Принципы управления форда: Управление Генри Форда: 6 принципов руководства компанией

И только Форд первым решил выпускать такой автомобиль, который будет по карману любой работающей американской семье. Это было революцией не только в автомобилестроении, но и в производстве в целом. Недаром Ford T долгие годы был символом «американской мечты».

Добивайся прибыли за счет массовости производства

Тоже, казалось бы, очевидная сегодня вещь – но совсем не очевидная тогда, когда автомобилестроение было ориентировано на самые независимые слои населения. Когда в 1908 году появился на свет первый Ford T, автомобили в США стоили от $1,1 тыс. до $1,7 тыс., а средняя зарплата составляла около $48 в месяц.

Ford T стоил поначалу $825-850, а к 1916-1917 годам – уже $350, что с учетом неизбежной во время войны инфляции выглядит ещё более впечатляюще. Снижение цены вело к повышению спроса, и в итоге к 1927 году, когда производство модели Ford T прекратилось, было выпущено более 15 млн автомобилей.

Повышай производительность и снижай издержки за счёт оптимизации

Вопреки легендам, которые распространяли о Ford T конкуренты, удешевление производства модели достигалось не за счет использования недорогих материалов и конструкций, а благодаря высокой технологичности всех систем автомобиля.

Однако главным ноу-хау Форда стало внедрение в массовое производство сборочного конвейера. Например, в одиночку рабочий изготавливал двигатель за 9 часов 54 минуты.

Когда сборку поделили на 84 операции, рабочие, выполняющие их, собирали двигатель быстрее на 40 минут. Причём, что очень важно, они уже не должны были быть специалистами, что называется, «широкого профиля», а специализировались только в одной своей узкой сфере производства.

В итоге, когда эти принципы распространили на весь производственный процесс, время сборки одного Ford T за несколько месяцев сократилось с 12 часов до двух.

Цени своих сотрудников

Казалось бы, логика капитализма должна была вести к тому, что упрощение процесса производства позволяла нанимать менее высококвалифицированных рабочих и, соответственно, платить им меньше – что и происходит сегодня, когда американские джинсы шьют, работая за копейки, где-нибудь в Юго-Восточной Азии.

Однако Форд, напротив, установил в 1914 году на своих предприятиях самую высокую на то время минимальную зарплату – $5 (с учётом инфляции, это сегодня примерно $130) в день. Тогда же он ввёл рабочую «шестидневку» со сменами по 8 часов, а позже и «пятидневку» – самую короткую на то время продолжительность рабочей недели.

И это не было чистой благотворительностью, поскольку так Форд снизил кадровую текучку, которая в то время достигала в автомобильной отрасли в целом трёх человек на одно рабочее место в течение года. Однако и благотворительности он был не чужд, выстроив для своих рабочих образцовый посёлок для жилья.

Давая много, требуй ещё большего

Известно, что Форд терпеть не мог профсоюзов, считая, что те неизбежно начинают работать сами на себя и не понимают самой сути капитализма – чем выше производительность труда, тем больше создаётся новых рынков, и, соответственно, новых рабочих мест. К тому же он и сам заботился о своих рабочих лучше, чем профсоюзы на других предприятиях.

Но дело тут ещё и в том, что Форд первым из промышленных магнатов того времени начал претендовать не только на тело своих работников, но и на их душу.

Так, например, он говорил: «На мой взгляд, человек иначе и не может, как быть постоянно на работе. Днём он должен думать о ней, а ночью – она ему сниться». Или – ещё круче: «Не позволяйте жить слишком спокойно тем, кто у вас работает. Всегда поступайте противоположно тому, чего они от вас ожидают. Пусть всё время тревожатся и оглядываются через плечо».

Почивая на лаврах, успеха не добьёшься

Казалось бы, два приведенных выше «правила Форда» довольно антигуманны. Но, если вдуматься, именно так, по-фордовски, сегодня относятся к своим сотрудникам практически все самые успешные высокотехнологичные компании. С одной стороны – высокая зарплата и комфортные условия работы. Но, с другой стороны, любой сотрудник в них знает, что если он остановится в своем развитии, будет делать ровно столько, сколько ему положено, перестанет удивлять владельцев или топ-менеджеров новыми, иногда даже безумными, предложениями – с ним расстанутся.

Секрет тут в том, что иными способами прогресса не добьешься. Даже если вы, к примеру, писатель или художник, и работаете сами на себя. И в этом – ещё одно открытие Форда, выходящее далеко за рамки автомобилестроения.

А современные бизнес-правила узнайте от украинской бизнесвумен Ольги Гуцал.

Поделиться:

Смотреть также

• 5 утренних привычек, из-за которых мы набираем вес
• Один близнец остался на Земле, а второй провел год в космосе. И вот что выяснилось

Подписаться на новости!!

Спасибо! Проверьте указанную почту, чтобы подтвердить подписку

Scroll

Подписаться на новости!!

Спасибо! Проверьте указанную почту, чтобы подтвердить подписку

7.3.4. Принципы организации производства Г. Форда

Генри Форд (1863–1947) – представитель школы научного менеджмента, последователь Ф. У. Тейлора в области организации производства, пионер автомобилестроения, основатель Ford Motor Company.

Г. Форд родился в пригороде Детройта. Изучив основы арифметики, чтения и письма, оставил занятия в школе. В 16 лет устроился учеником слесаря в механическую мастерскую в Детройте. Проработав некоторое время слесарем, вернулся на родительскую ферму, где основал небольшую производственную мастерскую. В 1891 г. он разработал конструкцию газолиновой тележки (скорость 20 миль в час). В 1893 г. стал главным инженером Эдисоновской компании Детройта, специализирующейся на освещении города. В этом же году он собрал свой первый двигатель внутреннего сгорания, на основе которого спустя три года появился автомобиль с четырехактным двигателем. С 1896 по 1903 гг. при поддержке спонсоров выпустил еще несколько моделей автомобилей.

