легко мог представить себя на месте любого чиновника в системе, так как общался с ними, получал их указания, мог предсказать их реакцию на поступающие к ним вопросы. Мой опыт общения с чиновниками еще более обогатился впоследствии, когда я стал заместителем директора по коммерции и практически перестал заниматься вопросами техники и технологии, но ко мне вплотную приблизились вопросы бюрократизма. Я находился на столь удобной позиции для исследования данной проблемы, что колебаниям на тему о том, заниматься решением этой проблемы или нет, не оставалось места. Если не я, то кто? Неужели журналист-экономист Гайдар, сделавший себе карьеру на славном имени деда, протирая штаны в редакции газеты «Правда»?

Однако сначала я не предполагал, что займусь кардинальной проблемой – разработкой теории управления людьми. Казалось, что проблема заложена в самих людях: вот этот человек хороший, не бюрократ, а этот – плохой, бюрократ. Я шел стандартным путем критиков бюрократии, но все чаще стал наталкиваться на факты, убеждающие меня в том, что не в людях дело.

К примеру, для меня образцом бюрократа служил один человек, настолько трусливый в принятии решений, что, казалось, он и в туалет ходил, только решив этот вопрос в вышестоящих инстанциях. Казалось, трус, органический трус, и ошибка в том, что система поставила этого труса на ответственную должность. Но случилось происшествие, в котором этот «трус», уже будучи раненным, проявил изрядное мужество в спасении своих товарищей. Так трус он или не трус? Виноват ли он лично в своей должностной трусости или есть другие причины, которые и делают его трусом?

Постепенно стали вырисовываться контуры решения – контуры той системы управления людьми, которая сможет победить бюрократизм. Стало ясно, что не в людях дело, люди – они обычные, и все, в принципе, хороши, и все годятся для работы. Все зависит от того, в какую систему управления они попадут: в бюрократическую – будут бюрократами, в ту, которую я предлагаю и которую впоследствии назвал делократической, – не будут. Не будут все – и плохие, и хорошие.

Это уже не от них будет зависеть.

Но дошло это до меня только после того, как я уяснил для себя, что такое Дело и какое влияние оно оказывает на нас, его исполнителей.

Наука и практика управления людьми 6-недельный онлайн-сертификат

Развивайте свою управленческую карьеру с помощью этих основных навыков лидерства!

В рамках этой 6-недельной сертификационной программы под названием «Наука и практика управления людьми» вы изучите научные и практические навыки, чтобы предоставлять корректирующую обратную связь, справляться с нарциссами и негативными личностями, удерживать и вдохновлять исполнители, разрешайте конфликты и ведите команды!

В течение 6 недель вы будете улучшать свои навыки в каждом из них. Из этих областей:

Неделя 1. Наука о предоставлении конструктивной обратной связи
Неделя 2. Наука о управлении трудными личностями
Неделя 3. Наука о разрешении конфликта
Неделя 4. ВЫСОКОПРОИЗВОДИТЕЛЬНЫЕ СОТРУДНИКИ ВОЖДАНЫ И ВОВЛЕЧЕНЫ
НЕДЕЛЯ 5. НАУКА МАКСИМИЗАЦИИ СРЕДНИХ ЭФФЕКТИВНИКОВ
НЕДЕЛЯ 6. НАУКА О РУКОВОДСТВЕ КОМАНДОЙ

Вот учебный план программы:

Каждый курс программы включает приблизительно 1 час видеопрезентаций. В дополнение к видеомодулям, каждая неделя будет включать одно задание и один краткий тест, чтобы убедиться, что вы усвоили содержание этой недели. Участники могут рассчитывать потратить около 2 часов в неделю на просмотр видеомодулей и курсовых работ. Вот список всех курсов программы «Наука и практика управления людьми» с указанием продолжительности каждого видеомодуля (мм:сс).

НЕДЕЛЯ 1. НАУКА ПРЕДОСТАВЛЯТЬ КОНСТРУКТИВНУЮ ОБРАТНУЮ СВЯЗЬ

Исследование Leadership IQ показало, что 81% руководителей избегают давать жесткую обратную связь, потому что боятся, что получатель ответит плохо (с гневом, отрицанием, обвинением или оправданиями). Разговоры, основанные на фактах, позволяют вам говорить откровенно, не зля людей, поэтому вы можете превратить жесткие разговоры в коучинговые беседы, которые приводят к положительным изменениям в поведении. Мы покажем вам, как очистить сообщения обратной связи от любого эмоционального багажа и придерживаться фактов, чтобы защита оставалась низкой, а сотрудники могли сделать «корректирующий скачок», который вы хотите.

Item»> Модуль 1 – Оценка обратной связи (5:35)
Модуль 2 – Постановка правильных целей для бесед с обратной связью (4:53)
Модуль 3 – Общение на основе фактов – Модель FIRE (10:36)
Модуль 4. Навыки и отношение определяют эффективность/создание таблицы результатов (4:59)
Модуль 5. 6 Обсуждения обратной связи, которых следует избегать (7:49)
Модуль 6. Сценарий IDEALS для предоставления конструктивной обратной связи (18:03)
Модуль 7 – Общение с талантливыми ужасами (14:07)

НЕДЕЛЯ 2. НАУКА УПРАВЛЕНИЯ СЛОЖНЫМИ ЛИЧНОСТЯМИ

Не каждый человек в вашей организации будет милым, приятным и покладистым. Но прямая конфронтация еще больше затрудняет управление и работу с отрицательными личностями. Мы определили Большую пятерку сложных личностей, которые вызывают наибольшие конфликты в организациях (негативные, королевы и короли драмы, нарциссы, обвиняющие и чрезмерно чувствительные), и мы поделимся конкретными сценариями и методами для понимания и управления этими трудными личностями.

Модуль 1. Обзор (4:49)
Модуль 2. Обвинители (9:20)
Модуль 3. Отрицательные личности (19:34)
Модуль 4. :53)
Модуль 5 – Нарцисс (9:32)
Модуль 6 – Чрезмерно чувствительные личности (6:43)

НЕДЕЛЯ 3.

НАУКА РАЗРЕШЕНИЯ КОНФЛИКТОВ
Конфликт – это так обидно не там, однако мы страдаем от его негативных последствий каждый день. Независимо от того, возникает ли конфликт между вами и другим человеком, или вы выступаете посредником в конфликте между другими, мы покажем вам, как снизить эскалацию конфликта, сосредоточив внимание на фактах. Вы узнаете о последних исследованиях конфликтов и получите конкретные психологические сценарии и инструменты, необходимые для фундаментального разрешения конфликта (и всех его сложных применений).
Модуль 1 – Обзор (12:42)
Модуль 2 – Конфликт между вами и другим лицом (16:53)
Модуль 3 – Конфликт между сотрудниками (18:07)
9004.2 НЕДЕЛЯ НАУКА ПОДДЕРЖИВАТЬ ВОЛНЕНИЕ И ВОВЛЕЧЕННОСТЬ ПЕРСОНАЛИСТОВ
В 42% компаний высокоэффективные сотрудники менее вовлечены, чем низкоэффективные. Понимание и решение глубоких проблем, которые заставляют высокоэффективных сотрудников работать, помогает мотивировать, вовлекать и, самое главное, удерживать этих ценных сотрудников. Основываясь на новаторском исследовании Leadership IQ, которое было опубликовано в Wall Street Journal, New York Times, Forbes, Fast Company, HR Executive и Harvard Business Review, мы покажем вам, как использовать психологические мотиваторы и демотиваторы ваших лучших талантов. с другими практическими советами, которые сделают ваших высокоэффективных сотрудников более заинтересованными и заинтересованными.
Модуль 1 – Мотивация высокоэффективных сотрудников (18:34)
Модуль 2 – Толкание и рывки (11:05)
Модуль 3 – Советы по мотивации и привлечению высокоэффективных сотрудников (18:44)
Item»>1 Модуль 4 – Понимание реакций высокоэффективных исполнителей (10:04)
НЕДЕЛЯ 5. НАУКА МАКСИМИЗАЦИИ СРЕДНИХ ИСПОЛНИТЕЛЕЙ
Около 80% средних исполнителей обладают огромным неиспользованным потенциалом, но им не удается максимально реализовать свой потенциал из-за ошибок в том, как они управляемы. Мы покажем вам, как диагностировать блоки, и вы узнаете, какие конкретные шаги необходимо предпринять, чтобы научить исполнителей среднего уровня достигать результатов на уровне суперзвезд.
Модуль 1 – Диагностика типов исполнителей среднего звена (21:50)
Модуль 2 – Принятие мер (24:37)
НЕДЕЛЯ 6. НАУКА УПРАВЛЕНИЯ КОМАНДАМИ
Команды – основа каждой организации но прямо сейчас 91% команд не раскрывают весь свой потенциал. Мы покажем вам, как связать и согласовать команды с помощью общей цели и ориентации. Вы изучите методы оптимизации совещаний, чтобы они стали полезными форумами для принятия лучших и разумных решений, как учитывать динамику межличностных отношений в команде, а также методы для создания четко определенных целей и четких повесток дня, чтобы люди приходили на собрания сосредоточенными, вовлеченными и подготовленными (и оставайтесь подотчетными после окончания встречи).
Модуль 1. Определение цели команды (13:09)
Модуль 2. Назначение в команду нужных людей (12:02)
Модуль 3. Претенденты, реализаторы, анализаторы и дипломаты. Найдены четыре личности в командах (7:55)
Модуль 4 – Улучшение динамики команды (11:34)
Item»> Модуль 5 – Принятие решений в команде (10:09)
Модуль 6 – Структурирование эффективных совещаний (16:52)
ЛОГИСТИЧЕСКИЕ ДЕТАЛИ:

