Ответственность в работе это – Меры ответственности работодателей и работников за нарушение трудового законодательства — Статьи

Развивайте ответственность в сотрудниках, и им станет не нужен контролер

Насколько важно и для кого, когда, почему… такое качество менеджера, как ответственность за результат?

— Ответственность за результат — это часть корпоративной системы ценностей компании. И мы не рассматриваем ответственность как отдельное качество, необходимое только для менеджера. Мы считаем, что любой сотрудник на любом уровне должен быть ответственным за результат своего труда. 

Рейтингуя компетенции кандидата, на какой уровень вы бы поставили это важное дело — ответственность за результат?

— Ответственность за результат является неотъемлемой частью одной из наших ценностей под названием «дух». Каждого кандидата мы оцениваем на предмет соответствия корпоративным ценностям: единство (принадлежность к команде, успешная работа в команде), дух (предпринимательство — достижения в профессиональной деятельности, результативность и ответственность за результат) и страсть (любовь к своей профессии, желание расти и развиваться, совершенствоваться). Важно, чтобы потенциальный сотрудник разделял эти ценности в равной степени.

При отборе кандидатов по резюме обращается ли внимание на этот момент? И если да, то как? 

— На 100% понять по резюме, насколько ответственен человек, невозможно — это можно проверить только на деле. Но мы всегда задаем разнообразные вопросы кандидату, уточняем, проверяем. Среди вопросов: «Какие были достижения на предыдущих местах работы, личностные результаты?» Правильно поставленные вопросы позволяют определить, насколько человек ориентирован на результат, что ему важнее — процесс или результат. 

Выбирая на важную позицию менеджера, кому вы отдадите предпочтение — суперспециалисту, но безалаберному, все забывающему и боящемуся ответственности, или специалисту «так себе», но ответственному, как капрал в американской армии или старшина в нашей? Почему?

— Зависит от позиции и от уровня ответственности, которую сотрудник будет нести на этой позиции. Ответственность — это одно из ключевых качеств, которое мы требуем. Мы ожидаем, что на своем месте каждый сотрудник ощущает ответственность как за свою собственную часть работы, так и за вклад в общее дело и цели компании. Президент и генеральный директор компании не устает повторять, что нужно проводить параллель между рабочими обязанностями и ответственностью. Рабочие обязанности у всех свои, у каждого своя функция, свой фронт работ, но ответственность за результат компании делится на всех, каждый вносит свой посильный вклад в общее дело. 

Приведу простой пример: когда сотрудник идет по офису и видит непорядок в общей зоне — например, в кухонном уголке, — он не должен безучастно пройти мимо, а должен постараться устранить недочет самостоятельно или вызвать специалистов, но ни в коем случае не игнорировать и не искать виноватых, потому что каждый сотрудник отвечает за общий имидж компании. Этот посыл важно доносить до людей постоянно, во всех видах коммуникации. 

«Мотивация без наказания не работает» — сказал   один известный топ-менеджер. Как лучше доводить до персонала неотвратимость наказания и как измерять его силу и уровень?

— Вопрос наказания сотрудников поднимается крайне редко. Мы работаем в компании прямых продаж: все сотрудники трудятся для того, чтобы сделать предложения для консультантов и клиентов максимально привлекательными и создать все условия для продолжительного успешного партнерства. Вся система работы с консультантами построена прежде всего на мотивации от компании — от создания желания присоединиться к компании до поощрения высоких результатов. Соответственно, мы стараемся сотрудников мотивировать и ободрять, а не наказывать. Если грамотно мотивировать людей, заинтересовывать их в работе в компании, то они будут стараться, понимая, что вносят свой вклад в общее дело. А если им ваша система ценностей не близка, им не хочется на подсознательном уровне выполнять свою работу качественно, с энтузиазмом, с энергией, то нужно их не наказывать, а планомерно с ними работать. 

Как объяснять сотруднику именно смысл и логику ответственности, ее цели и причины?

— Одними словами в данном случае не обойдешься. Некоторое время назад мы пришли к выводу, что ценности, стратегия, долгосрочные цели и краткосрочные планы нужно оцифровывать, чтобы донести до каждого сотрудника на понятном и доступном ему уровне. С этой целью несколько лет назад была разработана система интегрированной оценки и развития персонала (IРM). Эта система не нова. Она была разработана для международных корпораций много лет назад, а наши специалисты адаптировали ее под нужды и особенности нашей компании. У компании есть высокая конечная цель (миссия), которая трансформируется в долгосрочную стратегию, затем в краткосрочную стратегию. А после — в конкретные тактические краткосрочные задачи для каждого региона, филиала, отдела, подразделения. И в конечном итоге для каждого индивидуального сотрудника. 

Каким образом это осуществляется? Каждая команда составляет цели на год. Процесс каскадируется до самого нижнего уровня в структуре компании, в нашем случае это складские и операционные сотрудники. Потом каждый сотрудник, опираясь на установленные командные цели, составляет свои, индивидуальные. Все цели различаются, и их уровень варьируется в зависимости от сферы деятельности и уровня ответственности сотрудника, но каждый видит, каких целей команда должна добиться в течение года, и конкретно со своим менеджером устанавливает индивидуальные цели, чтобы внести свой вклад в достижение общих целей. 

В беседе с кандидатами мы рассказываем о микроклимате в компании, о специфике командной работы. Один из наших слоганов — «Один «Орифлэйм» — одна команда». Надо постоянно говорить о том, что бизнес — командный: все процессы очень плотно завязаны друг на друга, что мы не работаем поодиночке, а культивируем предпринимательский дух, взаимовыручку и взаимопомощь. Мы не культивируем конкуренцию и борьбу между сотрудниками: в нашей компании сотрудники не ходят по головам, не переступают через коллег для достижения своих собственных целей, палки в колеса друг другу не вставляют. Работа в команде налажена более эффективно, когда успех общий и неудачи общие, когда каждый вносит свой вклад в общее дело. 

Как распределять ответственность при выборе — команда или ее руководитель?

— Финальный результат и ответственность за него лежит на всей команде. Руководитель несет формальную ответственность за деятельность своей команды и отчитывается перед вышестоящим руководством по результатам своей деятельности и команды в целом. Но в нашей системе ценностей мы не ищем крайних, не ставим вопрос «Кто виноват?». Скорее, мы ставим вопрос «Что делать?». Не ошибается тот, кто ничего не делает. Если произошла какая-то ошибка, сбой в работе, мы не акцентируемся на разборках, чья это вина: мы смотрим вперед, стараемся быть конструктивными, спрашиваем себя и команду, что нужно сделать, чтобы исправить сложившуюся ситуацию и не допускать подобных ошибок впредь. Мы не устаем повторять, что любой результат — это плод командной работы, будь то успех либо промах. 

Можете привести практический пример важного и ответственного проекта и придуманной системы контроля и ответственности за его результат?

— В компании прямых продаж наша целевая аудитория — это наши консультанты. Они не являются сотрудниками компании, но именно они двигают наш бизнес и приносят нам прибыть. Поэтому наша функциональность построена на работе с консультантами. У нас есть план успеха для них: он очень подробный, четкий, там все расписано — что нужно делать и что за это можно получить, как расти, как развиваться в компании. Одной из неотъемлемых частей нашего плана успеха являются мотивационные мероприятия и конференции для топовых консультантов. То есть на определенном уровне топовые консультанты имеют право на различные поездки, мероприятия, организованные компанией. Каждое мероприятие — это отдельный проект, в котором есть совершенно четкие задачи, план действия, команда, которая выполняет тот или иной объем работы в конкретные сроки. У каждого сотрудника этой команды четко прописаны обязанности. Этот механизм должен работать как часы, иначе мероприятие не будет успешным.

Подобные мероприятия — это очевидный показатель того, как слаженно команда работает, когда успех зависит от каждого, и насколько важно каждому звену в цепочке выполнить свою задачу, даже если это звено мало и не кажется очень важным. 

Цена вопроса? В госкомпаниях контроль обычно зашкаливающий, и за каждым контролером стоит еще один. Но ведь эффективный бизнес не может себе позволить такую сложную и громоздкую систему, как бюджетные организации. Кто и как думает об этом и считает себестоимость контроля? Ведь иногда овчинка не стоит выделки.

— Если каждая команда состоит из ответственных сотрудников, болеющих за командный результат и за собственный вклад в общее дело, то такие люди, как правило, не нуждаются в строгих контролерах. Мы не практикуем такого строгого дядю, который «придет и всех отшлепает, если вы не будете работать». Мы развиваем в сотрудниках чувство ответственности за свое дело, за свой результат, чувство самодисциплины. Осознание собственной значимости и ответственности за вклад в общее дело — лучший контролер для каждого сотрудника. 

Возьмете ли вы к себе в компанию того, кто когда-то, работая у вас, сказал «МЯУ» — то есть что-то крупно напортачил ранее?

— Мы открыты для всех и каждого, в том числе и для бывших сотрудников. У нас неоднократно бывали случаи, когда сотрудники уходили, причем по собственной воле, а потом возвращались с просьбами взять их обратно на работу. Мы с радостью принимаем таких людей обратно, если есть такая возможность, если открыта вакансия. Мы считаем, что это показатель лояльности к компании, комплимент, когда человек, возможно, уходя на более привлекательные условия, возвращается по разным причинам — в частности, потому что ему не хватало особой атмосферы «Орифлэйм» у нового работодателя. Если сотрудник, который был не очень успешен, хочет вернуться, мы не скажем ему категорическое «нет», а проанализируем предыдущий опыт, вернемся к ситуации, в которой он оказался, к причинам, по которым мы с ним расстались. Мы общаемся с теми, кто ранее работал с этим сотрудником, консультируемся, смотрим на его работу в целом. И только после сбора всей информации и ее анализа руководство принимает решение, дадим мы человеку второй шанс или нет. Часто такой шанс человек получает. Есть такие истории успеха, когда сотрудники, получив второй шанс, отрабатывали на все 100%. Опять-таки это показатели лояльности к сотрудникам и сотрудников. Такие истории создают свой микроклимат. Таким образом появляются истории успеха, карьерные истории, которыми мы потом с удовольствием делимся с коллегами, партнерами, родственниками, друзьями. 