В 1903 г. Г. Форд создал Ford Motor Company, однако только в 1919 г. весь пакет акций оказался в руках семьи Форда. В 1908 г. была создана «Модель Т», которая пользовалась огромной популярностью среди покупателей. За период 1908–1927 гг. было продано около 17 млн автомобилей этой модели, что соответствовало суммарному мировому производству автомобилей за это время. Таких объемов производства и сбыта удалось достичь во многом благодаря установке на производство надежных, простых в управлении и, главное, недорогих автомобилей. В результате компания Ford Motor Company стала лидером автомобилестроения. Однако уже в середине 1930-х гг. компания Форда утратила лидерство на автомобильном рынке. Для обеспечения семейного контроля над бизнесом в 1936 г. был создан Фонд Форда. В 1956 г. основная часть его акций была продана на открытом рынке, а компания превратилась в традиционную американскую корпорацию.

Основные работы: «Моя жизнь, мои достижения» (1922), «Сегодня и завтра» (1926)[234]. Первая книга была переведена на русский язык в 1924 г., вторая – в 1928 г.

Генри Форд не только на практике реализовал многие принципы теории Ф. У. Тейлора, но и значительно модернизировал исходные постулаты школы научного управления. Подход Г. Форда получил название «фордизм».

Развитие тейлоровской системы научного управления проходило по нескольким основным направлениям: разработка общих принципов организации производства, рационализация системы управления и труда работников, реализация концепции социальной ответственности бизнеса. Г. Форд, так же как и Ф. У. Тейлор, выступал за постоянное применение научных знаний в организации производства и управления.

У Ф. У. Тейлора управление является особой наукой. Развивая этот тезис, Г. Форд утверждал, что организация промышленности есть наука, а все остальные науки находятся у нее на службе.

Принципы организации производства. Г. Форд развил концепцию социальной ответственности бизнеса, предложенную Г. Ганттом. По мнению Г. Форда, предпринимательская деятельность должна служить обществу. Рассматривая особенности бизнеса начала ХХ в., Г. Форд выделил ряд его недостатков. Первый – чрезмерное внимание к финансам и практически полное пренебрежение к принципу служения. Он считал противоестественным, что деньги приходят до работы, а не в результате ее. Вторым недостатком является нежелание усовершенствовать методы производства, если оно приносит прибыль. Третьим – безразличие к тому, будет ли покупатель удовлетворен данным продуктом. Г. Форд подчеркивал, что «простая формула “работай ответственно и получишь вознаграждение ” в современном деловом мире с его стремительными темпами считается слишком медленно действующей»[235].

В начале ХХ в. хорошим бизнесом называли не тот бизнес, который подразумевал качественную работу и приносил честную прибыль, а тот, который давал возможность проводить операции с большим количеством ценных бумаг по высоким ценам. Г. Форд подчеркивал, что такая ориентация бизнеса стала главной причиной большинства банкротств и неудач, поскольку деньги ничего не стоят и сами ничего не создают.

Начиная свой бизнес, Г. Форд принял решение «не связываться с компаниями, где всем заправляют спекулянты и деньги стоят на первом месте». Он старался продемонстрировать, что основа любого бизнеса – служение людям.

По мнению Г. Форда, рациональное использование ресурсов, организация поточно-массового производства приводят к увеличению производительности труда и созданию новых рабочих мест, удешевляют товары, делают жизнь комфортнее и тем самым приводит к процветанию любую страну. Задача предприятия – производить для потребления, а не для наживы или спекуляции. В работе «Моя жизнь, мои достижения» Г. Форд писал, что цель его производства состоит в том, чтобы «производить с минимальными затратами как материала, так и человеческой силы, реализовывать по минимальным ценам, стараясь выиграть за счет объема продаж»[236].

В своей производственной деятельности Г. Форд придерживался ряда принципов[237]:

1. «Отсутствие страха перед будущим и благоговения перед

прошлым. Кто боится будущего, неудач, тот сам ограничивает круг своей деятельности. Неудачи только дают повод более разумно попытаться еще раз. То, что ушло в прошлое, полезно хотя бы потому, что оно открывает новые пути и возможности для прогресса».

2. «Пренебрежение конкуренцией. Тот, кто работает лучше всех, тот и должен работать». При этом он считал, что нельзя наносить вред бизнесу и жизни конкурента, нельзя заменять «господство интеллекта господством силы».

3. «Служение превыше прибыли. Работу на общую пользу необходимо ставить выше выгоды. Без прибыли бизнес не существует. …Но прибыль не должна быть самоцелью, она должна быть результатом полезной деятельности».

4. «Производить – не значит дешево купить и дорого продать. Этот процесс включает обоюдовыгодное приобретение материалов и превращение его в качественный товар, необходимый покупателю, с минимальными издержками». Махинации будут только препятствовать этому процессу.

Промышленность, по мнению Г. Форда, должна не только снабжать потребителей, но и создавать их. Совершенствование модели автомобиля, технологии его производства, внедрение научной организации труда и конвейерной сборки, создание «фордовской» системы управления позволило за 10 лет сократить цену автомобиля в среднем с 950 до 335 долл. Поскольку среднемесячная заработная плата составляла около 120 долл., работник компании Форда мог купить автомобиль (без учета остальных расходов) примерно за 3 месяца[238].

Концепция рационализации труда. В отличие от Ф. У. Тейлора, который занимался рационализацией преимущественно ручного труда, Г. Форд заменил ручной труд машинами и сосредоточил свое внимание на рационализации механизированного труда. Одним из первых он стал применять поточные методы организации производства и использовать на своих предприятиях конвейерную сборку. В январе 1914 г. была запущена непрерывно движущаяся линия сборки ходовой части автомобиля. Конвейеризация производства позволила быстро повысить производительность труда без непосредственного участия мастера, постоянно подгоняющего рабочего. Подстраиваясь к скорости движения конвейера, рабочий сам автоматически начинал работать быстрее.

Г. Фордом были сформулированы основные принципы организации нового типа производства:

1) усиление специализации и разделения труда;

2) постоянное применение высокопроизводительного оборудования и инструментов;

3) размещение оборудования по ходу технологического процесса;

4) строгая регламентация ритма производства продукции;

5) механизация транспортных операций;

6) соблюдение параметров производственной среды (чистота, гигиеничность, уют).