НАЧИНАЯ НЕДЕЛЮ 26 СЕНТЯБРЯ, вы будете проходить 1 курс в неделю в течение 6 недель. (Вы не обязаны входить в систему в любое установленное время, поэтому каждую неделю вы можете работать над курсами в то время, которое лучше всего подходит для вашего графика).
Каждую неделю вы будете смотреть примерно 1 час видеокурса, а затем выполнять одно задание, чтобы зафиксировать свои знания, и пройти один краткий тест, чтобы убедиться, что вы усвоили содержание этой недели. Вы можете рассчитывать тратить около 2 часов в неделю между просмотром видео и курсовой работой.
Вы можете работать вперед и не будете наказаны за отставание, но ВСЕ МОДУЛИ, ЗАДАНИЯ И ВИКТОРЫ ДОЛЖНЫ БЫТЬ ЗАВЕРШЕНЫ ДО 23:59 (PST) В ПОСЛЕДНИЙ ДЕНЬ ПРОГРАММЫ. Последний день программы — воскресенье, 6 ноября 2022 г. Это 6-недельная программа, и сертификаты не будут выданы, если все курсовые работы не будут выполнены к установленному сроку.
ЧТО ЕСЛИ МНОГО ЛИДЕРОВ ЗАХОТЯТ ПОСЕТИТЬ?
Если ваши коллеги хотят участвовать, это здорово! Мы предлагаем ГРУППОВЫЕ СКИДКИ для групп из 5 и более лидеров от одной организации. Просто свяжитесь с Джилл Сазерленд (директор по работе с клиентами) по телефону 800-814-7859.или [email protected]
ПОЧЕМУ СЕРТИФИКАТ?
Чтобы продвигаться по карьерной лестнице и внушать доверие своей команде, вам необходимо доказательство того, что вы изучили новейшие науки и методы управления людьми. (И это выглядит ОТЛИЧНО в вашем профиле LinkedIn и резюме). И если вы собираетесь обучать нескольких лидеров в своей организации, вы хотите знать, какие лидеры прошли необходимое обучение и обладают навыками для успешного руководства. Чтобы получить сертификат, вы пройдете тест по 6-недельной программе (а поскольку вы просмотрели все модули программы, вам будет легко сдать его с честью)!
НЕТ ПУХА. ВЫ ПОЛУЧАЕТЕ НАУКУ, СКРИПТЫ И ИНСТРУМЕНТЫ.
Мы не предлагаем пустых банальностей. Эта программа научит вас новейшим достижениям науки и конкретным сценариям, позволяющим справляться с драматическими и самовлюбленными личностями, предоставлять конструктивную обратную связь, мотивировать высокоэффективных сотрудников, успешно руководить командами, разрешать конфликты и многому другому.
КАК РАБОТАЕТ ЭТА ПРОГРАММА:
Программа составляется из расчета 1 курс в неделю. Вам не нужно входить в систему в любое установленное время, поэтому вы можете работать над курсами в то время, которое лучше всего подходит для вашего графика. Вы можете работать на опережение и не будете наказаны за отставание, но ВСЕ МОДУЛИ, ЗАДАНИЯ И ВИКТОРИНЫ ДОЛЖНЫ БЫТЬ ЗАВЕРШЕНЫ ДО 11:59.ПОСЛЕДНИЙ ДЕНЬ ПРОГРАММЫ. Последний день программы — 6 ноября 2022 года. Это 6-недельная программа, и сертификаты не будут выданы, если все курсовые работы не будут выполнены к установленному сроку.
КАК ЗАРЕГИСТРИРОВАТЬСЯ?
Просто нажмите красную кнопку «Зарегистрироваться», чтобы оплатить регистрацию и обеспечить себе место на курсе. Каждая регистрация предназначена только для одного пользователя. Пожалуйста, свяжитесь с Джилл Сазерленд по адресу [email protected], если вы заинтересованы в регистрации нескольких участников. ДАТА НАЧАЛА ПРОГРАММЫ ПОНЕДЕЛЬНИК, 26 СЕНТЯБРЯ. В пятницу, 23 сентября, каждый участник получит электронное письмо с информацией для входа в систему для доступа к курсу.
ПОЛУЧУ ЛИ Я ЦЕУ?
Хотя мы официально не предлагаем конкретный аккредитованный CEU/PDU (поскольку существует очень много различных государственных и профессиональных ассоциаций), многие из наших участников отправят описание программы в свой конкретный орган по аккредитации и подадут заявку на получение этого учебного часа. ) посчитал. Мы слышали, что многие из наших участников добились успеха с таким подходом. ЭТА ПРОГРАММА ПРЕДОСТАВЛЯЕТ 6 КОНТАКТНЫХ/КУРСОВЫХ ЧАСОВ.
ПРОЧИТАТЬ ОТЗЫВЫ
«Это один из лучших тренингов с практическими техниками применения, которые я когда-либо посещал за свою 30-летнюю карьеру!»
Ронда Биллман, помощник директора
«Марк — выдающийся учитель, обладающий первоклассным пониманием того, как стать великим лидером. Каждому лидеру будут полезны его уроки».
Джозеф Уиллетт, главный операционный директор EMEA
«Марк — гений своего дела. Инструменты, которые он предоставляет, дают мне энергию и воодушевление, чтобы вернуться к своей команде и запустить ее в игру. Лучший семинар по лидерству, который я когда-либо посещал! »
Дания Рейносо, директор по работе с клиентами
ВАШ ВЕДУЩИЙ: МАРК МЕРФИ
Марк Мерфи — основатель Leadership IQ, автор бестселлеров New York Times, старший сотрудник Forbes. и входит в число 30 лучших гуру лидерства.
Репутация Марка как эксперта по обучению лидерству также является причиной того, что он читает лекции в Организации Объединенных Наций, Гарвардской школе бизнеса, Microsoft, IBM, MasterCard, Merck и других организациях.
Марк написал одни из самых практичных и проницательных книг по лидерству, в том числе «Сто процентов», «Наем за отношение», «Правда на работе», «ЖЕСТКИЕ цели» и другие.
Его методы лидерства и исследования были представлены в Wall Street Journal, Harvard Business Review, Inc., CNBC, CBS MarketWatch, Fortune, Forbes, Business Week, US News & World Report, The Washington Post, Los Angeles Times. и более.
Он также появлялся на ABC 20/20, CBS News, Fox Business News, CNN и NPR.
Факультет от A до Z
Это список факультетов экономики в алфавитном порядке. Нажмите на ссылки ниже, чтобы получить дополнительную информацию о каждом сотруднике. Вы также можете просматривать профессорско-преподавательский состав по исследовательскому центру, с которым они связаны, используя ссылку справа «Деятельность преподавателей в исследовательских центрах».
А | Б | С | Д | Е | г | Н | я | Дж | К | л | М | Н | О | П | Р | С | Т | В | Вт | Y | Z

A
Professor Philippe Aghion
PhD, Harvard University
Professor of Economics
Associate at CEP — Growth Research Programme
Commissioner at LSE Growth Commission
Professor Nava Ashraf
PhD, Harvard Университет
Профессор экономики
Директор по исследованиям Института Маршалла 9
B
Профессор Ориана Бандиера
Доктор философии, Бостонский колледж
Профессор экономики
Сэр Энтони Аткинсон Заведующий кафедрой экономики
Директор государственной исследовательской программы IGC и член Руководящей группы IGC
Преподавание в SPP 05 90 903
Профессор сэр Чарльз Бин
Доктор философии Массачусетского технологического института
Профессор экономики
Ассоциированный сотрудник CFM
Профессор Тим Бесли
Доктор философии, Оксфордский университет
Школьный профессор экономики и политических наук
W Артур Льюис Профессор экономики развития
Сотрудник CEP — Программа торговых исследований
Сопредседатель Комиссии по развитию LSE
Преподавание в SPP
Сотрудник STICERD — Программа экономической организации и государственной политики; Программа государственной экономики; Инициатива по психологии и экономике
Д-р Мохан Биджапур
Доктор философии, Саутгемптонский университет
Наставник магистра
Dr Gharad Bryan
PhD, Йельский университет
Преподаватель экономики
Содиректор программы IGC – Программа исследований городов
Сотрудник STICERD – Программа экономической организации и государственной политики; Инициатива по психологии и экономике
Преподавание в SPP
Профессор Робин Берджесс
Доктор философии, Оксфордский университет
Профессор экономики
Директор IGC
Преподавание в SPP
Академический персонал Центра Южной Азии 9
C
Dr Michael Callen
PhD, Университет Калифорнии, Сан -Диего
Доцент экономики
Профессор Francesco Caselli
PhD University
nmoran
.
Руководитель программы CFM – Изменения в мировой экономике и их последствия Программа
Комиссар Комиссии по развитию LSE
Преподаватель в SPP
9
D
Профессор Воутер Ден Хаан
Доктор философии, Университет Карнеги-Меллона
Профессор экономики
Содиректор CFM
Руководитель программы CFM – Программа разработки новых методологий; Взаимодействие между финансовыми рынками, денежно-кредитной политикой и макроэкономической программой
Dr Maarten De Ridder
PhD, Кембриджский университет
Доцент экономики