Приведу пример на эту тему. Человек пришел к нам в компанию на начальную позицию много лет назад, проработал порядка 10 лет, сделал неплохую карьеру, почувствовал себя самостоятельным и решил открыть собственный бизнес. Он ушел из компании, открыл свой бизнес и года четыре вел его достаточно успешно. Но в какой-то момент он заскучал по корпоративным мероприятиям, по работе с консультантами, драйву, энергии. Он продал свой бизнес и готов был вернуться в компанию на любую позицию, чтобы снова окунуться в эту среду, атмосферу. Его приняли туда, где была вакансия, подходящая его опыту и компетенциям, и вот уже несколько лет сотрудник успешно трудится на менеджерской позиции «по второму кругу». 

Автор: Дебора Коломиец, старший специалист отдела персонала стран СНГ компании «Орифлэйм».

Что такое ответственность и ответственный подход

Фильм «Обыкновенное чудо»

​​​​​​​ Ответственность – это способность субъекта (человека, группы людей или организации) адекватно ответить за то, что ему поручено либо за то, что он взял на себя сам. Если человек сказал, что сделает – и сделал, он ответственный человек. Если он может пообещать и не сделать – это человек не ответственный.

Фильм «Меч в камне»

Папа знает, что такое ответственный подход. Сын — не знает.
скачать видео

​​​​​​​

Требование взять на себя ответственность и обязанность ответить — мужской, жесткий стиль решения вопросов, в котором все объективно, четко и измеримо. Ответственность — из области предметного, мужского мира. Женский стиль — мягкий, в нем все субъективно, размыто и скорее ощущаемо, нежели измеримо. В женском словаре вместо «взять ответственность» говорится о «заботиться, волноваться и переживать». Заботиться — из области человеческих отношений, из женского мира.

Одно из проявлений ответственности — ответственный подход (к делу, к своим словам и обязательствам, к своей жизни). Ответственный подход — это подход, когда известно, кто отвечает (и это ответственный по характеру человек), известно перед кем отвечает, чем и за что конкретно отвечает. Напротив того, безответственность, или безответственный подход — когда что-то из этого (или все это) неизвестно.

Ответственный подход к делу обычно проявляется в понятных для всех деловых людей вещах: понял задачу, поставил цель, разработал план, решил вопрос с ресурсами, сделал. Ответственный подход характерен для бизнеса, точнее для людей, понимающих бизнес и ценящих бизнес. Для личной жизни ответственный подход характерен в гораздо меньшей степени, тут более распространен более романтический подход, описываемый словами: тревожусь, переживаю, забочусь, надеюсь, люблю, верю… Верю в себя, верю в удачу, верю в бога.

Что такое ответственный подход — более понятно в бизнесе, более понятно людям с мужской психологией, результатникам и в принципе взрослым людям. В личной жизни и для людей более по психологии процессников и менее взрослых, место ответственности занимает старание: «Я старался!»

Заботливость и старательность — достаточно распространенная, хотя и не вполне полноценная, замена ответственности. Разницу между старательностью и ответственностью понимают не все. Многие умные и вполне образованные люди убеждены, что, если они честно работали и искренне старались, они проявили ответственный подход. К сожалению, это не так. Ответственность и старательность — существенно разные вещи.

Сотрудница старалась, но к сроку нужного не сделала. Как она к этому относится? Никак. Девушка знает, что у нее было душевное состояние старания, усердия, значит — она хорошая, она — старалась, и у нее душа — спокойна. А что результата нет — ну, нет, она за него ответственность и не брала. Она обещала — стараться, и это она — сделала. Эта сотрудница еще не понимает, что от нее требуют большего — не ее хорошего (правильного) душевного состояния старания, а именно и только результата.

— К вечеру это должно быть сделано!
— Хорошо, я постараюсь.
— Ты постараешься или сделаешь?!
— Да, я сделаю. Если возникнет форс-мажор, я заранее поставлю вас в известность.
— Спасибо, буду ждать.

Фильм «Базовый тренинг 2010»

Можно взять обязательства постараться, а можно взять ответственность, что дело будет сделано. Это — сильнее. Ведущий Н.И.Козлов
скачать видео

Не «постараюсь», а «сделаю!», вот что говорит взрослый человек, берущий ответственность за результат.

Упражнение «Постарайся поставить стул!» (см.видео) не про то, куда поставить стул, а про то, что старательность как характеристика усердного процесса и ответственность за результат — вещи разные. «Я старался!» — в серьезном деле это оправдание и отмазка. Если ты старался, но ты не сделал — никого не волнует твое внутреннее душевное состояние. Результата — нет.

Примеры из жизни: Председатель Кирилл Орловский

6 июля 1944 г. Герой Советского Союза, подполковник государственной безопасности Кирилл Орловский написал И.В.Сталину письмо, где попросил денег в обмен на обязательства. Посмотрите, какие… А главное — он сделал это! См.→

ответственность — это… Что такое ответственность?



ответственность

отве́тственность

Морфология: (нет) чего? отве́тственности, чему? отве́тственности, (вижу) что? отве́тственность, чем? отве́тственностью, о чём? об отве́тственности

1. Ответственность — это такое чувство, когда вы понимаете, что должны поступить определённым образом, потому что это ваша обязанность, долг, и вы будете виноваты, если что-либо случится.

Чувство ответственности. | Нести ответственность. | Взять на себя ответственность. | Переложить ответственность на кого-либо. | На нас лежит большая ответственность, ведь мы открываем фестиваль! | Он оставил мне свою ценнейшую коллекцию под мою личную ответственность. | Он всю жизнь боялся ответственности.

2. Ответственностью чего-либо называют особую важность этого.

Я осознаю всю ответственность своей миссии.

Толковый словарь русского языка Дмитриева. Д. В. Дмитриев. 2003.

.

Синонимы:

• ответить
• ответственный

Смотреть что такое «ответственность» в других словарях:

• ОТВЕТСТВЕННОСТЬ — отношение зависимости человека от чего то, что воспринимается им в качестве определяющего основания для принятия решений и совершения действий. Объектом О. могут быть др. люди, в т.ч. будущие поколения, общности, а также животные, окружающая… …   Философская энциклопедия

• ОТВЕТСТВЕННОСТЬ — Чем сильнее чувство ответственности, тем слабей жажда власти. Стефан Гарчинъский Прежде чем снимать с себя ответственность, найдите, на кого ее переложить. Анатолий Рас Он охотно берет самое тяжелое бремя и безропотно взваливает его на чужие… …   Сводная энциклопедия афоризмов

• Ответственность —  Ответственность  ♦ Responsibilité    «Ответственность лежит на мне, но моей вины здесь нет». Эта фраза, произнесенная одним из наших министров, многих шокировала, хотя по существу не содержит ничего абсурдного или внутренне противоречивого. Я… …   Философский словарь Спонвиля

• ОТВЕТСТВЕННОСТЬ — ОТВЕТСТВЕННОСТЬ, ответственности, мн. нет, жен. 1. Положение, при котором лицо, выполняющее какую нибудь работу, обязано дать полный отчет в своих действиях и принять на себя вину за все могущие возникнуть последствия в исходе порученного дела, в …   Толковый словарь Ушакова

• ответственность — Ручательство, порука. Брать на свою ответственность. Грех пополам. См. залог .. взять на свою ответственность, отказываться от ответственности… Словарь русских синонимов и сходных по смыслу выражений. под. ред. Н. Абрамова, М.: Русские словари …   Словарь синонимов

• ответственность — специфическая для зрелой личности форма саморегуляции и самодетерминации, выражающаяся в осознании себя как причины совершаемых поступков и их последствий и в осознании и контроле своей способности выступать причи ной изменений (или… …   Большая психологическая энциклопедия

• Ответственность — право и обязанность отвечать за свои поступки и действия, взятые на себя обязательства. Различают юридическую, административную, материальную и др. ответственности. Словарь бизнес терминов. Академик.ру. 2001 …   Словарь бизнес-терминов

• Ответственность — обязательство выполнить задания …   Словарь терминов антикризисного управления

• ОТВЕТСТВЕННОСТЬ — ОТВЕТСТВЕННОСТЬ, и, жен. 1. см. ответственный. 2. Необходимость, обязанность отдавать кому н. отчёт в своих действиях, поступках. Чувство ответственности. Нести о. за что н. Привлечь к ответственности (заставить отвечать за плохой ход дела, за… …   Толковый словарь Ожегова

• ОТВЕТСТВЕННОСТЬ — англ. responsibility; нем. Verantwortlichkeit. Обязанность и готовность субъекта отвечать за совершенные действия, поступки и их последствия. В зависимости от характера применяемых санкций различают О. юридическую, материальную, моральную,… …   Энциклопедия социологии

• ОТВЕТСТВЕННОСТЬ — экономическая обязанность экономического субъекта отвечать по принятым им обязательствам, выполнять договоры, соблюдать законы, платить налоги, компенсировать ущерб, нанесенный чужой собственности, окружающей среде. Райзберг Б.А., Лозовский Л.Ш …   Экономический словарь

Книги

• Ответственность, обязательство, чувство вины. Вопросы и ответы, Бурбо Л.. Чувство вины — одна из главных причин всех неприятностей, болезней и других несчастий современного человека. Чтобы избавиться от этого чувства, необходимо глубокоосознать его сущность и… Подробнее  Купить за 131 руб
• Ответственность, Анастасия Бабенко. … Подробнее  Купить за 49 руб аудиокнига
• Ответственность в международном праве. Presentation&liability concept, Майкл Соснин. Presentation&liability conceptКогда ко мне приходит клиент за консультацией по международному частному праву, первое и, зачастую, последнее, что его интересует – это вопрос ответственности.… Подробнее  Купить за 48 руб электронная книга

Другие книги по запросу «ответственность» >>

Воспитание ответственности

(Как пробудить самостоятельность у людей, привыкших исполнять приказы?)

Виктор Тарнавский

Как пробудить самостоятельность у людей, привыкших исполнять приказы?

Управление большинством компаний, особенно недавно созданных и растущих, базируется на принципе единоначалия. Лидер – часто основатель бизнеса и владелец фирмы – прочно держит власть в своих руках, всем распоряжается и все решает; сотрудники для него – наемные работники, выполняющие его волю. Эта система хороша, когда компании надо встать на ноги, во время кризисов и в любой другой ситуации, когда надо не рассуждать, а действовать. Но рано или поздно руководитель начинает осознавать, что для достижения новых рубежей ему нужны не только покорные исполнители, но и инициативные творческие люди, на которых можно переложить часть своих обязанностей. Вот только где взять таких людей? Пока все решает один лидер, неоткуда появиться другим. Чрезмерно централизованная компания медленно «соображает» и не обладает гибкостью, что становится серьезным недостатком. Бороться с ним можно, но процесс этот сложный и длительный, требующий от руководства компании большого терпения и целеустремленности – ведь менять теперь надо всю систему.