Так же как и Ф. У. Тейлор, Г. Форд большое значение придавал вопросам стандартизации основного и вспомогательного производства. Он впервые отделил основную работу от обслуживания. Все необходимые материалы и инструменты должны были заранее подаваться на рабочее место, чтобы рабочий мог посвятить рабочее время выполнению того, что ему поручено, и не отвлекаться на вспомогательные операции. Распределительное бюро подробно разрабатывало все операции и детали производственного процесса, новшеством того времени была унификация деталей и типизация продукции. Во многом это связано с особенностями организации конвейерного производства, при котором скорость движения конвейера определяет интенсивность труда работника. Отсутствие у низкоквалифицированных работников специальной подготовки компенсировалось четкой регламентацией их труда.

Применение конвейера действительно позволило резко повысить темп и производительность труда, способствовало снижению себестоимости продукции, сделало ее более доступной, однако оно поставило рабочих в очень тяжелое положение, увеличило напряженность их труда. Против системы «фордизма» выступили и рабочие, и профсоюзы.

Совершенствование системы управления. Г. Форд значительно повысил роль внутрипроизводственного оперативного планирования. В обязанности тех, кто составлял и разрабатывал планы, входил также контроль за тем, чтобы все отделы работали слаженно и на общую цель. Подчеркивалось, что «бизнес – это не механизм. Это группа людей, собравшихся вместе, чтобы делать общее дело, а не писать друг другу ненужные письма. Одному отделу совсем не обязательно знать, чем занимается другой отдел. Если человек добросовестно выполняет свою работу, у него не остается времени заниматься другими, посторонними делами. …Для установления дружеской атмосферы вовсе не нужны собрания. Чтобы хорошо работать, людям не нужно любить друг друга»[239].

Г. Форд выступал категорически против бюрократизации производства. На всех предприятиях отсутствовала административная структура, жесткие обязанности применительно к должностям, титулы и звания. Для избавления от излишней бюрократизации нанимался необходимый минимум служащих, не велись дополнительные записи. Освобождение от жесткой субординации приводило к минимизации служебной волокиты и злоупотреблений служебным положением. Любой рабочий мог обратиться к любому вышестоящему начальнику. По мнению Г. Форда, бо́льшая часть беспорядков среди рабочих возникала именно потому, что руководство не понимало тех, кто находится в подчиненном положении. На первое место реформатор промышленного производства поставил личную ответственность. Он подчеркивал, что «работа, и только работа, контролирует нас»[240].

Кроме того, в производственной системе Г. Форда был усилен контроль за качеством продукции. Все бракованные детали нужно было немедленно изымать с конвейера, чтобы не допустить остановки или даже задержки производственного процесса.

Главной установкой его системы производства являлась также ориентация на модернизацию и совершенствование производства. По его мнению, «всё можно сделать лучше, чем мы делали до сих пор», стремление сделать всё эффективнее и качественнее может решить практически любую проблему, возникающую на предприятии[241].

Социально-экономическая программа. К числу наиболее интересных и крупных проектов Г. Форда можно отнести его социальную программу, реализованную в 1914–1920 гг. Г. Форд развил одно из ключевых утверждений Ф. У. Тейлора о необходимости гармонии интересов рабочего и предпринимателя. По его мнению, рабочие являются такими же участниками бизнеса, как менеджеры и владельцы капитала, поэтому они должны иметь свою долю в прибыли компании. Как и Ф. У. Тейлор, Г. Форд в качестве дополнительного фактора эффективности управления рассматривал заботу фабричной администрации о быте и досуге рабочих. Он писал: «Кто хорошо живет, тот хорошо и работает». Однако акцент делался не на благотворительности или бесплатных социальных услугах, а на более высокой заработной плате и личной ответственности рабочего за свое благополучие.

Основные положения социальной программы, введенной на предприятиях Г. Форда, можно свести к следующему:

1. Сокращение продолжительности рабочего дня с 9 до 8 часов. Рабочие должны были работать все 48 часов в неделю, но не больше. Переход на трехсменный режим работы.

2. Обучение работников непосредственно на рабочем месте.

3. «Революция в оплате труда», заключающаяся в выплате рабочим, занятым физическим трудом (включая уборщиков, грузчиков и подсобных рабочих), надбавки из прибыли компании. Надбавка повышала минимальный дневной заработок почти вдвое – до 5 долл. Такую заработную плату на других предприятиях получали только рабочие высшей квалификации или работающие сдельно, а на предприятиях Г. Форда существовала только повременная оплата труда и большинство работ не требовало особой квалификации.

4. Управление рабочими и за пределами предприятия. Новая система стимулов создавалась для того, чтобы рабочие отказались от вредных привычек и неустроенного быта, которые мешали трудиться с полной отдачей. Надбавка к заработной плате была поставлена в зависимость от «правильного» образа жизни. Она не только увеличивала доход, но и прививала навыки рационального потребления, соответствующие ценностям американского среднего класса и условиям жизни в индустриальном обществе.

В начале 1914 г. был создан социологический отдел, около 50 инспекторов изучали поведение и материальное положение рабочих и давали рекомендации в отношении выплаты надбавок. Сотрудники социологического отдела задавали стандартные вопросы: «Что это за человек? Как проводит свободное время? Пьет или нет? Имеет ли сбережения и как тратит деньги? На что употребит деньги при увеличении заработной платы?» Инспектор записывал свои впечатления от беседы с родственниками и соседями работника и сверял со сведениями, полученными от него самого. При несоответствии показаний рабочего лишали надбавки.

Надбавки лишались и те, кто тратил деньги не для своего блага или блага компании, а на азартные игры, спиртное, и даже те, кто проживал в убогом районе, в грязном, тесном жилище или же сдавал жилплощадь постояльцам, плохо питался, не имел счета в банке, имел сожительниц. Женам не полагалось работать, поскольку это снижало значение надбавки, ухудшало быт, оставляло детей без присмотра. За шесть месяцев «плохого поведения» работника увольняли, но «раскаявшегося», как правило, восстанавливали и предоставляли возможность начать всё сначала. Уже через два года после начала программы почти 90 % работников получали заработную плату с надбавкой.