9
G
Профессор Alessandro Gavazza
PhD, Нью -Йоркский университет
Профессор экономики
Ассоциированные по адресу Sticerd — Экономика отраслевой программы
Professore Maitreesh Ghatak 9018
Professore Maitreesh Ghatak 9015
Item»>
Professore Professors Директор программы MRes/PhD
Ведущий научный сотрудник IGC — Страновая группа Индии и Бихара
Директор программы STICERD — Программа экономической организации и государственной политики 9
H
DR Vassilis Hajivassiliou
PhD, MIT
Доцент (Reader) Экономика
MSC. Директор Ats.
Econometrics and Mathematic Economics Direction
Associate At Mscel
Assocetric.shoned Assocetric.
.
PhD, Массачусетский технологический институт
Доцент экономики
Центр макроэкономики, научный сотрудник
Центр экономических показателей, научный сотрудник 9
L
Professor Camille Landais
PhD, Paris School of Economics
Professor of Economics
Director of STICERD
Teaching at SPP
Dr Jonathan Leape
PhD, Harvard University
Associate Professor of Economics
On secondment as Исполнительный директор IGC
Профессор Гилат Леви
Доктор философии, Принстонский университет
Профессор экономики
Содиректор программы STICERD — Theory Group 9
M
Профессор Стивен Мачин
Доктор философии, Уорикский университет
Профессор экономики
Директор CEP
Директор программы CEP – Программа общественных исследований
Сопредседатель Комиссии по развитию LSE
Dr Isabela Manelici Ph3 901 Калифорнийский университет, Беркли
Ассистент профессора экономики
Ассоциированный сотрудник программы CEP – Trade and Urban Program

Профессор Алан Мэннинг
Доктор философии, Оксфордский университет
Профессор экономики
Председатель комитета по найму младших классов
Сотрудник CEP – Программа общественных исследований; Labour Markets Research Programme
Dr Rachael Meager
PhD, MIT
Assistant Professor of Economics
Associate at STICERD
Dr Antonio Mele
PhD, Universitat Pompeu Fabra
Associate Professorial Lecturer
Deputy Undergraduate Programme Director
Dr Guy Майклз
Доктор философии, Массачусетский технологический институт
Адъюнкт-профессор экономики
Директор программы CEP — Программа исследования рынков труда
Профессор Бенджамин Молл
Доктор философии, Чикагский университет
Профессор экономики
Профессор Джон Мур
Доктор философии и профессор школы экономики LSE
3 Политология
Программный сотрудник STICERD — Theory Group
Д-р Дмитрий Мухин
Доктор философии, Принстонский университет
Доцент кафедры экономики 9
P
Professor Martin Pesendorfer
PhD, Northwestern University
Professor of Economics
Associate at STICERD — Economics of Industry Programme
Professor Dimitra Petropoulou
PhD, LSE
Professorial Lecturer in Economics
Deputy Head of Департамент (образование)
Директор программы бакалавриата
Профессор Мишель Пиччоне
Доктор философии, Нью-Йоркский университет
Профессор экономики
Младший сотрудник STICERD — Theory Group
Профессор Стив Пишке
Доктор философии, Принстонский университет
Профессор экономики
Младший сотрудник CEP — Программа исследования рынков труда; Программа исследования благосостояния
Профессор сэр Кристофер Писсаридес
Доктор философии, Лондонская школа экономики
Региональный профессор экономики
Председатель CFM
Руководитель программы CFM – Программа рынков труда; Программа «Уровни безработицы после тяжелого кризиса и долгосрочные перспективы» 9
R
Профессор Ронни Разин
Доктор философии, Принстонский университет
Профессор экономики
Содиректор программы STICERD — Theory Group Преподавание в SPP
Профессор Рикардо Рейс
Доктор философии, Гарвардский университет
AW Phillips Профессор экономики
Ассоциированный сотрудник CFM
Доктор Нико Розетти 9
S
Д-р Томас Сэмпсон
Доктор философии, Гарвардский университет
Адъюнкт-профессор экономики
Ассоциированный сотрудник CEP – программа торговых исследований Экономика
Ассоциированный сотрудник STICERD
Доктор Марсия Шафганс
Доктор философии, Йельский университет
Доцент экономики
Ассоциированный сотрудник STICERD — Программа эконометрики
Professor Mark Schankerman
PhD, Harvard University
Professor of Economics
PhD Placement Director
Associate at STICERD — Economics of Industry Programme
Teaching at SPP
Dr Pasquale Schiraldi
PhD, Boston University
Lecturer in Economics
Ассоциированный сотрудник STICERD – Программа «Экономика промышленности»
Д-р Джудит Шапиро
Доктор философии, LSE
Старший преподаватель-практик
Д-р Кевин Шиди
PhD, Cambridge University
Assistant Professor of Economics
Associate at CFM
Dr Kate Smith
PhD, University College London
Assistant Professor of Economics
Associate at STICERD
Professor Johannes Spinnewijn
PhD, MIT
Профессор экономики
Сотрудник CEP – Программа исследования рынков труда
Преподавание в SPP
Сотрудник STICERD – Программа экономической организации и государственной политики; Программа государственной экономики; группа теории; Инициатива по психологии и экономике
Профессор Лорд Николас Стерн
Доктор философии, Оксфордский университет
И. Г. Патель Кафедра экономики и управления
Глобальное управление: INET@LSE
Председатель Научно-исследовательского института изменения климата и окружающей среды Грэнтэма
Директор Индийской обсерватории
Старший советник IGC
Председатель Азиатского исследовательского центра LSE
Член правления LSE Cities
Сопредседатель Комиссии по развитию LSE
Сотрудник STICERD – Программа экономической организации и государственной политики; Программа государственной экономики
Профессор Даниэль Штурм
Доктор философии, Лондонская школа экономики
Профессор экономики
Директор программы CEP – Городская программа
Ассоциированный сотрудник CEP – Программа торговых исследований
Преподавание в SPP
Исследователь в IGC
Профессор Джон Саттон, доктор философии, 3 3 9 Шеффилд
Заслуженный профессор экономики
Магистр экономики и менеджмента Директор программы
Научный сотрудник IGC
Академический персонал Центра Южной Азии
Директор программы STICERD – Экономика промышленности Программа 9
Print or share
London School of Economics and Political Science
Houghton Street
London
WC2A 2AE
UK