ВЛАСТЬ – НАРОДУ

Воспитание ответственности

Почему компании переходят на децентрализованную систему управления? Да просто потому, что она работает лучше! Небольшими фирмами можно управлять эффективно и при высокой степени централизации, однако в более крупной компании, особенно если она занимается несколькими видами бизнеса, руководству трудно отслеживать все важные события и изменения в окружающем мире. Большинство управленческих ошибок происходят не из-за некомпетентности менеджеров, а вследствие их недостаточной информированности. В иерархической структуре информация, поступающая снизу, многократно фильтруется и поэтому часто попадает на уровень, где непосредственно принимаются решения, в неполном или искаженном виде.

А сотрудники, привыкшие к тому, что от них требуется только исполнение приказов и выполнение обязанностей «от сих и до сих», боятся ответственности и уходят от принятия самостоятельных решений, даже если в них возникает насущная необходимость. Корпорация Ford, возможно, смогла бы избежать двух своих кризисов, связанных с отзывом сотен тысяч малолитражек Pinto в 70-х и внедорожников Explorer в конце 90-х, если бы ее сотрудники более настойчиво обращали внимание руководства на участившиеся тяжелые аварии этих автомобилей. Вообще подчиненные, отсиживающие на работе «от девяти до пяти», довольно редко воспринимают проблемы компании как свои, их сложнее подвигнуть на какие-либо прорывы и увлечь высокими целями.

Как свидетельствуют многочисленные исследования, компании, в которых сотрудникам низших звеньев делегирована большая ответственность в принятии решений и дана большая свобода в решении текущих задач, показывают лучшие финансовые результаты, чем управляемые централизованно. Кстати, по данным консалтинговой фирмы PricewaterhouseCoopers (сейчас – подразделение IBM), в 2000 году у промышленных компаний, отнесенных PwC к «мировому классу», системы, предусматривающие наделение ответственностью и полномочиями не менее половины персонала, встречались вдвое чаще, чем в среднем по соответствующей отрасли.

А на заводе компании Ralson Foods в Спарксе, Невада, где эта система была введена в начале 90-х (при переходе от выпуска собачьего корма на производство сухих завтраков), в течение следующего десятилетия производительность труда увеличилась на 55%, а затраты снижались со скоростью 5% в год 1 . Как свидетельствует исследование, проведенное в 1992 году авторами книги Employee Involvement and Total Quality Management, в децентрализованных компаниях, где сотрудники имеют полномочия принимать решения, они считают себя ответственными за то, чтобы вся компания работала лучше, и проявляют заботу о том, что не входит в их прямые обязанности.

Децентрализация и делегирование полномочий сотрудникам низших звеньев считается необходимым условием при внедрении программ управления качеством (Total Quality Management). Как показывает практика, обеспечение необходимого качества продукции возможно лишь в том случае, если каждый сотрудник будет чувствовать ответственность, проявлять инициативу, добиваясь устранения замеченных недостатков, и даже выдвигать рационализаторские предложения. В частности, в книге Ирвинга Блюстоуна Saturn Corporation Collection, посвященной истории компании Saturn (дочернее подразделение General Motors) отмечалось, что одним из важнейших факторов, обусловивших успешную разработку автомобиля Saturn, его быстрый запуск в производство и достижение высокого качества, стало внедрение командной работы. Линии сборки в Saturn были превращены в «рабочие станции», ответственность за которые была возложена на так называемые «самоуправляемые рабочие группы». (Конечно, у такой группы есть руководитель, но свою организационную структуру она разрабатывает самостоятельно, задания поручаются всей группе, и проблемы она решает сама.) Каждый член такой группы ощущал, что общий успех зависит и от его вклада, и считал своим долгом не только добиваться максимально возможного качества, но и выдвигать предложения по его улучшению.

Однако, при всех преимуществах децентрализованных систем управления, они пока не получили широкого распространения – в первую очередь из-за трудностей их внедрения, предусматривающего демонтаж привычных иерархических структур. По данным консалтинговой компании A.T.Kearney, исследовавшей в 1999 году 100 британских компаний, только 20% из них смогли успешно внедрить программы TQM и осуществить переход к децентрализации 2 . Это объяснятся в основном психологическими проблемами, которые предстоит решать реформаторам в процессе освоения новой модели.

 

ИЗМЕНИТЬ СЕБЯ И ДРУГИХ

ИЗМЕНИТЬ СЕБЯ И ДРУГИХ

Отказ от традиционной пирамиды труден как для менеджеров высшего звена (им надо смириться с тем, что многие решения, которые они ранее считали своей прерогативой, будут приниматься их подчиненными), так и рядовых сотрудников, многие из которых вовсе не стремятся брать на себя дополнительную ответственность. В то же время процесс децентрализации нельзя прерывать на полдороге и тем более поворачивать вспять. Непоследовательность решений вообще противопоказана в бизнесе, а попытка отобрать у сотрудников те полномочия, которые им недавно были дадены, обычно приводит к ухудшению морального климата в компании, способствует росту цинизма и наплевательских настроений.

Руководство компании, решившееся на столь крутые перемены, должно четко осознавать, зачем оно затевает реформу. У децентрализации должна быть цель – улучшение обслуживания потребителей, повышение качества продукции, ускорение производственного цикла. «Вы должны понять, что нужно рынку и что вы должны сделать, чтобы удовлетворить эти потребности, – говорит Джеймс Лукас, президент компании Luman Consultants, специализирующейся на разработке программ employee empowerment (наделение сотрудников правами и ответственностью). – Когда менеджеры могут четко объяснить сотрудникам, с какой целью им делегируются ответственность и полномочия, тогда и сотрудники лучше поймут, что им нужно делать» 3 .

Как правило, и менеджеры и персонал компании вначале слабо представляют себе работу в новых условиях. Поэтому, прежде чем начинать реформы, и тем и другим надо установить новые «правила игры». Менеджерам необходимо определиться, какие именно полномочия они будут делегировать на нижние уровни управления. При этом они просто передают другим сотрудникам то, что было частью их прежней работы. Зачастую именно этот отказ становится самым тяжелым камнем преткновения: любому менеджеру трудно смириться с тем, что дело, которое он, казалось бы, знает и умеет лучше всех, начнет выполнять кто-то другой.

Как признает Виктор Джентайл, президент небольшой машиностроительной компании Foranne Manufacturing, для него самой сложной проблемой при внедрении более децентрализованной системы управления стало решение о передаче инженерам фабрики полномочий по осуществлению контактов с потребителями. «Умом я понимал, что таким образом обслуживание клиентов значительно ускорится, – вспоминает Джентайл. – Но я лично общался со всеми клиентами в течение 10 лет и не мог представить, как я могу отказаться от этого. Единственным способом перейти к новому принципу работы было просто сделать это – словно вырвать зуб. Вначале я чувствовал себя очень неуютно, однако вскоре понял, что, перестав работать с клиентами, я могу выделить больше времени для других дел» 4 .

Очень большое значение имеет вопрос о новых границах полномочий сотрудников. В идеале, они должны быть достаточно широки, чтобы дать возможность персоналу эффективно выполнять свою работу, то есть самостоятельно выбирать средства для достижения цели, но и не чрезмерными, чтобы допущенные ошибки не успели перерасти в серьезные проблемы. Эта дилемма во многих случаях решается наделением полномочиями и ответственностью не отдельных людей, а команды, работающей как единое целое. В такой группе сотрудники могут обмениваться идеями, помогать друг другу и страховать друг друга от ошибок.

Со своей стороны и сотрудники обязаны знать новые границы предоставленных полномочий и степени свободы. Менеджеры должны четко пояснить им на конкретных примерах, что именно они теперь могут и на что имеют право. Это может быть, например, самостоятельное разрешение жалоб потребителей, работа по свободному графику, возможность остановить выполнение производственного задания в случае выявления ошибки, планирование очередности задач. Чем точнее работник представляет себе, что он теперь может и должен делать, тем легче произойдет переход к новой системе.

Однако рядовому сотруднику для этого также необходимо преодолеть некий психологический барьер. Человек, привыкший подчиняться и исполнять, как правило, мало склонен к проявлению инициативы и боится ответственности. Точно так же и самостоятельное мышление редко само возникает там, где ранее оно не приветствовалось.

В принципе, разносторонне развитые, активные и инициативные по характеру люди легче и быстрее привыкают к новым правилам игры. Компании, которые уже осуществили перестройку, стараются поэтому принимать на работу людей подобного типа, используя для отбора специалистов различные тесты, позволяющие оценить инициативность и умение работать в команде. Однако, когда реформа только стартует, руководству компании приходится иметь дело с тем персоналом, с которым оно работало до реформы.

Как показывает практика, научить ответственности можно почти любого, а исключения из этого правила проходят по «ведомству патологии». Но этот процесс, во-первых, требует времени (у каждого человека оно свое) и, во-вторых, внешнего вмешательства. Существуют различные тренинговые программы и курсы, развивающие умения принимать решения, планировать, оперативно решать проблемы, работать в команде, участвовать в дискуссии, улаживать конфликты. Обойтись без таких тренингов (с привлечением внешних консультантов или без них) обычно нельзя, и они представляют собой неотъемлемый процесс децентрализационной реформы. Очень большое значение имеет наличие наставников, к которым могут свободно обращаться сотрудники, испытывающие трудности в понимании тех или иных вопросов либо при исполнении своих новых обязанностей.

Наряду с воспитанием у сотрудников инициативности и обучением их принятию самостоятельных решений, исключительно важное значение имеет свобода распространения информации внутри компании. Люди берут на себя ответственность всегда сознательно, точно зная, для чего они это делают и каких целей добиваются. Сотрудники в децентрализованной компании должны иметь доступ к информации, которая помогает им понять, как работа каждого и всей команды влияет на деятельность других подразделений и компании в целом. Руководство должно дать понять людям, что оно им доверяет  и надеется на них. Это, помимо всего прочего, означает, что сотрудникам обязательно должны быть известны такие данные как себестоимость продукции, желательно с разбивкой по статьям, средняя продолжительность производственного цикла, содержание клиентских жалоб, уровень брака и отходов, финансовые показатели и перспективные планы объема прибыли и продаж. Улучшить можно только то, что знаешь.

Все изложенное необходимо учитывать при составлении плана децентрализационной реформы. Сам же переход к новой системе управления представляет собой комплексный процесс, постепенно развивающийся по нескольким направлениям.