К участию в прибылях не допускались временные рабочие, а для постоянных вводился 6-месячный испытательный срок, сокращенный до 30 дней в 1919 г., когда надбавку заменили минимальной ставкой 6 долл. в день[242]. Программа также не распространялась на менеджеров и служащих.

5. Предоставление иммигрантам равных с американцами возможностей устройства на работу и получения надбавки. Во многом это было связано с тем, что население города Детройта, в котором была сосредоточена автомобильная промышленность США, отличалось разнообразием этнического состава. Многие иммигранты не могли приспособиться к жизни в Америке: они плохо ассимилировались в обществе, мало зарабатывали, соглашаясь при этом на работу с плохими условиями труда, становились жертвами мошенников и сами ухудшали криминогенную обстановку в городе. Для иммигрантов Г. Форд вводил обязательное изучение английского языка на бесплатных курсах, а наиболее сознательные и трудолюбивые могли быстрее получить американское гражданство.

6. Отсутствие дискриминации при приеме на работу. В компании Г. Форда нанимали работников независимо от состояния здоровья (вплоть до людей с физическими недостатками), образования, знания английского языка, национальности и гражданства, вероисповедания, и даже при наличии судимости.

Классификация всех видов работ в компании показала, что из 7 882 различных операций 3 595 не требуют от работника физического напряжения, 670 могут выполняться людьми без обеих ног, 2 637 – с одной ногой, 715 – с одной рукой, 2 – без обеих рук, 10 – слепыми. В ноябре 1917 г. среди рабочих насчитывалось более 6 тыс. инвалидов (18 %), из которых 85 % хорошо справлялись с работой[243]. Трудоустройство инвалидов стало традицией компании. Был даже проведен добровольный эксперимент по «трудотерапии» – больные, находящиеся в фордовской хозрасчетной клинике, могли выполнять в палате несложную работу по сборке приборов и получать такую же заработную плату, как и здоровые работники на своем рабочем месте в цехе. Привлечение инвалидов, мигрантов и даже заключенных к работе на предприятиях можно рассматривать как реализацию идеи социальной ответственности бизнеса в обществе, пионером которой был Г. Форд.

7. Ограничение приема на работу женщин. По мнению Г. Форда, основное назначение женщин – семья, а заработка мужа должно хватать на содержание семьи. Однако, если это было невозможно, женщин, конечно, трудоустраивали. В оплате труда женщин уравняли с мужчинами в 1916 г.

8. Учреждение добровольных ссудно-сберегательных касс для работников предприятия. В день выплаты заработной платы желающие могли внести в кассу 1 долл., при этом даже не имеющие вклада могли получить ссуду в размере до 20 долл. под небольшой процент.

В начале ХХ в., в условиях мирового экономического кризиса первой половины 20-х гг., социальная программа подверглась сокращению. Со временем, по мере роста экономики и увеличения спроса на рабочую силу, произошло повышение постоянной части заработка, поэтому стимулирующая роль надбавки упала. На фоне послевоенной инфляции заработная плата в 6 долл. стала восприниматься как норма, а повышение ставки было уже нерентабельным для компании. Акценты в теории организации промышленности снова были смещены в сторону ужесточения дисциплины, как наиболее действенного способа повышения производительности труда. Даже за незначительные проступки рабочих стали увольнять.

Таким образом, для Г. Форда, как и для школы научного управления в целом, характерно механистическое понимание человека. На управление смотрели как на машину, что исключало все социальные функции человека, они относились к области отдаленной от трудовой сферы. Общество должно было начинаться за воротами завода.

Концепция «сельской промышленности». Значительное место в концепции Г. Форда занимала идея комплексного производства, обеспечивающего себя всем необходимым. Преимуществами замкнутой организации производства в рамках одной фирмы являлась независимость от положения дел в смежных отраслях, возможность решить проблему рационального размещения предприятий и транспортных путей, сохранение единого ритма работы как для основного, так и для вспомогательного производства. С этой целью в начале 20-х гг. ХХ в. Г. Форд стал расширять производство автомобилей и тракторов, интегрируя его с источниками сырья и энергии. Компания приобрела участки для строительства ГЭС, железные рудники, угольные шахты, песчаные карьеры, лесные массивы, железную дорогу с подвижным составом, транспортные суда и автобазы. Было налажено металлургическое производство и изготовление комплектующих изделий.

Г. Форд выступал за интеграцию промышленности и сельского хозяйства и превращение последнего в такую же развитую сферу экономики. В период с 1919 по 1945 г. Г. Форд был увлечен идеей строительства в сельской местности мини-заводов компании, использующих энергию малых рек и местную рабочую силу, что позволило бы снизить производственные издержки. В штате Мичиган было построено 20 небольших заводов по выпуску автомобильных деталей и приборов, на которых было занято от десяти до нескольких сот человек. Энергию вырабатывали небольшие электростанции, строившиеся на месте старых заброшенных плотин и водяных мельниц.

Достоинствами «сельской промышленности», по мнению Г. Форда, являлись: экономичность и простота управления, высокая производительность, экологическая чистота и труд на свежем воздухе, рост благосостояния фермеров. Ставки заработной платы были такие же, как и у остальных работников компании. На собственных автомобилях сельские жители успевали и на завод, и на ферму. Однако из-за небольшого объема производства, ограниченности трудовых и энергетических ресурсов, увеличения затрат на перевозку сырья и готовой продукции эти мини-заводы оказались убыточными и не нашли поддержки у других промышленников.

Фермеры, кроме того, должны были создавать не кооперативы по сбыту выращенной продукции, а предприятия по их переработке, повышать производительность сельскохозяйственного труда за счет использования тракторов, грузовиков и минеральных удобрений. В целях экономии времени предлагалось создать общинные коровники и свинарники, а лошадей заменить автомобилем и трактором.

Г. Форду принадлежит еще несколько интересных идей в области организации производства. Так, например, он создал экологически чистые, практически безотходные производства на лесных промыслах, созданная служба утилизации использовала старые автомобили почти полностью, металлический и деревянный лом, опилки, разнообразный мусор.