LSE is a private company limited by guarantee, registration number 70527.
© LSE 2022
«Методика преподавания Университета ИТМО» признана лучшим инновационным продуктом
В начале 2017 года сотрудники Университета ИТМО разработали уникальную методику проектного обучения нанотехнологиям. С тех пор она была опробована образовательным центром «Сириус», федеральной сетью детских технопарков «Кванториум», а с этого учебного года запущена и в самом Университете ИТМО. Методика также недавно была признана Комитетом по науке и высшему образованию правительства Санкт-Петербурга, который присудил ей почетную премию в номинации «Лучший инновационный продукт». Заместитель декана физико-технического факультета Яна Музыченко и руководитель наноцентра Михаил Мухин встретились с ITMO.NEWS, чтобы обсудить, почему проектное обучение настолько эффективно и как оно мотивирует студентов на решение нестандартных научных задач.
Почему метод проектного обучения так эффективен?
Михаил Мухин: Что включает в себя стандартная методика обучения? Студент посещает лекции, участвует в семинарах, сдает лабораторные работы, но часто не знает, как применить свои знания в реальных задачах. В модели обучения, основанной на проектах, как следует из ее названия, проекты занимают центральное место. Их направленность, будь то инженерия, наука или что-то еще, не имеет большого значения; важно иметь открытый ответ, нерешенную задачу. Мы объединяем от трех до пяти человек вокруг задачи, ставим цель и позволяем им делать свое дело.
Яна Музыченко: Важно отметить, что это не лабораторная работа, которая требует от студентов «посмотрите на дисплей устройства, нажмите эту кнопку и запишите результат».
Михаил Мухин: Да, проектное обучение отличается тем, что у студентов есть творческий карт-бланш. Мы им говорим: вы сами решаете, как подходить к этому проекту; какое решение выбрать, оборудование использовать и научную литературу использовать, все зависит от вас. Школьники и студенты чувствуют себя ответственными за проекты, поэтому часто испытываемое отсутствие мотивации больше не является проблемой. Основываясь на наших практических знаниях и понимании, мы решили создать методологию обучения, которая вращается вокруг проектной деятельности для нашей научной области наноматериалов.
Расскажите, как вы тестировали методику в Университете ИТМО.
Михаил Мухин: Этой весной мы ввели проектную деятельность как особый предмет для первокурсников физико-технического факультета. В морской индустрии есть глобальная проблема: необходимость многоцветного покрытия судов, которое предотвратило бы биообрастание при длительном стоянии в портах. Из-за размножения бактерий и водорослей судам трудно передвигаться в открытых водах, и решения этой проблемы пока нет. Мы предложили студентам создать покрытие с помощью наноматериалов.
Когда они услышали задание, их первым побуждением было поискать в Сети научную литературу по модификации красок и предотвращению биологического обрастания. Мы призвали их отказаться от классических учебников и читать последние исследовательские статьи в научных журналах и других надежных и актуальных источниках.
Нам было важно обеспечить глубокое погружение в проблему, с которой работали студенты, поэтому мы организовали две вводные лекции, а также мастер-классы для отработки на лабораторном оборудовании. Однако они сами должны были выбрать устройства, которые будут использовать в своей работе. Одной команде понадобился сканирующий зондовый микроскоп, другой — сканирующий электронный микроскоп, третьей — химический кабинет. Студентам был предоставлен инструктаж по всему оборудованию и помощь в использовании его самостоятельно. Они также создали специальные устройства, в которых они нуждались сами. Одна команда даже построила аквариум для своих экспериментов.
Яна Музыченко: Каждой команде было назначено по два наставника, которым поручено консультировать их в работе. Акцент на консалтинге: они не должны были предлагать решения, просто выслушивать идеи команд и помогать им решить, осуществимы они или нет. Консультанты проекта также поделились своим опытом организации рабочего процесса: как распределить задачи и успеть выполнить их до 15-недельного дедлайна. Эту роль взяли на себя специалисты нашего факультета.
По окончании курса студенты представили и защитили свои проекты. Несмотря на то, что победитель был один, все участники получили новые знания и опыт, которые они не получили бы на других курсах: как использовать специализированное лабораторное оборудование, построить прочную теоретическую базу, работать в команде и распределять задачи. Что также делает проектную работу такой замечательной, так это то, что она также развивает социальные навыки, которые имеют первостепенное значение для успешной карьеры.
Михаил Мухин: Проектная деятельность преследует две основные цели. Первый образовательный. Во время работы над проектом участники учатся находить нужные теоретические ссылки и литературу. Второй — получение осязаемого результата: прототипа, описания технологии или даже готового объекта, который можно держать в руках. Однако разные задачи проекта могут иметь небольшие вариации этих целей. Некоторые задания носят исключительно образовательный характер, а результат не столь важен. Другие имеют очевидное решение, и здесь важно их инженерное исполнение. Но в итоге студенты физико-технического факультета, с которыми мы работали, получили и образование, и готовый продукт.
С чего вы начали разработку этой методологии?
Михаил Мухин: Тенденция проектного образования в России началась на школьном уровне. Как мы использовали для выявления талантливых школьников? Через предметные олимпиады по химии, физике, информатике. Так студентов учили решать сложные и, в большинстве случаев, очень специфические конкурсные задачи. Это было до того, как группа специалистов занялась вопросом, успешны ли победители конкурса в реальной научной деятельности. Выяснилось, что для успеха недостаточно иметь глубокие знания в конкретной теме, нужно еще уметь работать в команде, а также учитывать ресурсы и сроки. Стало ясно, что нам нужно изменить этот подход, сместив акцент на проектное обучение. Поэтому около трех-четырех лет назад Агентство стратегических инициатив поставило задачу подготовить к 2035 году 50 тысяч инженеров, способных выполнять проектные задачи9. 0005
Мы подумали, что можно использовать проектный подход к обучению студентов нанотехнологиям. Не нужно углубляться в глубины квантовой физики и получать степени магистра и доктора наук для вводного погружения в научную область: достаточно получить четко поставленную задачу и ознакомиться с теорией начального уровня.
Где вы проверяли свою методологию?
Михаил Мухин: Первая очная заявка была в образовательном центре «Сириус» в Сочи: этим летом Университет ИТМО совместно с Фондом инфраструктурных и образовательных программ РОСНАНО координировал проект летней школы по нанотехнологиям. Во-вторых, мы сотрудничаем с федеральной сетью детских технопарков «Кванториум». Это чрезвычайно важные проекты, в которых нам тоже очень интересно участвовать (подробнее об этом сотрудничестве здесь).
На следующей неделе наш университет будет встречать наших учеников с Сириуса. Они решили завершить начатые в Сочи проекты во время летних каникул. Мы поддержали это решение и поможем им со следующей итерацией прототипа, а также совместно с исследовательской работой напишем патентную заявку.
На кого больше ориентирована методика, на школьников или студентов вузов?
Михаил Мухин: Мы работаем с обоими, главная причина в том, что нам очень интересно преподавать нанотехнологии. Дополнительным преимуществом работы со школьниками является то, что мы можем познакомить их с физико-техническим факультетом и ИТМО в целом, а самых талантливых старшеклассников пригласить учиться в наш университет. А работая со студентами вузов, мы стараемся способствовать их профессиональному развитию и надеемся, что они вырастут в высококлассных аспирантов и будущих сотрудников Научного центра нанофотоники и метаматериалов.
Яна Музыченко: Есть спрос со стороны студентов. Я провожу семинары по физике на лабораторном оборудовании и часто слышу, как студенты других факультетов жалуются на отсутствие мотивации. Выкладываешь прибор, измеряешь, нажимаешь кнопки, записываешь результаты, а для чего? Затем вы вычисляете вещи. Что это меняет? Вот они и говорят: «Если бы у нас была настоящая задача, мы бы поняли, зачем мы все это делаем, и начали бы реально думать, что делать и что получить в результате».
Что дальше по вашей методике?
Яна Музыченко: Мы уже ввели ее в учебный план первого курса физико-технического факультета, а дальше хотим добавить проектную деятельность в учебную программу каждого семестра в рамках какой-то классической дисциплины например, оптическая физика. Мы бы предложили нашим студентам пару самостоятельных проектных тем, пусть и без универсального, прорывного конечного результата, но все же нерешенных и перспективных.
Михаил Мухин: Мы были бы очень рады, если бы наш опыт вдохновил другие факультеты, лаборатории и руководителей образовательных программ на внедрение проектной методологии в свою деятельность. Мы готовы помочь им в этом. Любую деятельность можно представить как проект, если есть задача, сроки, ресурсы, люди, информация и вы ориентированы на результат.
Наверх
Неврология доверия
Коротко
Проблема
Руководители знают, что низкая вовлеченность сотрудников является признаком упущенной ценности, и они явно хотят это исправить. Но большинство из них не знают, как это сделать, поэтому они предоставляют случайные привилегии, надеясь, что это сдвинет иглу.
Решение
Гораздо эффективнее создать культуру доверия. Исследования в области неврологии показывают, что вы можете добиться этого с помощью восьми ключевых управленческих моделей поведения, которые стимулируют выработку окситоцина, химического вещества мозга, облегчающего командную работу.
Отдача
Укрепляя доверие в организации, вы можете повысить производительность и уровень энергии сотрудников, улучшить сотрудничество и создать более счастливую и лояльную рабочую силу.
Обучение на испанском языке
Ler em português
Компании скручивают себя в узлы, чтобы расширить возможности и бросить вызов своим сотрудникам. Они обеспокоены печальным состоянием помолвки, и это правильно, учитывая ценность, которую они теряют. Рассмотрим метаанализ данных за десятилетия, проведенный Гэллапом: он показывает, что высокая вовлеченность, определяемая в основном как тесная связь со своей работой и коллегами, ощущение реального вклада и наличие достаточных возможностей для обучения, неизменно приводит к положительным результатам для сотрудников. как физическим лицам, так и организациям. Награды включают более высокую производительность, более качественную продукцию и увеличение прибыльности.
Итак, становится ясно, что создание культуры, ориентированной на сотрудников, может быть полезным для бизнеса. Но как сделать это эффективно? Культура, как правило, создается специально для случайных привилегий, таких как изысканные блюда или «караоке-пятницы», часто в зависимости от какой-то психологической причуды. И несмотря на доказательства того, что удовлетворение от работы нельзя купить, организации по-прежнему используют золотые наручники, чтобы удерживать хороших сотрудников на месте. Хотя такие усилия могут повысить уровень счастья на рабочем месте в краткосрочной перспективе, они не окажут долгосрочного эффекта на удержание талантов или производительность.
В ходе своего исследования я обнаружил, что формирование культуры доверия имеет большое значение. Сотрудники в организациях с высоким уровнем доверия более продуктивны, у них больше энергии на работе, они лучше сотрудничают со своими коллегами и дольше остаются со своими работодателями, чем люди, работающие в компаниях с низким уровнем доверия. Они также меньше страдают от хронического стресса и более довольны своей жизнью, и эти факторы способствуют более высокой производительности.
Лидеры понимают ставки — по крайней мере, в принципе. В глобальном опросе генеральных директоров 2016 года PwC сообщила, что 55% руководителей считают отсутствие доверия угрозой для роста их организации. Но большинство мало что сделало для повышения доверия, главным образом потому, что они не знали, с чего начать. В этой статье я предлагаю научно обоснованную основу, которая им поможет.
Около десяти лет назад, пытаясь понять, как корпоративная культура влияет на производительность, я начал измерять активность мозга людей во время их работы. Проведенные мной нейробиологические эксперименты выявили восемь способов, с помощью которых лидеры могут эффективно создавать культуру доверия и управлять ею. Я опишу эти стратегии и объясню, как некоторые организации используют их с пользой. Но сначала давайте посмотрим на науку, стоящую за фреймворком.
Что происходит в мозгу
Еще в 2001 году я вывел математическую связь между доверием и экономическими показателями. Хотя в моей статье об этом исследовании описывалась социальная, юридическая и экономическая среда, вызывающая различия в доверии, я не смог ответить на самый главный вопрос: почему два человека вообще доверяют друг другу? Эксперименты по всему миру показали, что люди от природы склонны доверять другим, но не всегда. Я предположил, что должен быть неврологический сигнал, который указывает, когда мы должны кому-то доверять. Поэтому я начал долгосрочную исследовательскую программу, чтобы проверить, правда ли это.
Эксперименты показывают, что чувство высшей цели стимулирует выработку окситоцина, как и доверие. Затем доверие и цель взаимно усиливают друг друга, обеспечивая механизм длительного выброса окситоцина, который приносит счастье.
Итак, удовольствие от работы приходит от выполнения целенаправленной работы в надежной команде. В национальном репрезентативном наборе данных, описанном в основной статье, корреляция между (1) доверием, подкрепленным целью, и (2) радостью очень высока: 0,77. Это означает, что радость можно считать «достаточной статистикой», которая показывает, насколько эффективно культура вашей компании привлекает сотрудников. Чтобы измерить это, просто спросите: «Насколько вам нравится ваша работа в обычный день?»
Я знал, что у грызунов было показано, что химическое вещество мозга под названием окситоцин сигнализирует о том, что приближаться к другому животному безопасно. Мне стало интересно, бывает ли это и у людей. Никто не смотрел на это, поэтому я решил исследовать. Чтобы объективно измерить доверие и его взаимность (надежность), моя команда использовала задачу принятия стратегических решений, разработанную исследователями в лаборатории Вернона Смита, лауреата Нобелевской премии по экономике. В нашем эксперименте участник выбирает сумму денег для отправки незнакомцу через компьютер, зная, что сумма денег увеличится втрое, и понимая, что получатель может разделить добычу, а может и не разделить. В этом и заключается конфликт: получатель может либо оставить себе все деньги, либо заслужить доверие и поделиться ими с отправителем.
Чтобы измерить уровень окситоцина во время обмена, мы с коллегами разработали протокол взятия крови из рук людей до и сразу после того, как они приняли решение доверять другим (если они были отправителями) или заслуживать доверия (если они были получателями). Поскольку мы не хотели влиять на их поведение, мы не говорили участникам, в чем заключалось исследование, хотя у них не было возможности сознательно контролировать количество вырабатываемого ими окситоцина. Мы обнаружили, что чем больше денег получали люди (что свидетельствует о большем доверии со стороны отправителей), тем больше окситоцина вырабатывалось их мозгом. И количество произведенных реципиентов окситоцина предсказывало, насколько они заслуживают доверия, то есть насколько вероятно, что они поделятся деньгами.
Эта статья также появляется в:
Поскольку мозг постоянно вырабатывает химические вещества для обмена сообщениями, возможно, мы просто наблюдали случайные изменения уровня окситоцина. Чтобы доказать, что он вызывает доверие , мы безопасно вводили дозы синтетического окситоцина в мозг живого человека (через назальный спрей). Сравнивая участников, получивших настоящую дозу, с теми, кто получил плацебо, мы обнаружили, что предоставление людям 24 МЕ синтетического окситоцина более чем удвоило сумму денег, которую они отправили незнакомцу. Используя различные психологические тесты, мы показали, что у тех, кто получал окситоцин, когнитивные способности оставались неповрежденными. Мы также обнаружили, что они не шли на чрезмерный риск в азартных играх, поэтому рост доверия не был связан с нейронным растормаживанием. Окситоцин, по-видимому, делал только одно — уменьшал страх перед доверием к незнакомцу.
По сравнению с людьми из компаний с низким уровнем доверия, люди из компаний с высоким доверием сообщают: на 74% меньше стресса, на 106% больше энергии на работе, на 50% выше производительность, на 13% меньше больничных, на 76% больше вовлеченности, на 29% больше удовлетворенность своей жизнью, на 40% меньше выгорания.
Затем моя группа провела следующие 10 лет, проводя дополнительные эксперименты по выявлению промоторов и ингибиторов окситоцина. Это исследование показало нам, почему доверие варьируется в зависимости от людей и ситуаций. Например, сильный стресс является мощным ингибитором окситоцина. (Большинство людей интуитивно понимают это: когда они находятся в состоянии стресса, они не могут эффективно взаимодействовать с другими людьми.) Мы также обнаружили, что окситоцин повышает эмпатию человека — полезную черту для социальных существ, пытающихся работать вместе. Мы начали разрабатывать идеи, которые можно было бы использовать для разработки культур высокого доверия, но чтобы подтвердить их, нам пришлось выйти из лаборатории.
Итак, мы получили разрешение на проведение экспериментов на многочисленных полевых площадках, где мы измеряли уровень окситоцина и гормонов стресса, а затем оценивали продуктивность сотрудников и их способность к инновациям. Это исследование привело меня даже в тропические леса Папуа-Новой Гвинеи, где я измерил уровень окситоцина у коренных жителей, чтобы увидеть, универсальна ли связь между окситоцином и доверием. (Это так.) Опираясь на все эти выводы, я создал инструмент исследования, который количественно определяет доверие внутри организаций, измеряя составляющие его факторы (описанные в следующем разделе). Этот опрос позволил мне изучить несколько тысяч компаний и разработать структуру для менеджеров.
Как управлять доверием
С помощью экспериментов и опросов я определил восемь управленческих моделей поведения, которые укрепляют доверие. Это поведение поддается измерению, и им можно управлять для повышения производительности.
Признание совершенства.
Неврология показывает, что признание оказывает наибольшее влияние на доверие, когда оно происходит сразу после достижения цели, когда оно исходит от сверстников и когда оно осязаемо, неожиданно, лично и публично. Общественное признание не только использует силу толпы для празднования успехов, но и вдохновляет других на стремление к совершенству. И это дает лучшим исполнителям форум для обмена передовым опытом, чтобы другие могли учиться у них.
Компания Barry-Wehmiller, поставщик производственных и технологических услуг, является организацией с высоким уровнем доверия, которая эффективно признает лучших из 80 производителей средств автоматизации производства, которыми она владеет. Генеральный директор Боб Чепмен и его команда запустили программу, в рамках которой сотрудники каждого завода ежегодно номинируют выдающихся коллег. Победитель держится в секрете до объявления всем, а в день празднования заведение закрывается. Приглашаются семья и близкие друзья выбранного сотрудника (не предупредив победителя), и к ним присоединяется весь персонал. Руководители заводов начинают церемонию с чтения номинационных писем о вкладе победителя и завершают ее любимой привилегией — ключами от спортивного автомобиля, на котором победитель получает право ездить в течение недели. Хотя признание не является немедленным, оно ощутимо, неожиданно, и лично, и публично. И благодаря тому, что сотрудники помогают выбирать победителей, Barry-Wehmiller дает каждому, а не только людям наверху, право голоса в том, что представляет собой совершенство. Все это, кажется, хорошо работает на компанию: она выросла из одного растения за 19 лет.87 в конгломерат, годовой доход которого сегодня составляет 2,4 миллиарда долларов.