 

ДОРОГА В ДЕСЯТЬ ТЫСЯЧ ЛИ…

ДОРОГА В ДЕСЯТЬ ТЫСЯЧ ЛИ…

(десять тысяч ли – это примерно пять тысяч километров)

…начинается с первого шага, гласит китайская пословица. Любые изменения нуждаются в стартовом толчке, той самой отправной точке, от которой начинают отсчитывать новое время. Часто такой вехой становится смена руководства, но это в целом необязательно: достаточно, чтобы руководство четко разъяснило людям, что дальше так жить нельзя и необходимо начинать работать по-новому.

Так, в GEBIC, одном из подразделений General Elerctric, перемены начались с того, что сотрудников отправили на двухдневный семинар в другой город, где в неформальной обстановке прошла оживленная дискуссия по поводу децентрализации. На той встрече все были равны и каждый мог высказаться, не боясь быть прерванным или осаженным, в результате, вернувшись обратно, сотрудники CEBIC отнеслись к реформе как к общему решению, коллективно принятому ради достижения единой цели (информация с корпоративного сайта General Electric).

При осуществлении мероприятий по децентрализации можно выделить три основных направления: изменения производственного процесса, механизма принятия решений, принципов оценки результатов деятельности сотрудников. Все эти перемены должны проходить параллельно и постепенно. При наделении менеджеров низшего звена и рядовых сотрудников дополнительными полномочиями и ответственностью противопоказаны резкие действия, так что говорить: «С завтрашнего дня мы начнем работать по-новому» не желательно. Скорее, речь здесь идет о постепенных переменах, превращающих незнакомые и непривычные методы работы в обыденные.

Если руководство компании хочет, чтобы сотрудники занимались улучшениями и подавали рационализаторские предложения, оно должно предоставить им эту возможность. Для выполнения неинтересной рутинной работы не нужны более широкие полномочия и бесполезна дополнительная ответственность. Поэтому при децентрализации надо по возможности вносить изменения и в производственный процесс, делая его более свободным, закладывая возможности для творчества и проявления инициативы.

Одним из первых реформаторских мероприятий в американской металлообрабатывающей компании Cast-Fab Technologies стало разрушение привычной производственной цепочки, согласно которой инженеры, занимавшиеся проектированием, работали в одном здании, а рабочие, выполняющие разработанные ими задания, – в другом. Вместо прежнего разделения по функциям в Cast-Fab Technologies были созданы рабочие группы из сотрудников различных специальностей, занимавшиеся выпуском одних и тех же продуктов. Теперь проектанты находились рядом с производственным цехом и в любой момент могли посоветоваться с мастерами о наиболее рациональных способах изготовления изделий, а рабочие могли предложить инженерам свои усовершенствования или сообщить о выявленных ошибках 5 .

Развитие самостоятельности у сотрудников можно начинать с допуска их к процессу принятия решений – сначала тех, что их непосредственно касаются. У работников должно возникнуть ощущение, что руководство интересуется их мнением и готово советоваться с персоналом по различным проблемам – от утверждения корпоративного стиля одежды до закупки нового оборудования. Это, правда, не значит, что руководство должно всегда следовать советам и пожеланиям сотрудников, однако люди должны знать, что их интересы будут как минимум учитываться и никакие важные решения не будут приниматься за их спиной.

На следующей стадии персонал активно привлекается к бизнес-планированию. Во многих американских компаниях самоуправляемые рабочие группы регулярно проводят «мозговые штурмы», в ходе которых ищут возможности сокращения затрат и повышения производительности труда. Они также принимают участие в разработке планов и определении целей как для группы, так и для компании в целом. Вообще, советуют западные специалисты, если можно привлечь сотрудников к планированию показателей бизнеса, это следует сделать. Как показывает опыт, доверие со стороны руководства и чувство принадлежности к единой команде являются мощными стимулами, так что цели, которые ставят перед собой работники, могут оказаться даже более амбициозными, чем рассчитывает руководство 6 .

Наконец, проявление инициативности и принятие на себя ответственности следует обязательно заложить в систему поощрения и стимулирования сотрудников. Во многих компаниях при переходе от иерархической структуры к децентрализованной личные показатели уходят на второй план, а их место занимают коллективные. Это стимулирует работу в команде и учит персонал тому, что личный успех зависит прежде всего от успеха группы и всей компании.

Если сложившаяся ситуация вынуждает выбирать между кнутом и пряником, то выбор должен быть однозначно сделан в пользу последнего. Сотрудников необходимо поощрять как можно чаще, отмечая принятые ими самостоятельно удачные решения, награждая за инициативу, выходящую за рамки должностных обязанностей, приветствуя принятие на себя риска, воздавая им хвалу за достижения (даже самые незначительные), при этом личные успехи должны быть обязательно связаны с деятельностью компании в целом.

Но настоящий «момент истины» для децентрализованной организации – это отношение к ошибкам. От них не застрахован никто, а увеличение числа промахов – неизбежная обратная сторона поощрения инициативности. В идеале руководство компании должно относиться к ошибкам своих подчиненных, вызванным стремлением сделать «как лучше», как к своим собственным в аналогичных обстоятельствах. «Спросите себя, как бы вы поступили с самим собой, если бы совершили такой же промах, – советует Билл Верст, директор консалтиноговой компании Growth Associates. – Вы бы уволили себя? Публично заклеймили бы себя за допущенную ошибку? Лишили бы себя каких-либо полномочий? Нет? Значит, у вас нет никаких оснований применять подобные санкции против вашего подчиненного». В следующий раз он сделает лучше.

Вообще руководителю компании, решившемуся на реформу, необходимо набраться терпения: перемены происходят не просто медленно, а очень медленно. «Большинство менеджеров думают, что конкретные результаты можно будет получить через один-два квартала, в крайнем случае – через год, – говорит Грег Фишер, президент компании SerVend International, изготовляющей сепараторы и распылители. – Нам понадобилось два или три года только на то, чтобы все разобрались, что такое employee empowerment и как оно работает» 7 .

Зато после того, как занявший несколько лет процесс был завершен, SerVend пожинает плоды своих тяжких трудов. За 1992 – 1997 годы доходы компании возросли почти на 100%, прибыль – на 150 – 200%, в то время как численность персонала – всего на 9% (от 275 до 300 человек). И подобные успехи – не исключение, а правило. Судите сами, стоит ли таких денег отказ от единоличной власти генерального директора.

1 Industry Week, декабрь 2001

2  Operations Management, март 1999

3  Industry Week, июнь 1998

4  Industry Week, июнь 1998

5  Industry Week, июнь 1998

6  Business Credit, март 2001

7  Industry Week, июнь 1998

«ЛЕЧИТЬСЯ» КОНТРОЛЕМ – ЗНАЧИТ ЗАБОЛЕТЬ САМОМУ

ЯРОСЛАВА БУТЕНКО, бизнес-тренер и управляющий партнер Компании корпоративных тренингов

ЯРОСЛАВА БУТЕНКО, бизнес-тренер и управляющий партнер Компании корпоративных тренингов

Я думаю, что совершенно безответственных людей не бывает. Обычно человек ответственно относится к вопросам, в которых заинтересован. Так что стремясь «пробудить» ответственность в сотруднике, можно попробовать заинтересовать его работой, ее результатами.

Сделайте так, чтобы он действительно хотел выполнить этот проект!

Впрочем, бывают и такие, которых заинтересовать практически невозможно. Однажды я столкнулась с таким подходом к работе у одной из своих сотрудниц: на мой вопрос «Почему возникли сбои в проекте?» она сообщила: «Не знаю. Я свою работу сделала!».

Думаю, что эта фраза знакома многим руководителям. Как бороться с таким явлением? Это практически невозможно. В данном случае не помогут ни контракты, ни должностные инструкции. Во-первых, все учесть в них невозможно. А во-вторых, человек, который не хочет выполнять данное задание, всегда найдет объективные причины, чтобы объяснить его невыполнение. Мы пытались бороться с этим с помощью принятого в нашей компании «принципа 100 вопросов» (каждый человек, получающий задание, через определенное время подготавливает перечень: что ему не понятно, чего не хватает для работы и т.д.) и усиленного контроля. Но «лечиться» контролем – значит заболеть самому, перестать выполнять функции руководителя, связанные с организацией работ, стратегией и т.д. Так что в результате мы вынуждены были все-таки  расстаться с этой сотрудницей.

Убеждена, что «научить» ответственности нельзя, но ее можно поддерживать и развивать. Как? Думаю, что прежде всего личным примером и корпоративной культурой компании. У нас, например, каждому новому человеку предоставляется выбор: быть наемным сотрудником или выступать в роли партнера компании. Я уверена, что партнерство означает и более ответственное отношение, люди получают часть той прибыли, которую заработала компания. Правда, для этого необходима прозрачная финансовая система.

Некоторые предпосылки к более ответственному отношению к работе возникают и тогда, когда человек четко видит каждый свой дальнейший шаг в компании. Ведь при этом его развитие становится более осознанным, не спонтанным.

Очень часто сама культура компании не способствует ответственному отношению к работе. К сожалению, во многих отечественных компаниях она нацелена на «поиск виноватых». Так, один мой знакомый, стремясь усовершенствовать систему финансовой отчетности в компании, увольнял сотрудников. Он решал проблему не путем пересмотра системы, а избавляясь от людей, по вине которых, на его взгляд, могли происходить сбои. Не редкость и такие случаи, когда руководитель (особенно это касается собственников) объявляет о делегировании сотруднику решения каких-то задач, но при этом ответственность за них так и не передает, оставляя решение за собой. Мне кажется, что это уже проблема доверия людям, а также стремление руководителя всегда быть в центре событий

ИНДИКАТОР ОТВЕТСТВЕННОСТИ

«Управление компанией»: Можно ли оценить, насколько далеко руководитель продвинулся в воспитании чувства ответственности у подчиненных? Как?

Ирина Моржова, директор компании HR Center:

«Простейший индикатор – ситуация, когда сотрудники компании делают больше, чем определено их должностными инструкциями. Причем не просто из-за удовлетворения собственных амбиций, а потому, что это необходимо ради достижения результата».

Сергей Головский, руководитель отдела по работе с персоналом группы компаний «ПАЛМА»:

«Мы не только можем, но и обязаны оценивать этот результат. Надо же знать, сможем ли мы завтра доверить этому человеку часть общего дела. Как? Помните: «доверяй, но проверяй»?

n Делегируя, устанавливайте контрольные точки.

n Постарайтесь впоследствии о них не забыть!

n Проведите промежуточную оценку, оцените уже полученный результат.

n Похвалите и откорректируйте дальнейшее развитие событий.

n И чем реже вам придется самому вносить коррективы, чем чаще вы будете слышать о кратчайшем пути для достижения поставленной цели от своего подчиненного, тем выше у него «градус ответственности».