Несмотря на значительный прогресс в области организации производства, Г. Форд недостаточно серьезно относился к проблемам совершенствования техники, теории управления. Часто его компания управлялась достаточно бессистемно, недостаточно внимания на производстве уделялось рекламе. В одних ситуациях он проявлял себя как прогрессивный руководитель, в других – как автократ. По мнению зарубежных ученых, одним из серьезнейших упреков в адрес Г. Форда является несоответствие созданной им организации ее целям. Кроме того, на Западе Г. Форда часто воспринимают как «эксплуататора», который, хотя он и ставил интересы рабочих и покупателей выше интересов акционеров, всё же уделял недостаточное внимание эффективному управлению персоналом, совмещая применение передовых форм просвещенного патернализма и параноидальные формы принуждения[244].

В целом достижения Г. Форда способствовали росту промышленного производства, развитию сельского хозяйства и сферы обслуживания, активизации процесса урбанизации. Г. Форд разработал системы производства, сборки и транспортировки, ставшие непревзойденными для того времени по своей мобильности и размаху. Считается, что он предвосхитил ставшую популярной в конце ХХ в. концепцию «точно в срок».

Роль школы научного управления в развитии управленческой науки. Экономические преимущества и проблемы социально-экономического развития США конца ХIХ – начала ХХ в. инициировали активные исследования управленческих проблем, что привело к появлению теории менеджмента. Американские основатели научного менеджмента внесли значительный вклад в формирование теории управления. Являясь профессиональными инженерами, они перенесли свои знания о деятельности технических механизмов в сферу управления. Именно техническое образование основателей школы научного менеджмента определило ее специфику. Ф. У. Тейлор, Г. Гантт, Ф. и Л. Гилбрет, Г. Эмерсон, Г. Форд и др. считали, что, основываясь на наблюдениях и замерах, используя логику и анализ, можно значительно усовершенствовать многие рабочие операции и добиться более эффективного их выполнения.

Таким образом, в первые десятилетия ХХ в. менеджмент утвердился и в качестве самостоятельной науки, и в качестве формы профессиональной деятельности. На рубеже XIX–ХХ вв. в США появилась новая система управления работниками, основанная на инженерных расчетах и опытах. При некоторых различиях во взглядах, представители школы научного управления были убеждены в том, что производительность труда работника можно существенно повысить при помощи тщательного планирования производственного процесса, применения научно обоснованных организационных и управленческих методов и адекватного материального вознаграждения.

___________________________________________________________________________________________________________________

[234] Г. Форд высказывал идеи, а формулировал и записывал их соавтор его книг журналист Сэмюэл Краутер.

[235] Форд Г. Моя жизнь, мои достижения. Минск : Попурри, 2009. С. 51–53.

[236] Форд Г. Моя жизнь, мои достижения. Минск : Попурри, 2009. С. 27.

[237] Там же. С. 28–29. 

[238] Егоршин А. П. Управление персоналом : учеб. для вузов. 4-е изд. Нижний Новгород : НИМБ, 2003. С. 213.

[239] Форд Г. Моя жизнь, мои достижения. Минск : Попурри, 2009. С. 119.

[240] Там же. С. 121.

[241] Там же. С. 127.

[242] Шпотов Б. Социально-экономические эксперименты Генри Форда // Проблемы теории и практики управления. 2002. № 6. С. 109–113.

[243] Там же. С. 109–113. 

[244] Классики менеджмента : пер. с англ. / под ред. М. Уорнера. Санкт-Петербург : Питер, 2001. С. 880.

 Выходные данные учебного пособия: 

История менеджмента : учебное пособие / Е. П. Костенко, Е. В. Михалкина ; Южный федеральный университет. — Ростов-на- Дону: Издательство Южного федерального университета, 2014. — 606 с.

Вернуться к оглавлению «История менеджмента: учебное пособие» 

Генри Форд – Принципы бизнеса

Генри Форд о его успехе и основных принципах хорошего обслуживания

«Сегодня и завтра»

Труд рассматривался Фордом как важнейший фактор успеха бизнеса и страны. Он сказал, что труд — это человеческий элемент, который делает плодородные времена года на земле полезными для людей. Нравственной основой жизни является также труд и право человека на него.

На более конкретном уровне, на уровне одной компании, хороший сервис — это то, что приносит наилучшие плоды. По мнению Генри Форда, это был настоящий бизнес. «Погоня за деньгами — это не бизнес», — сказал он. Он был уверен, что процветание продюсера зависит от служения людям. Может случиться так, что производитель какое-то время будет обходиться, обслуживая себя, но если он это сделает, то это будет чисто случайно, и когда люди осознают, что их плохо обслуживают, конец этому продюсеру почти настал.

Деньги абсолютно важны для бизнеса, но нужно помнить, что деньги не являются целью. «Деньги приходят естественным образом в результате обслуживания» и это возможность сделать сервис лучше и развиваться дальше.

Очень важно усвоить тот факт, что производитель не закончил со своим покупателем, когда продажа завершена. Это только начало! Это хорошо видно на примере автомобильного бизнеса — если машина не оказывает должного обслуживания, то для производителя лучше, если он никогда не был представлен, потому что в этом случае он получает наихудшую возможную рекламу, а это недовольный клиент.

Выполнение работы наилучшим образом было единственным принципом конкуренции для Генри Форда. Как уже было сказано, раньше он ставил труд на первое место и в этом смысле тоже. Благодаря этому он игнорировал монополию и ведущую к ней конкуренцию. Он часто упоминал, что время, потраченное на борьбу с конкуренцией, потрачено впустую, и его лучше потратить на выполнение работы.