Вызов стресса вызова.
Когда менеджер поручает команде сложную, но достижимую работу, умеренный стресс от задачи высвобождает нейрохимические вещества, в том числе окситоцин и адренокортикотропин, которые усиливают внимание людей и укрепляют социальные связи. Когда членам команды необходимо работать вместе для достижения цели, активность мозга эффективно координирует их поведение. Но это работает только в том случае, если задачи достижимы и имеют конкретную конечную цель; расплывчатые или невыполнимые цели заставляют людей сдаваться, даже не начав. Лидеры должны часто проверять, чтобы оценить прогресс и скорректировать цели, которые слишком просты или недостижимы.
Потребность в достижимости подкрепляется выводами профессора Гарвардской школы бизнеса Терезы Амабиле о силе прогресса: когда Амабиле проанализировала 12 000 дневниковых записей сотрудников из различных отраслей, она обнаружила, что 76% людей сообщили, что их лучшие дни связаны с работой. продвижение к целям.
Предоставьте людям свободу действий при выполнении своей работы.
После того, как сотрудники прошли обучение, позвольте им, когда это возможно, управлять людьми и выполнять проекты по-своему. Доверие к разгадке вещей является большим мотиватором: опрос Citigroup и LinkedIn, проведенный в 2014 году, показал, что почти половина сотрудников отказалась бы от 20-процентной надбавки за больший контроль над своей работой.
Автономия также способствует инновациям, потому что разные люди пробуют разные подходы. Процедуры надзора и управления рисками могут помочь свести к минимуму негативные отклонения, пока люди экспериментируют. А послепроектные отчеты позволяют командам рассказать о том, как возникли положительные отклонения, чтобы другие могли развить их успех.
Часто молодые или менее опытные сотрудники будут вашими главными новаторами, потому что они менее ограничены тем, что «обычно» работает. Вот как был достигнут прогресс в беспилотных автомобилях. После пяти лет и значительных инвестиций правительства США в большую тройку автопроизводителей автономные военные машины так и не были произведены. Сменив тактику, Агентство перспективных исследовательских проектов Министерства обороны предложило всем желающим крупный финансовый приз за беспилотный автомобиль, который сможет пройти курс в пустыне Мохаве менее чем за 10 часов. Два года спустя группа студентов-инженеров из Стэнфордского университета выиграла конкурс и получила 2 миллиона долларов.
Включить создание заданий.
Когда компании доверяют сотрудникам выбирать, над какими проектами они будут работать, люди сосредотачивают свою энергию на том, что их больше всего волнует. В результате такие организации, как Morning Star Company — крупнейший производитель томатной продукции в мире — имеют высокопродуктивных коллег, которые год за годом остаются в компании. В Morning Star (компания, в которой я работал) у людей даже нет должностей; они самоорганизуются в рабочие группы. Компания Valve, занимающаяся разработкой игрового программного обеспечения, предоставляет сотрудникам рабочие столы на колесах и поощряет их участие в проектах, которые кажутся «интересными» и «полезными». Но они все равно привлечены к ответственности. Когда сотрудники присоединяются к новой группе, устанавливаются четкие ожидания, а по завершении проектов проводится всесторонняя оценка, чтобы можно было измерить индивидуальный вклад.
Широко распространяйте информацию.
Только 40% сотрудников сообщают, что они хорошо осведомлены о целях, стратегии и тактике своей компании. Эта неуверенность в отношении направления компании приводит к хроническому стрессу, который подавляет выброс окситоцина и подрывает командную работу. Открытость является противоядием. Организации, которые делятся своими «планами полета» с сотрудниками, уменьшают неопределенность в отношении того, куда они направляются и почему. Постоянная коммуникация имеет ключевое значение: исследование 2,5 млн команд под руководством менеджеров в 19 странах, проведенное в 2015 г.5 стран обнаружили, что вовлеченность персонала улучшилась, когда руководители в той или иной форме ежедневно общались с непосредственными подчиненными.
Компания Buffer, занимающаяся оптимизацией для социальных сетей, идет дальше большинства, публикуя формулу своей зарплаты в Интернете на всеобщее обозрение. Хотите знать, что делает генеральный директор Джоэл Гаскойн? Просто посмотри. Это открытость.
Намеренно строить отношения.
Сеть мозга, активируемая окситоцином, эволюционно старая. Это означает, что доверие и общительность, которые дает окситоцин, глубоко укоренились в нашей природе. Тем не менее на работе мы часто получаем сообщение о том, что мы должны сосредоточиться на выполнении задач, а не на дружбе. Эксперименты в области нейробиологии, проведенные в моей лаборатории, показывают, что, когда люди намеренно налаживают социальные связи на работе, их производительность повышается. Исследование Google также показало, что менеджеры, которые «выражают заинтересованность и заботу об успехе и личном благополучии членов команды», превосходят других по качеству и количеству своей работы.
Да, даже инженерам нужно общаться. Исследование инженеров-программистов в Силиконовой долине показало, что те, кто общался с другими и помогал им в их проектах, не только заслужили уважение и доверие своих коллег, но и сами были более продуктивными. Вы можете помочь людям наладить социальные связи, спонсируя обеды, вечеринки после работы и мероприятия по сплочению команды. Это может показаться вынужденным развлечением, но когда люди заботятся друг о друге, они работают лучше, потому что не хотят подводить своих товарищей по команде. Добавление к этому умеренному вызову (сплав на плотах по бурным рекам) ускорит процесс социальных связей.
Способствует всестороннему развитию человека.
Рабочие места с высоким уровнем доверия помогают людям развиваться как лично, так и профессионально. Многочисленные исследования показывают, что недостаточно приобрести новые рабочие навыки; если вы не растете как человек, ваша производительность пострадает. Компании с высоким уровнем доверия используют установку на рост при развитии талантов. Некоторые даже считают, что, когда менеджеры ставят четкие цели, дают сотрудникам автономию для их достижения и обеспечивают постоянную обратную связь, ежегодный обзор производительности в ретроспективе больше не нужен. Вместо этого руководители и непосредственные подчиненные могут встречаться чаще, чтобы сосредоточиться на профессиональном и личном росте. Это подход, принятый Accenture и Adobe Systems. Менеджеры могут задавать такие вопросы, как: «Помогаю ли я вам получить следующую работу?» исследовать профессиональные цели. Оценка личностного роста включает в себя обсуждение интеграции работы и личной жизни, семьи и времени для отдыха и размышлений. Инвестирование в человека в целом оказывает сильное влияние на вовлеченность и удержание.
Показать уязвимость.
Руководители на предприятиях с высоким уровнем доверия просят помощи у коллег, а не просто приказывают им что-то делать. Моя исследовательская группа обнаружила, что это стимулирует выработку окситоцина у других, повышая их доверие и сотрудничество. Просить о помощи — признак надежного лидера, который вовлекает всех в достижение целей. Джим Уайтхерст, генеральный директор производителя программного обеспечения с открытым исходным кодом Red Hat, сказал: «Я обнаружил, что открытость в отношении вещей, которых я не знал, на самом деле имела противоположный эффект, чем я думал. Это помогло мне завоевать доверие». Просьба о помощи эффективна, потому что она затрагивает естественное человеческое стремление сотрудничать с другими.
Возврат к доверию
После определения и измерения управленческого поведения, поддерживающего доверие к организациям, мы с моей командой проверили влияние доверия на эффективность бизнеса. Мы сделали это несколькими способами. Во-первых, мы собрали данные от дюжины компаний, которые внесли изменения в политику, чтобы повысить доверие (большинство из них было мотивировано падением их прибыли или доли рынка). Во-вторых, мы провели полевые эксперименты, упомянутые ранее: в двух компаниях, где уровень доверия зависит от отдела, моя команда дала группам сотрудников определенные задачи, оценила их продуктивность и новаторство в этих задачах и собрала очень подробные данные, включая прямые измерения мозговой активности. показывая, что доверие улучшает производительность. И в-третьих, с помощью независимой исследовательской компании мы собрали данные в феврале 2016 года из репрезентативной на национальном уровне выборки из 1,09 человек.5 работающих взрослых в США. Выводы из всех трех источников были схожими, но я сосредоточусь на том, что мы узнали из национальных данных, поскольку их можно обобщить.
Опросив сотрудников о том, в какой степени фирмы практикуют восемь моделей поведения, мы смогли рассчитать уровень доверия для каждой организации. (Чтобы не провоцировать респондентов, мы никогда не использовали слово «доверие» в опросах.) Средний показатель корпоративного доверия в США составлял 70 % (из возможных 100 %). Целых 47% респондентов работали в организациях, где доверие было ниже среднего, при этом одна фирма набрала ужасно низкие 15%. В целом компании набрали самые низкие баллы за признание превосходства и обмен информацией (67% и 68% соответственно). Таким образом, данные показывают, что среднестатистическая американская компания может повысить доверие, улучшив свои показатели в этих двух областях, даже если она не улучшится в остальных шести.
Доверие оказало сильное влияние на самооценку производительности труда. Респонденты, чьи компании находились в верхнем квартиле, указали, что у них на 106 % больше энергии и они на 76 % более вовлечены в работу, чем респонденты, чьи фирмы находились в нижнем квартиле. Они также сообщили, что стали на 50 % более продуктивными, что согласуется с нашими объективными показателями продуктивности, полученными в исследованиях, которые мы проводили с сотрудниками на работе. Доверие также оказало большое влияние на лояльность сотрудников: по сравнению с сотрудниками в компаниях с низким уровнем доверия, на 50% больше тех, кто работает в организациях с высоким уровнем доверия, планировали остаться со своим работодателем в течение следующего года, а еще 88% заявили, что будут рекомендовать. свою компанию семье и друзьям как место для работы.
Моя команда также обнаружила, что те, кто работает в компаниях с высоким уровнем доверия, получают на 60 % больше удовольствия от своей работы, на 70 % больше соответствуют целям своей компании и чувствуют себя на 66 % ближе к своим коллегам. А культура высокого доверия улучшает отношение людей друг к другу и к самим себе. По сравнению с сотрудниками в организациях с низким уровнем доверия люди с высоким доверием проявляли на 11% больше сочувствия к своим коллегам, обезличивали их на 41% реже и испытывали на 40% меньше эмоционального выгорания на работе. Они также почувствовали большее чувство выполненного долга — на 41% больше.
Опять же, этот анализ подтверждает результаты наших качественных и научных исследований. Но мы узнали одну новую и удивительную вещь: компании с высоким уровнем доверия платят больше. Сотрудники зарабатывают дополнительно 6450 долларов США в год, или на 17% больше, в компаниях с самым высоким квартилем доверия по сравнению с компаниями с самым низким квартилем. Единственный способ, которым это может произойти на конкурентном рынке труда, — это если сотрудники в компаниях с высоким уровнем доверия будут более продуктивными и инновационными.
ЗАКЛЮЧЕНИЕ
Бывший генеральный директор Herman Miller Макс Де При однажды сказал: «Первой обязанностью лидера является определение реальности. Последнее — сказать спасибо. В промежутке между ними лидер должен стать слугой».
Проведенные мной эксперименты убедительно подтверждают эту точку зрения. В конечном счете, вы укрепляете доверие, задавая четкое направление, давая людям то, что им нужно, чтобы пройти через это, и убираясь с их пути.
Дело не в том, чтобы потакать своим сотрудникам или ожидать от них меньшего. Компании с высоким уровнем доверия привлекают людей к ответственности, но не управляют ими на микроуровне. Они относятся к людям как к ответственным взрослым.
Версия этой статьи появилась в выпуске за январь–февраль 2017 г. (стр. 84–89).0) из Harvard Business Review .
Международный журнал современного образования и информатики (IJMECS)
[1] Кинг1, Г., Шнеер, Б., Уайт А. (2017). Как средства массовой информации активизируют общественное самовыражение и влияют на национальные программы. [Онлайн]. Доступно: https://gking.harvard.edu/files/gking/files/776.full_.pdf (по состоянию на 23 сентября 2021 г.)
[2] Канищева О., Медведская А., Панчул О. (2014 г.) ).Вызначена Тип Эмоционного Мовного Высловлювання у Додатках Автоматического Опрацювання Текст. [Онлайн]. Доступно: http://science.lp.edu.ua/sites/default/files/Papers/31_119.pdf (по состоянию на 23 сентября 2021 г. )
[3] Паскье К., да Коста Перейра К., Теттаманци, А.Г.Б. (2020). Расширение метода распространения нечеткой полярности для многодоменного анализа настроений с помощью встраивания слов и посттегов. [Онлайн]. Доступно: https://www.semanticscholar.org/paper/Extending-a-Fuzzy-Polarity-Propagation-Method-for-Pasquier-Pereira/32b87b4ab00e2bc3f2 bbcda1dd946a8d405980c6 (по состоянию на 23 сентября 2021 г.)
, A.Valdivia [4] Лусон, М.В., Эррера, Ф. (2017). Анализ настроений в TripAdvisor. [Онлайн]. Доступно: https://www.computer.org/publications/tech-news/research/tripadvisor-algorithm-sentiment-analysis-tourism-research (по состоянию на 23 сентября 2021 г.)
[5] Шнолль, М., Фернер, К., Вегенкиттль, С. (2019). Эффективность классификатора максимальной энтропии для выбора признаков. [Онлайн]. Доступно: https://www.researchgate.net/publication/336
6_The_Effectiveness_of_the_Max_Entropy_Classifier_for_Feature_Selection (по состоянию на 23 сентября 2021 г.)
[6] Ху, З. Мухин, В. Корнага, Ю. Лавренко, Ю. Герасименко, О. «Распределенный компьютер механизм управления системными ресурсами, основанный на сетецентрическом подходе». Международный журнал интеллектуальных систем и приложений, 2017, 9(7), стр. 41-51.
[7]З. Ху, В. Мухин, Я. Корнага, О. Герасименко и Е. Мостовый. «Аналитическая модель управления параметрами распределенной вычислительной системы на основе многофакторных оценок». Журнал управления сетями и системами, том. 27, нет. 2, pp. 351-365, 2019.
[8] Мухин В., Волокита А., Герятович Ю., Регида П. Метод повышения эффективности распределенной классификации изображений на основе проактивной параллельной вычислительный подход». Достижения в области электротехники и вычислительной техники, 2018 г., 18 (2), стр. 117–122.
[9] Чжэнбинг Х., Мухин В.Ю., Корнага Ю.И., Герасименко О.Ю. «Управление ресурсами в распределенной компьютерной системе с учетом уровня доверия к вычислительным компонентам». Кибернетика и системный анализ, 53 (2), стр. 312-322. doi: 10.1007/s10559-017-9931-9
[10] Мухин В., Кучук Н., Косенко Н., Артюх А., Елизьева А., Малеева О., Кучук Х., Косенко В. Метод декомпозиции для Синтез архитектуры компьютерной системы. Достижения в области компьютерных наук для инженерии и образования II. ИККСЭЭА 2019. Достижения в области интеллектуальных систем и вычислений, том 938. Springer, Cham. https://doi.org/10.1007/978-3-030-16621-2_27
[11] Александр Додонов, Вадим Мухин, Валерий Завгородний, Ярослав Корнага, Анна Завгородня, Олег Мухин, «Метод параллельного поиска информационных объектов в Единые информационные пространства», Международный журнал компьютерных сетей и информационной безопасности (IJCNIS), Vol.13, No.4, pp.1-13, 2021. DOI: 10.5815/ijcnis.2021.04.01
[12]Roberts, H. ., Реш Б., Сэдлер Дж., Чепмен Л. Петушниг А., Циммер С. (2018). Исследование эмоциональных реакций людей на городские зеленые насаждения с использованием данных Twitter: критическое сравнение трех различных методов анализа настроений. Городское планирование. https://www.researchgate.net/publication/324118687_Investigating_the_Emotional_Responses_of_ Individuals_to_Urban_Green_Space_Using_Twitter_Data_A_Critical_Comparison_of_Three_Different_ Methods_of_Sentiment_Analysis (по состоянию на 23 сентября 2021 г.)
[13] Ачемпонг, Ф.А., Венью, К., Нуну-Менса, Х. (2020). Обнаружение эмоций на основе текста: достижения, проблемы и возможности. Инженерные отчеты; 2:e12189. [Онлайн]. Доступно: https://doi.org/10.1002/eng2.12189 (по состоянию на 23 сентября 2021 г.).
[14] Хасан М., Эльке А., Рунденштейнер Э.Агу. (2014). EMOTEX: Обнаружение эмоций в сообщениях Twitter. [Онлайн]. Доступно: https://web.cs.wpi.edu/~emmanuel/publications/PDFs/C30.pdf (по состоянию на 23 сентября 2021 г.).
[15] Изард, К. (2012). Психология эмоций. – Спб.: Питер. — 464 с.
[16] Бабич О., Попов Н., Глухов С. «Основы разработки классификатора информационных потоков СМИ» Материалы AC 2019 в Праге. (8-10.08.2019). Чешский технический университет в Праге. С.157–164.
[17] Родни Хаддлстон. Краткий обзор синтаксиса английского языка. Университет Квинсленда. [Онлайн]. Доступно: http://www.lel.ed.ac.uk/grammar/overview.html (по состоянию на 23 сентября 2021 г.).
[18] Кристианини Н., Риччи Э. (2008) Машины опорных векторов. В: Као МЮ. (ред.) Энциклопедия алгоритмов. Спрингер, Бостон, Массачусетс. [Онлайн]. Доступно: https://doi.org/10.1007/978-0-387-30162-4_415 (по состоянию на 23 сентября 2021 г.).
[19] Джентиле, К., Вармут, М. (1998). Линейные потери на петлях и средняя маржа. [Онлайн]. Доступно: https://www.researchgate.net/publication/220270147_Linear_Hinge_Loss_and_Average_Margin (по состоянию на 23 сентября 2021 г.).
[20] Срикумар, В. (2018). Машины опорных векторов: обучение стохастическому градиентному спуску. Машинное обучение. [Онлайн]. Доступно: https://www.cs.utah.edu/~zhe/pdf/lec-19-2-svm-sgd-upload.pdf (по состоянию на 23 сентября 2021 г.).
[21] Бояновски П., Грейв Э., Жоулин А., Миколов Т. (2017). Обогащение векторов слов информацией о подсловах. [Онлайн]. Доступно: https://arxiv.org/pdf/1607.04606.pdf) (по состоянию на 23 сентября 2021 г.).
[22] Малков Ю., Яшунин Д. Эффективный и надежный приближенный поиск ближайших соседей с использованием иерархических навигационных графов малого мира. [Онлайн]. Доступно: https://arxiv.org/pdf/1603.09320.pdf (по состоянию на 23 сентября 2021 г.).
[23] Ян, X, Сун, Z, Кинг, И., Сюй, Z. (2021). Обзор глубокого обучения с полуучителем https://arxiv.org/pdf/2103.00550v2.pdf (по состоянию на 23 сентября 2021 г.).
[24] Телеграф. (2020). Аммиачная селитра: что это такое и почему произошел взрыв в Бейруте? [Онлайн]. Доступно: https://www.telegraph.co.uk/news/2020/08/06/beirut-explosions-ammonium-nitrate/?ICID=escenic-liftigniter_recommentation-widget&li_source=LI&li_medium=escenic-section (по состоянию на 22 сентября 2021 г.)
[25] УНИАН, Информационное агентство. (2020). «СБУ задержала участника печально известного батальона «Восток», участвовавшего в боях в Донецком аэропорту». [Онлайн]. Доступно: https://www.unian.info/war/donbas-war-sbu-detains-vostok-battalion-member-involved-in-donetsk-airport-battles-11102555.html (по состоянию на 22 сентября 2021 г.)
[26]Хранитель. (2020). Как мир справляется с коронавирусом, шесть месяцев спустя. [Онлайн]. Доступно: https://www.theguardian.com/news/audio/2020/aug/05/how-the-world-is-coping-with-coronavirus-six-months-on (по состоянию на 22 сентября 2021 г.)
[ 27] Россия сегодня, Информационное агентство. (2020). Сообщения о 40 жертвах китайцев в столкновении на границе с Индией являются «фейковыми новостями» — МИД КНР. [Онлайн]. Доступно: https://www.rt.com/news/492661-china-india-reports-casualties-fake/ (по состоянию на 22 сентября 2021 г.)
[28] Телеграф. Слияние Dfid и Министерства иностранных дел рискует отсутствием прозрачности в отношении бюджета помощи в размере 14 миллиардов фунтов стерлингов. (2020). [Онлайн]. Доступно: https://www.telegraph.co.uk/global-health/climate-and-people/merger-dfid-foreign-office-risks-lack-transparency-14bn-aid/ (по состоянию на 22 сентября 2021 г. ).
Что отличает хорошего менеджера?
Это первая часть из 5 серии по менеджменту для ученых.