Юлия Шульгина, директор кадрового агентства «Допомога»:

«Когда результаты труда вызывают у сотрудников чувство уважения друг к другу и гордости за компанию, это, пожалуй, как раз тот показатель, который свидетельствует о развитом чувстве ответственности у коллектива».

«ВКЛЮЧИТЕ СВЕТ!»

НАТАЛЬЯ ВАСИЛЬЕВА, практикующий психолог, тренер СПТ, управляющий партнер Агентства организационного развития

НАТАЛЬЯ ВАСИЛЬЕВА, практикующий психолог, тренер СПТ, управляющий партнер Агентства организационного развития

Понятие «ответственность» – многогранное. Надежного, заслуживающего доверия человека мы называем «ответственным». Ответственность подразумевает также подотчетность – юридическую, финансовую или моральную. Жан Поль Сартр писал, что быть ответственным – значит быть «неоспоримым автором события или вещи». Ответственность также означает авторство. Осознавать ответственность – значит осознавать творение самим собой своего «я», своей судьбы, своих жизненных проблем и своих чувств.

Можно ли сотрудников «научить» ответственности?

Желание «научить» ответственности возникает у руководителя тогда, когда ему кажется, что подчиненному «все до лампочки».

На самом же деле, если сотрудники адекватным образом мотивированы, они приветствуют любую деятельность и не нуждаются в жестком контроле. В определенных условиях подчиненные не только принимают на себя ответственность, но и стремятся к ней, получая большее удовлетворение от работы. Если у человека есть чувство ответственности, то оно позволяет ему достичь автономии и полностью реализовать свой потенциал. Таким образом, это необходимое условие для самореализации личности. И если исходить из того, что у зрелой личности есть потребность в достижениях, самореализации, самоактуализации, то единственно верное решение – не мешать человеку реализоваться.

Итак, ответ на вопрос «можно ли научить сотрудника ответственности?» должен быть адресован руководителю, который обязан осознать, что стремление сотрудников избежать ответственности может быть результатом поведения самого руководителя.

 

Многие руководители задают вопросы: «Понимают ли мои сотрудники, что им предоставлена полная свобода? Что им мешает проявлять инициативу? Что мешает брать ответственность на себя?».

Ответственность – это способность брать на себя обязательства. Для этого необходимо знать, каковы эти обязательства.

В ситуации, когда не определено, что именно сотрудник должен делать, за что он отвечает, каковы его полномочия, нельзя говорить о свободе – это понятие становится тождественным рабству. Что бы человек ни делал, он всегда будет находиться в пределах «нормы», его сверхусилия не будут замечены. И тогда возможны два варианта: или бурный протест, или тихое разочарование, в зависимости от личностных особенностей сотрудника. Протест сопровождается уходом сотрудника, а разочарование – скрытым саботажем. Это – результат управленческих ошибок руководителя.

Часто бывает, что руководители жалуются на безынициативность сотрудников, но при этом ограничивают их доступ к информации, например, скрывают стоимость контрактов, не говорят об изменениях в планах компании, о принятых решениях. Часто сотрудников ставят уже перед свершившимся фактом. И получается, что в условиях дефицита информации инициатива похожа на передвижение по темной едва знакомой комнате: двигаешься маленькими неуверенными шагами, выставив вперед руки, боясь натолкнуться на стул, споткнуться и упасть. Хочется сказать руководителю: «Включите свет! Дайте возможность вашим сотрудникам принимать продуманные, ответственные решения на основе открытой информации».

Когда же речь заходит о том, что сотруднику предоставляется максимум свободы и у него есть возможность брать на себя ответственность, мы задаем вопрос: «А как у вас в компании обстоят дела с наказаниями?». И очень часто сталкиваемся с тем, что за ошибки и промахи сотрудников наказывают, что вызывает ощутимую напряженность в коллективе. Возникает страх: а если я не справлюсь? Уж лучше и не пробовать. В этой ситуации у человека нет возможности совершить ошибку: первый неудачный опыт – и его инициатива гаснет. «Потребность избежать ответственности появляется потому, что все мы путаем ее с другим понятием – вина», – это вывод американского психолога Джеймса Бьюдженталя.

Что мешает тому, чтобы сотрудники начали принимать решения самостоятельно и нести за них ответственность?

Мешает, безусловно, недоверие руководителя к своим подчиненным. Самое трудное – научиться доверять своим сотрудникам и не путать это с попустительством. Но это, скорее, мировоззренческий аспект деятельности руководителя, и изменения в ценностях и установках не происходят быстро, а подчас и вообще не происходят. Таким образом, или руководитель меняет подход к персоналу, или персонал стремится сменить руководителя.

ТАМАРА ПЕРЕСКОКОВА, директор центра развития менеджмента и управления человеческими ресурсами Международного института бизнеса

 

 

ТАМАРА ПЕРЕСКОКОВА, директор центра развития менеджмента и  управления человеческими ресурсами Международного института бизнеса

Можно ли добиться от подчиненных более ответственого отношения к работе? Какие есть инструменты?

 Я знаю довольно действенный способ, которым пользуется одна компания: когда сотруднику ставится задача, он имеет право попросить для ее решения необходимые ресурсы. Ему постараются их предоставить, но и спросят «по полной программе». По-моему, это отличный способ предотвратить отговорки и поиск причин в случае невыполнения.

С какой периодичностью нужно пересматривать сферу ответственности сотрудника (на предмет ее расширения) и как определить, что человек готов к более ответственным задачам?

Думаю, что пересматривать следует не реже чем раз в полгода-год. Ведь не зря же в большинстве компаний с такой периодичностью проводят аттестацию. Это период, по истечении которого целесообразно остановиться, чтобы оценить достигнутое и, возможно, привнести в деятельность что-то новое. Если этот период «растянуть», то люди могут «застояться» и будут искать другие пути самореализации.

«ПОЛНОМОЧИЯ МЫ ПЕРЕДАЕМ ПОЭТАПНО»

АНДРЕЙ КОВАЛЬЧУК, директор по персоналу национальной сети складов-магазинов стройматериалов «Будмакс»

Как быстро следует расширять сферу ответственности сотрудников? Можно ли выделить какие-то этапы процесса делегирования?

У нас существуют четыре этапа делегирования полномочий.

На первом этапе планированием (постановкой целей) деятельности подчиненных занимается непосредственно руководитель. При этом он детально расписывает действия подчиненного и знакомит его с ними. На первом этапе контролируется каждый шаг сотрудника, причем ему обязательно предоставляется возможность «обратной связи». Этот период может длиться от 1 до 3 месяцев в зависимости от должности, опыта новичка и т.д. и, как правило, совпадает с испытательным сроком.

АНДРЕЙ КОВАЛЬЧУК, директор по персоналу национальной сети складов-магазинов стройматериалов «Будмакс»

Второй этап – совместное планирование деятельности. Рассматривается задача, каждый шаг ее решения и сроки. В это время происходит обучение планированию. Каждый месяц результаты деятельности сотрудника подвергаются анализу. В данной ситуации речь идет и о совместной ответственности. В нашей компании этот этап составляет от 2 до 6 месяцев.

Следующий этап – руководитель ставит задачу, сотрудник планирует деятельность, затем руководитель анализирует и контролирует план выполнения. Часть сотрудников, которые не рассматриваются как кандидаты на повышение, могут достаточно долго оставаться на этом этапе. Сотрудник уже имеет больше полномочий, руководитель тратит гораздо меньше усилий, а ответственность за результат еще является совместной.

Последний этап – постановка проблемы. Сотруднику предлагают решить конкретную проблему. Он должен самостоятельно определить возможные пути ее решения и ресурсы, которые необходимы для этого, причем сам планирует и контролирует свою деятельность. Как видим, на этом этапе сотруднику предоставляются максимально широкие полномочия.

ПОСТЕПЕННОЕ «НАРАЩИВАНИЕ МУСКУЛОВ»

СЕРГЕЙ ГОЛОВСКИЙ, руководитель отдела по работе с персоналом группы компаний «ПАЛМА»

Как воспитать самостоятельность у подчиненных?

Я считаю, что тактика «бросания в воду» в данном случае не лучший способ. По крайней мере касательно персонала, занимающего должности низшего и среднего уровней. «Скачком» можно расширять зону ответственности только в случае полной уверенности в лояльности сотрудника, когда ответственность перед компанией за результат перевешивает все остальные мотивы. Гораздо эффективнее постепенное «наращивание мускулов» сотрудника: пошаговое вовлечение его в небольшие проекты с предоставлением самостоятельных участков работы, закрепление людей в его подчинении, установление ответственности за результат работы его группы с возможностью самостоятельно вознаграждать всех ее участников.

ТЕСТ ДЛЯ РУКОВОДИТЕЛЕЙ

«НАСКОЛЬКО ДАЛЕКО ВЫ ПРОДВИНУЛИСЬ В СОЗДАНИИ ЧУВСТВА ОТВЕТСТВЕННОСТИ У ВАШИХ ПОДЧИНЕННЫХ?»

(На все вопросы отвечайте только «да» или «нет».)

1.  Я прихожу на работу вовремя и не ухожу с работы рано

2.  Я рассчитываю на одинаковую степень точности как в своей работе, так и в работе своих подчиненных

3.  Я не обвиняю других, а принимаю на себя ответственность за свой «вклад» в допущенную ошибку

4.  Я не виню подчиненных за совершение ошибок, а позволяю им признавать их и учиться на них

5.  Я не держу секретов от своих подчиненных

6.  Я не поощряю сплетни и слухи

СЕРГЕЙ ГОЛОВСКИЙ, руководитель отдела по работе с персоналом группы компаний «ПАЛМА»

7.  Я установил для себя высокие этические стандарты в отношении своих подчиненных и придерживаюсь их

8. Я даю подчиненным возможность совершенствовать свои знания и умения

9.  Я сам прохожу тренинги, чтобы приобрести новые знания и повысить свою компетентность

10. Мои подчиненные принимают активное участие в определении целей для себя, своих рабочих групп и компании в целом

11.  Я регулярно проверяю, нет ли противоречий между членами команды или подразделениями компании. Все вместе работают над достижением одной общей цели

12.  У меня есть четкая система реагирования на претензии и недовольство подчиненных

13.  Сотрудники знают о наличии такой системы и чувствуют, что могут при необходимости пожаловаться мне

14.  Подчиненные не задают мне элементарных вопросов. С важными проблемами они обращаются ко мне, но все мелкие вопросы решают самостоятельно, не забивая мне этим голову

15.  Я не делюсь с подчиненными своими слабостями и страхами. Они чувствуют мой профессионализм

16.  Я поощряю совершение ошибок своими подчиненными

17.  Подчиненные рассказывают мне, какие ошибки они совершили, как они были исправлены, чему они научились на этих ошибках

18.  У меня есть наставник, который помогает мне оставаться мотивированным и сфокусированным

19.  Я не учу. Вместо этого я вдохновляю и стимулирую своих подчиненных развиваться и учиться

20.  Я доверяю своим сотрудникам

Теперь подсчитайте, сколько раз вы ответили «да».