Сам Форд резюмировал свои бизнес-принципы по наиболее важным пунктам: Что графически можно представить как:

• Отсутствие страха перед будущим или благоговения перед прошлым. Тот, кто боится будущего, кто боится неудачи, ограничивает свою деятельность. Неудача — это всего лишь возможность более разумно начать заново. В честной неудаче нет ничего постыдного; позорно бояться потерпеть неудачу. Прошлое полезно только потому, что оно предлагает пути и средства для прогресса.
• Игнорирование конкуренции. Кто делает что-то лучше всех, тот и должен это делать. Преступно пытаться отобрать бизнес у другого человека, преступно потому, что в этом случае человек пытается ради личной выгоды унизить положение своих ближних, править силой, а не интеллектом.
• Ставка службы выше прибыли. Без прибыли бизнес не может расширяться. В получении прибыли нет ничего плохого по своей сути. Хорошо управляемые предприятия не могут не приносить прибыль, но прибыль должна и неизбежно будет приходить в качестве награды за хорошее обслуживание. Оно не может быть основой — оно должно быть результатом служения.
• Производство не покупает дешево и продает дорого. Это процесс справедливой покупки материалов и с наименьшей возможной добавленной стоимостью преобразования этих материалов в расходуемый продукт и распределения его среди потребителей. Азартные игры, спекуляции и махинации, как правило, только тормозят этот прогресс.

Более подробную информацию вы можете найти в его книге «Сегодня и завтра», которая вышла в 1926 году, но с тех пор не потеряла актуальности и до сих пор является ценным источником идей и вдохновения для новых поколений менеджеров и бизнесменов.

Quote

„Каждый, кто прекращает учиться, стар, будь то в двадцать или в восемьдесят лет. Тот, кто продолжает учиться, остается молодым».

— Генри Форд

Основы теории Форда — 2599 слов

Соглашение

1. Введение
2. Принципы теории Форда
3. Позитивные эффекты Идеи Форда
4. Негативные эффекты
5. Список ссылок

Введение

Теория основана на принципах теории Тейлора и идеях Генри Форда, который был одним из инженеров, сформировавших производственную систему в автомобильной промышленности.

Теория предполагает, что эффективность достигается за счет жесткого контроля за перемещением сотрудников, а также введения адекватной политики, которая отделяет функции планирования от исполнительных задач.

Эдвардс (1990, стр. 35) считал, что идеи Тейлора подверглись критике за пренебрежение ролью сотрудников в организационном развитии. Теория управления Тейлора относилась к работникам негуманно, поскольку рассматривала их как свойство организации.

В этом отношении теория Форда была воспринята как альтернатива взглядам Тейлора на менеджмент. Как следует из названия, Генри Форд разработал теорию в послевоенное время в Европе.

Теория была широко поддержана рабочим классом, поскольку она предполагала рост заработной платы и внутреннее производство, а не внешнее производство. Теория уважала вклад работников в организацию.

Несколько организаций приняли теорию Форда в качестве производственной модели после того, как она была успешно применена в Ford Motor Company (Sobrero & Roberts 2001, стр. 49).9). Теория Форда настаивала на развитии методов производства и производственных технологий.

Форд считал, что экономическое развитие будет поддерживаться за счет интеграции массового потребления в производственную отчетность. Это означало, что организация должна была улучшить производственные процессы, чтобы реализовать все преимущества.

В связи с этим организация должна была заботиться о благосостоянии рабочих, чтобы поддерживать рынок. В автомобильной промышленности необходимо было принять идею деквалификации, чтобы обеспечить постоянное массовое производство и технологическое совершенствование.

В современных системах управления идеи Форда продолжают оказывать влияние на многие организации. Организации используют идеи Форда, чтобы соответствовать современным требованиям высококонкурентного рынка.

Современный рынок очень сложен, а это означает, что он нуждается в улучшенных стратегиях управления операциями.

Следовательно, предприятия вынуждены внедрять принципы бережливого управления, идеи, связанные с гибкими производственными системами, системами инвентаризации, называемыми системами инвентаризации точно в срок, и рабочими группами без лидера, чтобы оставаться конкурентоспособными.

Hounshell (1984, стр. 112) отметил, что вышеуказанные факторы могут быть достигнуты только за счет быстрого жизненного цикла производства, глобализации потребительских товаров и рынков, а также исчерпывающей сегментации и демаркации товаров и рынка.

Эта статья посвящена обзору идей Генри Форда, которые сформировали системы управления в различных частях мира.

В статье рассматриваются положительные и отрицательные последствия теории Форда. Прежде чем углубляться в положительные и отрицательные эффекты теории, в статье сначала будут обсуждаться основные принципы теории Форда.

Принципы теории Форда

Харди и Клегг (Hardy and Clegg, 1996, стр. 32) подчеркивали тот факт, что по мере роста организаций всегда ожидается развитие навыков. Организация склонна принимать идею специализации и разделения труда, поскольку каждому сотруднику хотелось бы, чтобы ему была отведена определенная роль.

В связи с этим функциональные подразделения и должности в организации станут дифференцированными. Лучшее руководство всегда будет стараться изо всех сил, чтобы клиенты были в курсе достижений фирмы.

Таким образом, высшие должностные лица организации докажут, что они заботятся о требованиях клиентов. С другой стороны, клиенты всегда заинтересованы в продуктах, которые они потребляют на рынке.

Они могут легко переключаться на других поставщиков или даже компании, если их требования не удовлетворяются должным образом. Исходя из этого, Форд отметил, что организация должна сместить акцент с производства товаров на удовлетворение потребностей клиентов.

Другими словами, организация должна пересмотреть свои цели, сосредоточившись на поддержании рынка, а не на производстве товаров. Таким образом, роль руководства состоит в том, чтобы дифференцировать свои продукты, чтобы удовлетворить потребности различных клиентов.

У руководства нет другого выбора, кроме как переосмыслить и переформулировать политику, которая поможет сохранить клиентов.

Коэн и Мур (2002, стр. 13) предположили, что для того, чтобы это произошло, необходимо принять во внимание ряд факторов, включая процессы производства и распределения, использование технологий в производстве, охрану окружающей среды и участие в принятии решений. изготовление.

Ловенштейн (1997, стр. 21) поддержал идеи Форда, утверждая, что для того, чтобы организация могла реализовать удовлетворение клиентов, она должна принять тонко настроенную организационную реструктуризацию.

Многие аналитики считают, что теория Форда была примером принципов Тейлора, поскольку они применяли схожие стили управления. Главной заботой было производство товаров и услуг, которые должны были производиться в массовом порядке.