«Я медленно перехожу к принципу, что нельзя мотивировать людей что-то делать, их можно только демотивировать. Основная задача менеджера — не расширять возможности, а устранять препятствия». — Скотт Адамс, карикатурист Дилберта
Что делает хорошего менеджера?
Если это все, что нужно, то почему так много плохих менеджеров? Новых менеджеров выбирают редко, потому что они продемонстрировали умение управлять, и это особенно верно в отношении науки. Предполагается, что если вы хорошо разбираетесь в науке и умны, вы можете быть хорошим менеджером. Сообразительность и тип навыков, необходимых для того, чтобы быть хорошим ученым, отличаются от тех, которые необходимы для того, чтобы стать компетентным менеджером (а уж тем более действительно хорошим). Например, во время получения докторской степени или постдока у немногих стажеров будет возможность поработать над эмоциональным интеллектом или отточить навыки делегирования.
Итак, помимо сосредоточенности на устранении препятствий, что отличает хорошего менеджера? Во-первых, требуется непредвзятость, чтобы быть готовым учиться и развивать свои навыки. Управлять командой сложно, и большинству людей необходимо кое-что узнать, прежде чем они смогут добиться в этом успеха. Как и любой другой навык, его можно развить с помощью обучения и практики. Во-вторых, необходимо сосредоточиться на цели. Предположим, что цель состоит в том, чтобы работать с командой, чтобы сделать много вещей.
Факторы, влияющие на удовлетворенность работой
Быть хорошим менеджером — это не то же самое, что не быть плохим менеджером (см. рисунок выше — какой тип плохого менеджера у вас был?). Вы можете избежать некоторых из этих распространенных ошибок управления и все равно не получить максимум от своей команды. Совершенно очевидно, что если люди в основном довольны работой, они будут работать усерднее и вносить больший вклад. Если предположить, что основные потребности удовлетворяются (т. е. достаточная заработная плата и льготы для жизни), то факторы, влияющие на удовлетворенность работой, вызывают некоторое удивление. В этой области проведено множество исследований, и подавляющее большинство исследований сходятся во мнении, что именно эти факторы в наибольшей степени способствуют удовлетворенности работой:
Чувство того, что вас ценят и ценят
Это часто связано с участием в принятии организационных решений. Крайне важно, чтобы сотрудники благодарились за свою работу словами и действиями своего руководства. Вы не можете просто думать об этом, вы должны сказать им. Хороший менеджер усваивает, что его успех и признание исходят из успехов команды.
Сильное чувство вовлеченности в работу
Негласная поддержка со стороны начальства и работодателей. Доступность начальства для консультации, совета и мозгового штурма. Сотрудники должны понимать, какую роль они играют в достижении целей организации, и чувствовать важность своего вклада.
Гибкий график работы
Гибкость в управлении своей личной жизнью для достижения здорового баланса между работой и личной жизнью. Труднее управлять, когда мерой работы является не только время, проведенное за столом, но оно того стоит. Для этого необходимо сосредоточиться на результатах. Это не означает, что менеджер должен позволять своей команде работать в основном дома.
Наличие высокой степени свободы и разнообразия в работе
Возможность делать/учиться новому, разнообразие обязанностей, которые могут включать обучение или обучение других, исследования и разработку политики. Каждый работник любого уровня лучше справляется с некоторым разнообразием своей работы.
Хорошие отношения с клиентами и коллегами
Иногда это означает, что вы должны уволить хорошего исполнителя, если он достаточно тупица, чтобы сделать остальных членов команды несчастными.