15-20 Вы продвигаетесь в правильном направлении. Еще раз посмотрите, на какие вопросы вы ответили «нет»? Над какими из них вы бы поработали?

10-14 База создана, но ее надо расширять. Что вам нужно изменить, чтобы получить больше 15 положительных ответов?

5-9  Вам необходимо повысить ваши стандарты. Многое еще не сделано. Поставьте себе цель поднять число положительных ответов до 15 через 3 месяца.

0-4  Возможно, вы уже видите негативные последствия того, что ваша команда не мотивирована. Выберите три простых шага, которые можно будет сделать немедленно. Поставьте себе цель довести число положительных ответов до 15 через 6 месяцев.

ответственность — это… Что такое ответственность?



ответственность

—специфическая для зрелой личности форма саморегуляции и самодетерминации, выражающаяся в осознании себя как причины совершаемых поступков и их последствий и в осознании и контроле своей способности выступать причи ной изменений (или противодействия изменениям) в окружающем мире и в собственной жизни.

В психологии, преимущественно западной, О. изучалась не как целостное явление, а в отдельных ее формах проявления или аспектах, операционализируемых в тестах или экспериментальных схемах. Одной из таких частных форм О. является социальная О. — склонность человека вести себя в соответствии с интересами других людей и социального целого, а не в узкоэгоистических интересах, придерживаться принятых норм и исполнять ролевые обязанности (см. роль). В рамках исследований принятия человеком на себя ответственности за активные действия в тех или иных социальных ситуациях (напри мер, оказание помощи нуждающемуся в ней) был описан и исследован феномен так наз. «диффузии О.» — резкого снижения вероятности осуществления необходимых действий, если в ситуации присутствуют и другие люди, в прямой зависимости от их числа. Другой стороной О. является локус контроля — склонность человека видеть причины происходящих с ним событий в себе самом, либо во внешних факторах. Довольно обширное поле исследований посвящено атрибуции О. — приписыванию тем или иным факторам ответственности за исход разных событий. Понятие атрибуции О. близко понятию локуса контроля, но, в отличие от него, относится не столько к собственным действиям, сколько к действиям других людей, оцениваемых с позиции внешнего наблюдателя. Различие этих двух перспектив наглядно проявляется в экспериментально выявленной так наз. «фундаментальной ошибке атрибуции»: причины своих поступков люди больше склонны приписывать особенностям ситуации, а причины поступков других людей —их личным особенностям. Наиболее многосторонне и целостно феномен О. рассматривается в экзистенциальной психологии, в частности, в работах В. Франкла, который рассматривает О. как один из «экзистенциалов» человеческого существования, наряду со свободой и духовностью. В многоуровневой модели личностной саморегуляции (Е. Р. Калитеевская, Д. А. Леонтьев) О. рассматривается как внутренняя саморегуляция зрелой личности, опосредованная ценностными ориентирами.

Краткий психологический словарь. — Ростов-на-Дону: «ФЕНИКС». Л.А.Карпенко, А.В.Петровский, М. Г. Ярошевский. 1998.

ответственность

— реализуемый в разных формах контроль над деятельностью субъекта с позиции выполнения им принятых норм и правил. Различаются внешние формы контроля, обеспечивающие возложение ответственности за результаты его деятельности (подотчетность, наказуемость и пр.), и внутренние формы саморегуляции его деятельности (чувство ответственности, чувство долга).

Ответственность личности перед обществом характеризуется сознательным соблюдением моральных принципов и правовых норм. Ответственность как черта личности формируется в ходе деятельности совместной как результат интериоризации социальных ценностей, норм и правил.

В работах отечественных психологов подчеркивается, что существенное влияние на принятие ответственности за успех или неудачу в деятельности совместной оказывают уровень развития группы и ее сплоченность (см. развитие групповое: уровень; сплоченность групповая), близость ценностных ориентации, идентификация эмоциональная; доказывается принципиальная возможность целенаправленного влияния на формирование у членов коллектива самокритичной и адекватной оценки степени личной ответственности за общее дело.

Словарь практического психолога. — М.: АСТ, Харвест. С. Ю. Головин. 1998.

Синонимы:

• отбор психологический
• отказ

Смотреть что такое «ответственность» в других словарях:

• ОТВЕТСТВЕННОСТЬ — отношение зависимости человека от чего то, что воспринимается им в качестве определяющего основания для принятия решений и совершения действий. Объектом О. могут быть др. люди, в т.ч. будущие поколения, общности, а также животные, окружающая… …   Философская энциклопедия

• ОТВЕТСТВЕННОСТЬ — Чем сильнее чувство ответственности, тем слабей жажда власти. Стефан Гарчинъский Прежде чем снимать с себя ответственность, найдите, на кого ее переложить. Анатолий Рас Он охотно берет самое тяжелое бремя и безропотно взваливает его на чужие… …   Сводная энциклопедия афоризмов

• Ответственность —  Ответственность  ♦ Responsibilité    «Ответственность лежит на мне, но моей вины здесь нет». Эта фраза, произнесенная одним из наших министров, многих шокировала, хотя по существу не содержит ничего абсурдного или внутренне противоречивого. Я… …   Философский словарь Спонвиля

• ОТВЕТСТВЕННОСТЬ — ОТВЕТСТВЕННОСТЬ, ответственности, мн. нет, жен. 1. Положение, при котором лицо, выполняющее какую нибудь работу, обязано дать полный отчет в своих действиях и принять на себя вину за все могущие возникнуть последствия в исходе порученного дела, в …   Толковый словарь Ушакова

• ответственность — Ручательство, порука. Брать на свою ответственность. Грех пополам. См. залог .. взять на свою ответственность, отказываться от ответственности… Словарь русских синонимов и сходных по смыслу выражений. под. ред. Н. Абрамова, М.: Русские словари …   Словарь синонимов

• Ответственность — право и обязанность отвечать за свои поступки и действия, взятые на себя обязательства. Различают юридическую, административную, материальную и др. ответственности. Словарь бизнес терминов. Академик.ру. 2001 …   Словарь бизнес-терминов

• Ответственность — обязательство выполнить задания …   Словарь терминов антикризисного управления

• ОТВЕТСТВЕННОСТЬ — ОТВЕТСТВЕННОСТЬ, и, жен. 1. см. ответственный. 2. Необходимость, обязанность отдавать кому н. отчёт в своих действиях, поступках. Чувство ответственности. Нести о. за что н. Привлечь к ответственности (заставить отвечать за плохой ход дела, за… …   Толковый словарь Ожегова

• ОТВЕТСТВЕННОСТЬ — англ. responsibility; нем. Verantwortlichkeit. Обязанность и готовность субъекта отвечать за совершенные действия, поступки и их последствия. В зависимости от характера применяемых санкций различают О. юридическую, материальную, моральную,… …   Энциклопедия социологии

• ОТВЕТСТВЕННОСТЬ — экономическая обязанность экономического субъекта отвечать по принятым им обязательствам, выполнять договоры, соблюдать законы, платить налоги, компенсировать ущерб, нанесенный чужой собственности, окружающей среде. Райзберг Б.А., Лозовский Л.Ш …   Экономический словарь

Книги

• Ответственность, обязательство, чувство вины. Вопросы и ответы, Бурбо Л.. Чувство вины — одна из главных причин всех неприятностей, болезней и других несчастий современного человека. Чтобы избавиться от этого чувства, необходимо глубокоосознать его сущность и… Подробнее  Купить за 131 руб
• Ответственность, Анастасия Бабенко. … Подробнее  Купить за 49 руб аудиокнига
• Ответственность в международном праве. Presentation&liability concept, Майкл Соснин. Presentation&liability conceptКогда ко мне приходит клиент за консультацией по международному частному праву, первое и, зачастую, последнее, что его интересует – это вопрос ответственности.… Подробнее  Купить за 48 руб электронная книга

Другие книги по запросу «ответственность» >>

Ответственность — это… Что такое Ответственность?



Ответственность

(др.рус.) – положительное духовно-нравственное качество личности, проявляющееся как готовность и способность человека давать отчет, быть подконтрольным за результаты своей деятельности. У ответственного человека сильно развита рефлексия, самоконтроль и чувство долга. У ответственного человека слова сходятся с делами, высока готовность признавать свою долю вины за содеянное и понести наказание. Ответственные люди, как правило, люди осторожные, организованные. Качество ответственности заставляет человека делать выбор между добром и злом, рождает духовные потребности, ограничивает материальные, кладет разумные границы потреблению, побуждает к созиданию. Ответственность не дает человеку стать индивидуалистом, эгоистом, она делает его членом семьи, сыном своего народа, частью человечества. Особенно высоко это качество ценится у мужчин, ибо связано со способностью смело смотреть правде в глаза и признавать ее.

Основы духовной культуры (энциклопедический словарь педагога).— Екатеринбург. В.С. Безрукова. 2000.