Фредрик Тейлор настаивал на роли рациональности и эффективности в производстве товаров и услуг. Он считал, что организация должна стандартизировать свои производственные системы для достижения высоких результатов.

В связи с этим руководство должно было обеспечить организацию производственной системы, поскольку рабочая сила не знает практической работы производства. В одном из заявлений Тейлор отметил, что вся возможная умственная работа должна быть оторвана от цеха и сосредоточена на планировании.

Роль начальника заключается в разработке политики исполнительной власти. Роль руководства заключается в подборе лучших сотрудников, которые будут выполнять цели и задачи организации. Те, кто работал в организации, должны были быть компетентными, с достаточным опытом.

С этой точки зрения руководитель был «денктанком» организации. Без опытного менеджмента компания обязательно пострадает от саботажа.

В этом случае сотрудники не играли никакой роли в управлении организацией, кроме выполнения ролей, назначенных им высшим руководством (Lowenstein 1997, с. 7).

Другими словами, идея Тейлора была сосредоточена на достижении организационных целей, а не на удовлетворении потребностей рабочей силы.

Следовательно, сотрудник должен был отделить мышление от выполнения работы. Основная функция работника заключалась в том, чтобы выполнять работу, а не заниматься какой-либо формой мышления.

Этот тип организационной практики препятствовал инновациям и творчеству, поскольку сотрудникам никогда не разрешалось придумывать что-то новое в своей жизни.

Идея этого рассуждения заключалась в том, что сотрудник будет больше думать о своих действиях и, вероятно, будет думать об их улучшении. Работник должен был работать так же, как машины, чтобы реализовать высокие результаты.

Однако рабочий не должен был считать себя роботом. Отношения, которые существовали между работником и работодателем, назывались социально-техническими отношениями, что означало, что у них были разные потребности и стремления.

Главной целью рабочего было улучшение жизни, в то время как организация занималась улучшением производства.

Другими словами, организация искала пути улучшения производства, в то время как рабочие были озабочены такими вещами, как повышение заработной платы, поскольку это повысит их уровень жизни (Katsikeas, Schlegelmilch & Skarmeas 2002, p. 762).

Наоборот, рабочих в то время никогда не заботили такие вещи, как с течением времени и улучшение условий труда. Это, безусловно, приведет к конфликтам между рабочей силой и руководством.

В отличие от теории Тейлора, идея Форда больше касалась отношений между рабочим и служащим. Например, Форду пришла в голову идея восьмичасовой политики, которая означала, что работник должен работать только восемь часов в день.

Кроме того, он придумал, что работнику нужно хорошо платить, если организация регистрирует высокие доходы. Однако общественное благосостояние работника будет только возрастать с ростом производства. Это должно было способствовать лучшей прибыли труда.

Чтобы этого добиться, управление должно было быть иерархическим, подразумевая, что высшее руководство выше других младших подразделений управления. Как и в случае с принципом Тейлора, власть организации находилась в руках высшего руководства (Piore & Charles, 1985, стр. 33).

Высшее руководство отвечало за политику и процессы принятия решений. Сотрудникам не предоставлялась возможность принимать решения по крупным организационным задачам.

Положительные эффекты идей Форда

Идеи Форда способствовали экономическому развитию в различных частях мира. До теории Форда ремесленники, обладавшие высоким пониманием, в основном производили автомобили в автомобильной промышленности. Процесс изготовления автомобилей занимал несколько недель и даже месяцев.

Например, на изготовление одного автомобиля уходило не менее тринадцати недель. Для производства одного автомобиля необходимо было проконсультироваться с командой высококвалифицированного персонала. Эта команда переходила из одной организации в другую, производя автомобили и внося свой вклад.

Этот процесс был утомительным и в основном неэффективным, поскольку выпускаемой продукции было меньше. Позже производственная система была скорректирована для обеспечения эффективности, но план по-прежнему оставался непродуктивным.

Работники будут размещены в одном месте, а автомобили будут перемещены из одной организации в другую. Сотрудники имели прямой контроль над производственной системой, поскольку они определяли точное время, когда любой товар будет готов.

Форд изменил эту систему производства, так как он установил, что производство будет сильнее, если процесс возьмет на себя руководство. Он сделал два вклада, один из которых управлял механической сборочной линией, а другой возлагал производственную роль на руководство.

Скорость, с которой производились автомобили, зависела от руководства, а это означало, что оно играло главную роль в разработке плана, обеспечивающего эффективное производство (Celly, Kamauff & Spekman 1999, p. 299).

Чтобы руководство могло контролировать производственный процесс, оно должно было использовать три управленческие практики.

Во-первых, нужно было убедиться, что темпы производства соответствуют требуемому стандарту.

Во-вторых, научный менеджмент должен был применяться в управлении сотрудниками, при этом с ними нужно было обращаться как с людьми, а не как с машинами.

Наконец, каждый работник должен был получить компенсацию в зависимости от характера работы.

Некоторые сотрудники обладали несравненными навыками, которые были чрезвычайно важны в организации. О таких рабочих нужно было заботиться, чтобы не допустить их текучести, что нанесло бы ущерб производственному процессу.

За очень короткий период идеи Форда стали управлять многими компаниями в Северной Америке и Европе. Ряд компаний, занимающихся бытовыми товарами и электроникой, успешно применили идеи Форда.

В Соединенных Штатах в организации, управляемой Фордом, работало более восьмидесяти тысяч человек. Завод имел достаточный запас сырья, что позволяло выпускать автомобили новых марок в очень высоких темпах.

К сожалению, сотрудники проявили нетерпимость к условиям труда, что вынудило их уволиться. Форд был очень мудр, поскольку понимал, что сотрудников можно удержать за счет повышения заработной платы (Lovelock & Young 1979, стр. 174).

Он заботился о благополучии сотрудников, позволяя им быть потребителями промышленных товаров. Сотрудникам было разрешено накапливать свои сбережения в компании для приобретения автомобиля.

Благодаря идеям Форда возникла проблема фрагментации рынка, поскольку рынок был определен как главная проблема в производственной системе. До принципов Форда рынок был менее конкурентоспособным, поскольку производимых товаров было недостаточно.