Хороший менеджер всегда помнит об этих факторах при принятии решений, поручений и политик. Иногда босс должен быть боссом и принимать трудные и «непопулярные» решения, но это не должно быть обычным способом работы.
Управление учеными
Я должен добавить несколько слов об управлении учеными, потому что, скажем прямо, мы особенные. Ниже приведены некоторые особые характеристики ученых на рабочем месте, описанные Себастьяно Массаро в его статье Nature Biotechnology «Управление наукоемкими работниками». Я добавил в этот список несколько собственных комментариев .
Нуждаются в отзывах о своей работе, но предпочитают, чтобы к ним относились как к равным, а не как к подчиненным
Нуждается в ментальном пространстве и не любит вторжений (это на самом деле варьируется, менеджер лучше всего определяет стиль работы каждого члена команды)
Нужна сложная работа, возможности для продолжения и решения проблем (я думаю, это относится к большинству людей, а не только к ученым)
Самостоятельны, но нуждаются в четком руководстве и поддержке со стороны начальства (остерегайтесь микроуправления учеными, если хотите получить от них лучшую работу)
Постоянно учатся и имеют индивидуальные приоритеты для продвижения в науке
Имеют собственный график работы и не всегда могут быть довольны навязанными сроками (существует потребность в гибкости, иногда доведенная учеными до крайности)
Обладают высокой мобильностью и могут перейти на новое место работы, если возможности для обучения и личностного роста не существуют или если они чувствуют себя недоиспользованными на своих нынешних должностях
Устранив основное препятствие неудовлетворенности работой, работа может выполняться и выполняться хорошо.