Синонимы:

• Отважность
• Отговорка

Смотреть что такое «Ответственность» в других словарях:

• ОТВЕТСТВЕННОСТЬ — отношение зависимости человека от чего то, что воспринимается им в качестве определяющего основания для принятия решений и совершения действий. Объектом О. могут быть др. люди, в т.ч. будущие поколения, общности, а также животные, окружающая… …   Философская энциклопедия

• ОТВЕТСТВЕННОСТЬ — Чем сильнее чувство ответственности, тем слабей жажда власти. Стефан Гарчинъский Прежде чем снимать с себя ответственность, найдите, на кого ее переложить. Анатолий Рас Он охотно берет самое тяжелое бремя и безропотно взваливает его на чужие… …   Сводная энциклопедия афоризмов

• Ответственность —  Ответственность  ♦ Responsibilité    «Ответственность лежит на мне, но моей вины здесь нет». Эта фраза, произнесенная одним из наших министров, многих шокировала, хотя по существу не содержит ничего абсурдного или внутренне противоречивого. Я… …   Философский словарь Спонвиля

• ОТВЕТСТВЕННОСТЬ — ОТВЕТСТВЕННОСТЬ, ответственности, мн. нет, жен. 1. Положение, при котором лицо, выполняющее какую нибудь работу, обязано дать полный отчет в своих действиях и принять на себя вину за все могущие возникнуть последствия в исходе порученного дела, в …   Толковый словарь Ушакова

• ответственность — Ручательство, порука. Брать на свою ответственность. Грех пополам. См. залог .. взять на свою ответственность, отказываться от ответственности… Словарь русских синонимов и сходных по смыслу выражений. под. ред. Н. Абрамова, М.: Русские словари …   Словарь синонимов

• ответственность — специфическая для зрелой личности форма саморегуляции и самодетерминации, выражающаяся в осознании себя как причины совершаемых поступков и их последствий и в осознании и контроле своей способности выступать причи ной изменений (или… …   Большая психологическая энциклопедия

• Ответственность — право и обязанность отвечать за свои поступки и действия, взятые на себя обязательства. Различают юридическую, административную, материальную и др. ответственности. Словарь бизнес терминов. Академик.ру. 2001 …   Словарь бизнес-терминов

• Ответственность — обязательство выполнить задания …   Словарь терминов антикризисного управления

• ОТВЕТСТВЕННОСТЬ — ОТВЕТСТВЕННОСТЬ, и, жен. 1. см. ответственный. 2. Необходимость, обязанность отдавать кому н. отчёт в своих действиях, поступках. Чувство ответственности. Нести о. за что н. Привлечь к ответственности (заставить отвечать за плохой ход дела, за… …   Толковый словарь Ожегова

• ОТВЕТСТВЕННОСТЬ — англ. responsibility; нем. Verantwortlichkeit. Обязанность и готовность субъекта отвечать за совершенные действия, поступки и их последствия. В зависимости от характера применяемых санкций различают О. юридическую, материальную, моральную,… …   Энциклопедия социологии

• ОТВЕТСТВЕННОСТЬ — экономическая обязанность экономического субъекта отвечать по принятым им обязательствам, выполнять договоры, соблюдать законы, платить налоги, компенсировать ущерб, нанесенный чужой собственности, окружающей среде. Райзберг Б.А., Лозовский Л.Ш …   Экономический словарь

Книги

• Ответственность, обязательство, чувство вины. Вопросы и ответы, Бурбо Л.. Чувство вины — одна из главных причин всех неприятностей, болезней и других несчастий современного человека. Чтобы избавиться от этого чувства, необходимо глубокоосознать его сущность и… Подробнее  Купить за 131 руб
• Ответственность, Анастасия Бабенко. … Подробнее  Купить за 49 руб аудиокнига
• Ответственность в международном праве. Presentation&liability concept, Майкл Соснин. Presentation&liability conceptКогда ко мне приходит клиент за консультацией по международному частному праву, первое и, зачастую, последнее, что его интересует – это вопрос ответственности.… Подробнее  Купить за 48 руб электронная книга

Другие книги по запросу «Ответственность» >>

Безответственные сотрудники — ГлавУч

Безответственные сотрудники

Тема ответственности неразрывно связана с оценкой компетенций персонала. Когда руководители подбирают специалистов, они надеются, что последние смогут выполнить необходимые задачи.

Но бывает так, что человек технически грамотен, подкован, и может выполнять свою работу. Но из-за того, что уровень ответственности у него низкий, он с работой не справляется. Для того, чтобы разобраться с проблемой, необходимо внимательнее присмотреться к такой компетенции, как “ответственность”.

Понятие “ответственность” и всё, что с ним связано, можно разделить на три блока:

• Первый блок включает понятие ответственности: что это такое, с чем его обычно путают руководители, и что потом происходит из-за этого в компаниях. К этому блоку также относятся все мифы, которые существуют по поводу ответственности.

• Второй блок рассказывает про инструменты работы с руководителями. Почему в некоторых компаниях скапливается много безответственных сотрудников? Что происходит в таких компаниях с руководителем, как от него это зависит? Что руководителю надо поменять в своем мышлении, в своих управленческих навыках, чтобы привлекать больше ответственных сотрудников в свою компанию?

• Третий блок — инструменты работы с сотрудниками по повышению их ответственности.

Дополнительные вопросы:

• Понятие “ответственности”, и чем ответственность отличается от исполнительности.
• 6 признаков характерного поведения, по которым можно определить, ответственное ли это поведение, или безответственное.
• Всегда ли сотрудники, которые неудобны в работе и раздражают, безответственны?
• 5 мифов про ответственность.
• Техника, по которой можно тестировать, кто (или что) перед вами — безответственный сотрудник, или системная ошибка, которая провоцирует  даже ответственных людей становиться безответственными.

Сотрудники не слышат вас, или вы не слышите их?

Итак, с чем сталкивается руководитель, и почему он делает вывод, что его сотрудник безответственный?

Типичные проблемы, которые отмечает руководитель, жалуясь на безответственных сотрудников — это:

1. Нарушение сроков выполнения распоряжений, заданий, сдачи отчетов: между руководителем и сотрудником была договоренность, что к такому-то времени будет выполнена задача, а задача не выполняется к этому времени.

2. Сотрудник выполняет свою работу некачественно, или дает посредственный результат.

3. Сотрудник регулярно забывает некоторые задачи и задания. Когда руководитель просит его отчитаться по задаче, он говорит: “Я забыл!”.
4. Классический признак безответственности — когда сотрудник при обсуждении результатов много и красиво объясняет, почему задача не выполнена. При этом он может обвинять других людей, обстоятельства, описывать причины, по которым это не получилось сделать.
5. Руководителя что-то не устраивает в процессе работы сотрудника. Руководитель чувствует, что что-то происходит не так, но не может сформулировать. что именно: то ли сотрудник начинает решать задачу не так, как видит руководитель, то ли он ее выполняет не в полном объеме, то ли он дает результат не тот, который нужен.

Один из директоров школ в Академии повышения квалификации г. Калининграда привел такой пример про безответственное поведение.

Пример.

Одному из преподавателей было поручено разработать методическое пособие. Руководитель рассчитывал, что преподаватель соберет информацию у других учителей, обработает ее и сделает объемный труд. Преподаватель же занялся другим процессом. Когда его спросили, почему он этим занялся, он ответил, что сам знает, что нужно писать, ему нужно только знать, как это оформить. Руководителя этот вариант не устроил. В данном примере и постановка задачи была неточная, и действия сотрудника были неверные.

6. Сотрудники не принимают решений в сложной ситуации. Обычно перенаправляют решение на руководителя, или игнорируют, сколько это возможно.
7. Сотрудники проявляют инициативу не в тему.
8. Сотрудники вообще не выполняют распоряжений и тихо их саботируют. Когда сотрудники саботируют распоряжения, это отнюдь не показатель ответственности или безответственности. Это показатель других особенностей и качеств специалиста.
9. При постановке задачи сотрудник говорит: “У меня есть текущие задачи, это не мой функционал, и поэтому я это не буду делать, мне некогда”.

При всех перечисленных проблемах руководитель приклеивает на сотрудника ярлык, что это — проявление безответственности. Можно также соприкоснуться с компетенциями сотрудника, о которых не было известно, либо они не были учтены.

Пример.

У хороших специалистов есть такая компетенция, которую называют “референция”. Она показывает, как человек принимает решения.

Есть люди, которые принимают решения, основываясь на своем опыте, своих знаниях, технологиях, которые они хорошо освоили, на свои мировоззренческих принципах. Тогда мы говорим о том, что у таких людей референция ближе к внутренней, т.е. они принимают решения, основываясь на внутренних параметрах.

Такие специалисты тоже могут не выполнять распоряжений руководителя, но не потому что у них низкая ответственность, а потому что они не согласны с руководителем. Они высказывают свое мнение, и если руководитель их не слышит и не готов обсуждать с ними такой вопрос, то они уходят в тихий саботаж. Но при этом уровень ответственности как компетенция у них может быть высокий.

Каждый ли сотрудник находится на «своём» месте?

Критерии ответственности сотрудника:

• Видит основную причину результатов в своих действиях. Т.е. он понимает, какие его действия приводят к тому, что он получает либо положительный результат, либо негативный.

Пример.

В одной из компаний был интересный бухгалтер, женщина. Бухгалтер совершила ошибку, и ей пришлось заплатить штраф. Хотя у руководителя в компании не было системы штрафов, и не было правила наказывать за ошибки. Бухгалтер сама пришла к руководителю и сказала, что она допустила ошибку, из-за которой компания потерпела убыток. И она готова была возместить этот убыток компании.

Это пример ответственного поведения. Женщина сама увидела, как она сделала эту ошибку. Это привело к негативному результату, и она была готова взять ответственность за этот результат.

• Понимает взаимосвязь своих действий и результата.

Когда план занятий обсуждается с педагогом, и он проговаривает возможный результат своих действий, — это признак ответственного поведения. Педагог понимает, что он делает, для чего он это делает, какие решения он принимает, и какой результат из этого будет.

Люди безответственные не понимают взаимосвязь своих действий и результата. Они объясняют такой результат тем, что другие люди виноваты в том, что так получилось.

Пример.

Администратор забывает обеспечить преподавателя ключом для аудитории. В итоге срывается занятие. Когда выясняются причины произошедшего инцидента, администратор и преподаватель начинают “играть в пинг-понг”, сваливая вину друг на друга.

• Понимает и принимает последствия своих решений и действий. Мало понять результат, нужно еще понять и принять последствия этого результата.

Пример.

В результате сбоя работы системного администратора произошел сбой в бухгалтерии, которая не смогла своевременно распечатать документы. Пришлось вызывать администратора и бухгалтера в выходной день для устранения ошибки и своевременной подготовки документов. Администратор оказался ответственным, и понимал, что сбой произошел из-за его действий. Он без проблем согласился выйти в выходной день и подготовить все документы в срок.

• Стремится влиять на результат и качество своей работы. Внимание! Зачастую из-за этого ответственные сотрудники неудобны.

Пример.

Руководителю отдела продаж директор поставил задачу. В процессе выполнения этой задачи директор напрямую выходил на сотрудников отдела продаж и давал им указания. В конечном итоге, руководитель отдела продаж подошел к директору и сказал о том, что он не может показать результат, поскольку он не влияет на работу отдела, так как начальник все время дает указания напрямую другим сотрудникам.