Идея массового производства поставила перед руководством новую задачу, поскольку оно должно было иметь дело с конкуренцией и удовлетворенностью потребителей.

Продукт нужно было обновлять через определенные промежутки времени, и выбор времени был критической проблемой. Руководству пришлось придумать способы, с помощью которых оно могло бы вовлечь потребителя в производственную систему.

Благодаря идеям Форда современные организации пришли к пониманию того, что адаптивность может быть включена в производственные процессы. Организация может в конечном итоге производить ряд продуктов из одного и того же набора сырья и персонала.

Что касается повышения производительности, Ford доказал, что руководство должно быть в авангарде производства. Это означает, что производственная функция не должна быть оставлена ​​​​наемным работникам, а вместо этого высшее руководство всегда должно брать ее под свой контроль.

В современной управленческой практике организация не может применять идеи Форда в чистом виде, а вместо этого их необходимо приспосабливать к требованиям современного рынка.

С точки зрения преодоления рисков, идеи Форда могут быть успешно применены для решения различных проблем, поскольку сотрудники знают о проблемах. В организации, использующей идеи Форда, ожидается, что каждый сотрудник знает риски, с которыми может столкнуться организация.

Внедрение изменений, вероятно, повлечет за собой риски, поэтому руководству следует разработать некоторые механизмы, которые помогут эффективно и быстро решать эти проблемы (Хашми, 2004 г., стр. 82).

Отрицательные эффекты

Несмотря на то, что идеи Форда способствовали массовому производству, они привели к некоторым проблемам, которые в то время мешали нормальному функционированию организаций. На самом деле его идеи не могут быть применены в современной организации в чистом виде.

Это означает, что их необходимо интерпретировать в соответствии с требованиями современной организации. Основной проблемой, связанной с идеями Форда, является гибкость, поскольку он никогда не рассматривал вопрос об изменении в своем анализе. Гибкость рассматривается с нескольких точек зрения.

Это можно рассматривать с точки зрения гибкости работы, гибкости местоположения или даже временной гибкости.

Модель управления Ford не способствует гибкости, поскольку она слишком жесткая. Сотрудникам инструктируют выполнять одну и ту же работу в течение нескольких лет, что может привести к скуке и последующей текучести кадров, что является ударом по организации (Котельников, 2006. С. 41).

Еще одна проблема, связанная с идеей Форда, — это проблема отчуждения. На самом деле многие ученые подчеркивают тот факт, что теория Форда приводит к отчуждению рабочей силы, поскольку сотрудники любой организации не участвуют в процессах принятия решений.

Несмотря на то, что некоторые аналитики отмечают, что отчуждение дает работникам некоторую независимость, тип управленческих навыков, предложенный Фордом, был несбалансированным, поскольку они исключали сотрудников из производственного процесса.

Как и предполагалось во взглядах Тейлора, сотрудники рассматривались просто как объекты или инструменты производства в модели Форда. В этом отношении уступчивость следует отличать от приверженности (Мартин, 2005 г., стр. 89).

Форд неверно истолковал обязательство как согласие. Сотрудники будут привержены производственному процессу, если им будет разрешено владеть им.

Если их принуждать к чему-либо, они лишь заставят их соблюдать организационные правила и положения, но им будет удобно делать то, что им нравится больше всего. Исследования показывают, что люди обычно не желают следовать идеям других, не проведя критического обзора.

В этом случае люди всегда будут стараться как можно ярче выражать свои мысли, даже в сложных ситуациях. Это попытка предотвратить господство, а также отстаивать свободу.

Мартин (2005, стр. 95) считал, что даже военнопленные всегда будут пытаться проявить некоторую независимость, даже если условия могут быть неблагоприятными.

Современные теории управления предполагают, что преимущества найма или использования людей в организации всегда должны перевешивать затраты или недостатки найма. В связи с этим методы контроля и управления персоналом должны быть эффективными.

Сотрудники считаются социальным капиталом организации, поэтому они должны приносить пользу организации. У них должна быть некоторая свобода, которая позволила бы им придумывать новые продукты.

Другими словами, они должны быть творческими и инновационными. Введение более строгих законов не позволит сотрудникам разрабатывать новые продукты.

Список литературы

Селли, К.С., Камауфф, Дж.В. и Спекман, Р.Е. 1999, «Технологическая неопределенность, предпочтения покупателей и гарантии поставщиков: исследование механизмов закупок Тихоокеанского региона», Журнал международных бизнес-исследований , Vol. 30, нет. 2, стр. 297-321.

Коэн, С. и Мур, Дж. 2002, «Сегодняшнее модное слово: CRM», Государственное управление , Vol. 82, нет. 4, стр. 10-31.

Эдвардс, ПК 1990, Понимание конфликта в процессе труда: логика и автономия борьбы , Houndmills: Macmillan.

Hardy, C & Clegg, S 1996, Справочник по организационным исследованиям , Sage, Лондон.

Хашми, К. 2004, Внедрение и внедрение всеобщего управления качеством (TQM) , Six Sigma LLC, Лондон.

Hounshell, D 1984, От американской системы к массовому производству, 1880-1919 гг.32 , Университет Джона Хопкинса, Press Baltimore.

Кацикеас, К.С., Шлегельмильх, Б.Б. и Скармеас, Д. 2002, «Факторы приверженности и их влияние на эффективность межкультурных отношений между покупателем и продавцом: точка зрения импортера», Journal of International Business Studies , Vol. 33, нет. 4, стр. 757-801.

Котельников, В. 2006, «Управление вашей цепочкой создания стоимости: получение сырья в качестве входных данных, добавление стоимости и продажа готовой продукции клиентам», Business Ventures , Том. 5, нет. 17, стр. 38-67.

Lovelock, CH & Young, RF 1979, «Обращайтесь к потребителям для повышения производительности», Harvard Business Review , Vol. 57. № 2. С. 168-178.

Lowenstein, MW 1997, Пирамида лояльности клиентов , Westport, Quorum Books.

Мартин, Дж. 2005, Организационное поведение и управление , Томсон, Обучение.