Читать «Наука Управлять Людьми. Изложение Для Каждого» — Мухин Юрий Игнатьевич — Страница 1

Читать онлайн «Наука Управлять Людьми. Изложение Для Каждого» — Мухин Юрий Игнатьевич Олег — RuLit

ПРИНЦИПЫ УПРАВЛЕНИЯ ЛЮДЬМИ. Наука управлять людьми [Изложение для каждого]

ВСЕГДА С ЛЮДЬМИ

КР ЛЮДЬМИ НАУКИ УСТАНОВЛЕНО…

Власть над людьми и управление ими

Принципы управления людьми

Военная угроза: ключевые принципы государственного управления

Принципы управления людьми

Часть 1. Полная функция управления в толпо-“элитаризме” и в реальном народовластии 1.

Зачем палка между людьми?

Глава 6. Охота за людьми и машинами

Что двигало людьми?

15 фундаментальных сил, которые движут людьми

И пробки победить, и с людьми не поссориться

Между людьми и Будущим

Для любви останемся людьми

10. О духовном согласии между людьми

Наука, Образование : Политика : ГЛАВА 1. ПРИНЦИПЫ УПРАВЛЕНИЯ ЛЮДЬМИ : Юрий Мухин : читать онлайн

Читать книгу «Делократы. Возможен ли «русский прорыв»?» онлайн полностью📖 — Юрия Мухина — MyBook.

Предисловие

Человек как объект управления

Читать онлайн «Делократы. Возможен ли «русский прорыв»?», Юрий Мухин – ЛитРес

Человек как объект управления

О законах и правилах

Нужно выйти из толпы

Как и чем меня «достали»

Наука и практика управления людьми 6-недельный онлайн-сертификат

Развивайте свою управленческую карьеру с помощью этих основных навыков лидерства!

Вот учебный план программы:

НЕДЕЛЯ 1. НАУКА ПРЕДОСТАВЛЯТЬ КОНСТРУКТИВНУЮ ОБРАТНУЮ СВЯЗЬ

НЕДЕЛЯ 2. НАУКА УПРАВЛЕНИЯ СЛОЖНЫМИ ЛИЧНОСТЯМИ

НЕДЕЛЯ 3.

НЕДЕЛЯ 5. НАУКА МАКСИМИЗАЦИИ СРЕДНИХ ИСПОЛНИТЕЛЕЙ

НЕДЕЛЯ 6. НАУКА УПРАВЛЕНИЯ КОМАНДАМИ

ЛОГИСТИЧЕСКИЕ ДЕТАЛИ:

ПРОЧИТАТЬ ОТЗЫВЫ

ВАШ ВЕДУЩИЙ: МАРК МЕРФИ

Факультет от A до Z

H

L

M

P

R

S

«Методика преподавания Университета ИТМО» признана лучшим инновационным продуктом

Неврология доверия

Коротко

Проблема

Решение

Отдача

Что происходит в мозгу

Эта статья также появляется в:

Как управлять доверием

Признание совершенства.

Вызов стресса вызова.

Предоставьте людям свободу действий при выполнении своей работы.

Включить создание заданий.

Широко распространяйте информацию.

Намеренно строить отношения.

Способствует всестороннему развитию человека.

Показать уязвимость.

Возврат к доверию

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Международный журнал современного образования и информатики (IJMECS)

Что отличает хорошего менеджера?

Что делает хорошего менеджера?

Факторы, влияющие на удовлетворенность работой

Чувство того, что вас ценят и ценят

Сильное чувство вовлеченности в работу

Гибкий график работы

Наличие высокой степени свободы и разнообразия в работе

Хорошие отношения с клиентами и коллегами

Управление учеными

Leave a Reply Отменить ответ