Ответственные сотрудники, которые понимают, что не влияют на результат, не берут за него ответственность. Если же они влияют на результат, принимают решения в своей сфере, то тогда они принимают ответственность. Но в этих проявлениях они могут быть не всегда удобны. Они могут спорить, требовать или настаивать, чтобы было так, как им нужно.

• При постановке задачи ответственный сотрудник не понимает, как он будет влиять на результат и есть ли у него на это ресурсы. Или задачу ставят ему, а результат будет выдавать другой сотрудник. Сотрудники тоже начинают сопротивляться и отказываться от задачи. Внимание! В этом случае руководители тоже считают, что данные сотрудники не лояльны и неудобны. Здесь нужно разобраться: на самом ли деле человек нелоялен, или у него действительно нет возможности влиять на результат, а отвечать придется ему.

• Сотрудник не забирает ответственность у другого, и при взаимодействии обозначает, где чья зона ответственности. Задачи вне зоны своей ответственности тоже может не брать, особенно, если понимает, что эту работу хорошо не выполнит и от этого пострадает качество. Тогда он будет отказываться от этой задачи. Внимание! Если руководителю очень нужно, чтобы “хоть кто-нибудь” выполнил эту задачу, то такое поведение сотрудника кажется безответственным и не лояльным.

Почему они не делают то, что я хочу?

Мифы про ответственность:

1. “Ответственные сотрудники будут выполнять то, что я сказал”.

Ответственные сотрудники и исполнительные сотрудники — не одно и то же. Формулировка “Я сказал — они делают” больше относится к исполнительности, чем к ответственности.

Когда исполнитель делает, что ему говорят, он не отвечает за результат. Ответственность за результат лежит на руководителе. Ответственный сотрудник стремится сам отвечать за результат. А это означает, что в этой области он стремится принимать решения и действовать в соответствии с тем видением, которое у него есть. Тогда он готов нести ответственность за результат. Но если он не согласен с тем, что говорит руководитель, он будет спорить, саботировать, проявлять те признаки, которые мы считаем безответственными. На самом деле это признак неисполнительности, а не безответственности.

2. Ответственный сотрудник = удобный сотрудник.

Ответственный сотрудник удобен только одним: он дает нужный результат.

Неудобство работы с такими специалистами заключается в том, что они требуют и настаивают на том, чтобы им были предоставлены все ресурсы для результата, показывают риски и сбои, открыто сопротивляются, отказываются выполнять задания, с которыми они не согласны, за результат которых они не могут нести ответственность по какой-либо причине.

3. Ответственный сотрудник будет делать ВСЁ.

Руководитель думает про ответственного сотрудника так: “Если я ответственный сотрудник и болею за свою компанию всей душой, то я буду брать сотрудников, которые тоже будут болеть за компанию всей душой. Они смогут увидеть проблему и будут непременно ее решать”.

Ответственные сотрудники будут делать всё в той области, за которую они взяли ответственность. Например, если они взяли ответственность за то, чтобы качественно преподавать, то там они будут на высоте. Если они взяли ответственность шире, чтобы еще и привлекать клиентов, то тогда они будут общаться с клиентами, делать всё, чтобы слушатели остались довольны. Но при этом не факт, что они будут вместо секретаря печатать документы.

Поэтому “делать всё подряд” свойственно только исполнителям. И то, когда им говорят об этом. Редко бывают такие уникумы, которые готовы взять на себя широкий спектр ответственности и говорить о работе как о “своей” фирме. Безусловно, весь коллектив таким быть не может. Хорошо, если в компании будет один-два таких человека. Работники-специалисты же берут ответственность только за те задачи, в которых они профессионалы и в которых они реально влияют на результат и знают, как его дать.

4. Ответственный сотрудник делает всё качественно.

Ответственные специалисты имеют сильные и слабые стороны. Они делают действительно качественно то, в чем они компетентны. И они могут делать некачественно то, в чем они не компетентны. Такие сотрудники отличают, что они могут сделать качественно, а что нет.

Пример.

Руководитель берет человека на должность секретаря. Видит, что сотрудник хорошо справляется с документооборотом, входящей и исходящей почтой, хорошо встречает клиентов, и начинает его загружать. Предлагает сотруднику вести кадровое делопроизводство. Этот аспект близок к документообороту, секретарь его осваивает и тоже начинает качественно его вести.  

Потом руководитель предлагает взяться за рекламу. Но реклама — это уже слабая сторона сотрудника. Здесь начинается проседание качества. Руководитель еще предлагает продумывать, какие делать акции, как лучше привлекать клиентов. Секретарь, который до этого был ответственен и качественно выполнял свою работу, начинает попадать в зону своей некомпетентности.

Если сотрудник все равно берется за эти дела и стремится качественно их выполнить, то скоро специалист выгорит. Поэтому люди ответственные будут браться только за ту работу, в которой уверены и знают, что дадут вам результат, за который они отвечают.

5. Имея ответственных сотрудников, не нужно думать о системе

Руководитель думает, что если все сотрудники будут ответственны, то их не надо будет контролировать, не нужно будет создавать систему и заниматься той работой, которая ему не интересна.

Если в компании есть ощущение, что вокруг только безответственные сотрудники, скорее всего в компании есть ситуация, когда создана система, которая позволяет людям быть безответственными. Нужно искать сбой в системе, а не в сотрудниках.

Пример 1.

Как быть, если сотрудник — профессионал, но не хочет выполнять те или иные распоряжения начальства, игнорирует совместные собрания, субботники? Здесь стоит сказать, что хороших безответственных профессионалов, как правило, не бывает. Хорошие профессионалы на то и хорошие, что они берут ответственность за тот результат, который они выдают.

В данном случае речь идет о неуправляемости сотрудника. Такое часто бывает, когда сотрудник ощущает себя сильным, а руководителя — слабым, между ними идет борьба за лидерство, вопрос, кто кем будет управлять. Если в коллективе есть неуправляемый сотрудник, то постепенно это как вирус распространяется на всех остальных. Нужно восстанавливать управление над сотрудниками.

Пример 2.

Если руководитель хочет, чтобы его коллектив был единым, ему нужно ответить на вопрос: зачем ему это нужно? Иногда бывает так, что коллектив сближается ради хорошего общения, и они в конечном итоге сотрудники становятся хорошими друзьями, а совместные задачи решают плохо.

Кто виноват и как найти выход?

Как определить: ответственен ли сотрудник, или система создана так, что люди становятся безответственны?

В этом поможет техника “3 точки”:

1.Событие → 2. Тенденция → 3. Закономерность

• Событие. Если опаздывает один сотрудник, а остальные приходят вовремя, — это вопрос сотрудника. Решаем вопрос с сотрудником.

Пример.

В одной компании была сотрудница, профессионал высокого класса, очень качественно выполняла свою работу. Периодически руководитель соприкасался с тем, что она опаздывает на работу. Когда он начал с ней прояснять этот момент, выяснилось, что она живет далеко за городом, и бывают ситуации, когда к ним не приходит автобус и ей не на чем добираться до работы. Он заметил, что все дни, когда она опаздывает, то задерживается и доделывает работу.

Директор пришел к выводу, что сотрудница всю работу доделывает и ее опоздания не критичны. Он просто принял эту ситуацию, поскольку сотрудник ответственный, всё делает, в сроки всё сдает, и ругать его за опоздания бессмысленно.

• Тенденция. Если два сотрудника опаздывают — то в коллективе есть тенденция, которая ведет к опозданиям. Нужно найти начало сбоя.

• Закономерность. Если опаздывают три и более сотрудников — то это закономерность. Необходим анализ системы: в системе есть какой-то допуск: на опоздания, на несвоевременную сдачу отчетов, на невыполнение заданий.

Пример 1.

В одной из компаний руководитель жаловался на безответственность сотрудников. И, как признак безответственности, приводил пример, когда сотрудники периодически забывали задания. Выяснилось, что на самом деле руководитель сам забывает спрашивать про задания, которые он дает.

У сотрудников на протяжении нескольких лет, которые они с ним сотрудничают, выработалась такая система. Есть задания, которые руководитель дает, и сам про них забывает. Делать их просто бессмысленно. Поэтому они ждут напоминаний, и если руководитель три раза напомнил о задании, тогда они его выполняют. Если нет — для них это сигнал того, что для руководителя это задание не важно. Таким образом, это вопрос системного сбоя, а не безответственности сотрудников.  

Пример 2.

У одного директора школы несколько учителей все время опаздывали со сдачей отчетности. Директор сама проанализировала ситуацию и поняла, что дело не в людях. Она создала автоматизированную таблицу, в которую учителя должны были вносить данные. В результате эта проблема исчезла. Таблица значительно облегчила работу учителям: им не нужно было создавать таблицу в Excel, ведь многие это не умели делать. Открыть компьютер и внести несколько данных — это было для преподавателей легко. Таким образом, директор нашла системный сбой, устранила его, и у нее пропала проблема.

Выводы:

• Найти человека с высоким уровнем ответственности бывает сложнее, чем устранить системный сбой.

Здесь нужно понимать такой момент: всё, что происходит в организации — это отражение внутреннего мира руководителя. Если в компании много безответственных сотрудников, или сотрудники не хотят брать ответственность, принимать решения и отвечать за результат, то руководителю самое время задаться вопросом: “Что со мной? Несу ли я ответственность за свою компанию, за сотрудников. за то, как компания функционирует? Как работать над своим уровнем ответственности?”

• Если ответственный человек попадает в систему, которая провоцирует какое-то поведение, то по закону группы скоро он тоже будет демонстрировать это поведение. Если человек бунтует против такого поведения, очень скоро он вылетает из этой системы. Если нет, то тогда он перенимает поведение и демонстрирует его наравне с другими членами группы.

 

По материалам вебинара, проведенного Ольгой Дюбиной «Безответственные сотрудники — давайте разберёмся и исправим».

Дюбина Ольга Игоревна — ведущий специалист центра развития “Мастер-класс”. Разрабатывает программы для руководителей и собственников бизнеса, работает с компаниями города Калининграда.

 

 

Желаем вам еще больше довольных учеников!

ГлавУч. Учебный центр на отлично

Понравилась статья? Подпишитесь на наши обновления и получайте актуальную информацию по развитию учебных центров

</p><br /><br /><br /><br /><br /><br /><br /><br /><br /><br /><br /><br />
<div><img src=»https://mc.yandex.ru/watch/32457580″ style=»position:absolute; left:-9999px;» alt=»» /></div><br /><br /><br /><br /><br /><br /><br /><br /><br /><br /><br /><br />
<p>