|
Навигация: Главная Случайная страница Обратная связь ТОП Интересно знать Избранные Топ: Динамика и детерминанты показателей газоанализа юных спортсменов в восстановительном периоде после лабораторных нагрузок до отказа… Характеристика АТП и сварочно-жестяницкого участка: Транспорт в настоящее время является одной из важнейших отраслей народного хозяйства… Отражение на счетах бухгалтерского учета процесса приобретения: Процесс заготовления представляет систему экономических событий, включающих приобретение организацией у поставщиков сырья… Интересное: Отражение на счетах бухгалтерского учета процесса приобретения: Процесс заготовления представляет систему экономических событий, включающих приобретение организацией у поставщиков сырья… Распространение рака на другие отдаленные от желудка органы: Характерных симптомов рака желудка не существует. Финансовый рынок и его значение в управлении денежными потоками на современном этапе: любому предприятию для расширения производства и увеличения прибыли нужны… Дисциплины: Автоматизация Антропология Археология Архитектура Аудит Биология Бухгалтерия Военная наука Генетика География Геология Демография Журналистика Зоология Иностранные языки Информатика Искусство История Кинематография Компьютеризация Кораблестроение Кулинария Культура Лексикология Лингвистика Литература Логика Маркетинг Математика Машиностроение Медицина Менеджмент Металлургия Метрология Механика Музыкология Науковедение Образование Охрана Труда Педагогика Политология Правоотношение Предпринимательство Приборостроение Программирование Производство Промышленность Психология Радиосвязь Религия Риторика Социология Спорт Стандартизация Статистика Строительство Теология Технологии Торговля Транспорт Фармакология Физика Физиология Философия Финансы Химия Хозяйство Черчение Экология Экономика Электроника Энергетика Юриспруденция |
⇐ ПредыдущаяСтр 3 из 33Следующая ⇒
Легко сломать одну стрелу, но не связку из десятка. Японская пословица
Японская притча о десяти кувшинах саке прекрасно иллюстрирует разницу между тем, чтобы просто состоять в одной команде, и тем, чтобы работать как настоящая команда. В притче рассказывается, как десять стариков решили отметить Новый год большим сосудом горячего саке. Поскольку столько ни у кого не было, все согласились принести по кувшину, а после слить их вместе. Спускаясь в погреб, каждый старик думал: «Слишком уж хорошо мое саке! Никто и не заметит. На вид же не отличишь. Все равно хорошо выйдет. Принесу лучше кувшин воды». И вот, когда все собрались снова, каждый торжественно перелил в сосуд содержимое своего кувшина, и все только робко поглядывали друг на друга, разогревая к празднику воду. Социальная леность – психологический термин, описывающий разобщенное поведение стариков из притчи. В целом же социальная леность означает склонность людей прилагать меньше усилий к выполнению задания, если его нужно выполнить вместе, а не самостоятельно, поскольку чувство личной ответственности рассеивается. Не забывайте о стариках из притчи о десяти кувшинах саке, если хотите быть достойным членом команды. Вместо того чтобы прятаться за спинами, всегда выкладывайтесь по максимуму от начала до конца. Хватайтесь за малейшую возможность принести команде пользу, облегчайте повседневную работу тренерского состава. Ни на поле, ни за его пределами не позволяйте себе лить воду в общий котел, думая, что никто не заметит. Важно понимать, что общее благо – благо для каждого. То есть чем больше вкладываешь сил, тем большего добивается команда. А чем большего добивается команда, тем больше получаешь сам, ведь от победы команды выигрывает каждый. Если хорошенько постараться, получишь и внутреннюю награду (удовольствие, удовлетворение, самореализация), и внешнюю (трофеи, одобрение, шанс попасть в престижный спортивный клуб). Хорошие товарищи по команде помогают нам стать теми спортсменами, которыми мы можем стать. Так что старайтесь выявлять лучшие качества друг друга, поддерживайте, когда нужно. Один теннисист, не тушующийся ни перед одним соперником, как-то поделился со мной наблюдением: «Я заметил, что, играя в парный теннис с более сильными противниками, мы начинаем обращать больше внимания на командный дух и позитивный настрой во время матча. Например, ободряем друг друга: «Не переживай из-за прошлой подачи, все равно все хорошо. Все под контролем!» Это как раз то, чего не хватает новичкам, там пары часто пререкаются и указывают друг другу, как бить. Хотя все знают, что новая подача будет совсем не такой, как предыдущая!» Партнеры-чемпионы часто говорят о химии, общности и едином ритме сердца. Доверие – основа прочного «мы» в командах-победителях. Все тянут лямку (или толкают) в одном направлении. 1. Что из того, что я делаю, ослабляет команду (например, жалобы, сплетни)? 2. Что я не делаю, что ослабляет команду (например, не поддерживаю товарищей по команде, не принимаю свою роль)? 3. Что особенного я сделаю, чтобы приносить больше пользы, двигать команду вперед (играть активнее, чаще давать знаки другим игрокам во время матчей)?
Словом и делом
Сила группы определяется силой лидера. Винс Ломбарди
Лидеры меняют положение команды к лучшему, ведя ее от хороших выступлений к золотым. Лидером может и должен быть любой член команды, не только тренер или капитан. Каждый должен искать возможность стать лидером в собственной жизни и думать, что хорошего может сделать для команды. В командах чемпионского уровня на лидеров возлагается серьезная ответственность. Любой команде, любому спортсмену легко сохранять чемпионский настрой, когда они ведут в счете, но команды первого эшелона знают, что этот настрой нужнее всего в трудное время. Вместо того чтобы искать виноватых и жаловаться, такие команды, потерпев неудачу или показав невыразительное выступление, относятся к нему как к уроку: «Мы справимся лучше и найдем способ все преодолеть». Под руководством тренера Джона Вудена мужская сборная Калифорнийского университета в Лос-Анджелесе по баскетболу десять раз одерживала победу в чемпионате Национальной ассоциации студенческого спорта, провела четыре сезона без единого поражения и выиграла 88 матчей подряд. Вуден стал величайшим тренером XX в. по версии телеканала ESPN. Он всегда был благожелателен, но руководил твердой рукой. В его книге «Вуден у руля: как привести команду к победе» (Wooden on Leadership: How to Create a Winning Organization) можно найти немало полезного, в частности, вот как он определяет «успех» для себя и своей команды:
Прежде чем направлять других, научитесь управлять собой.
Именно такой жесткий, но позитивный подход оказывается действенным, поскольку одной лишь критикой и устрашением людей не увлечь, скорее они только замкнутся в себе и сдадутся. Конструктивный подход позволяет выстроить доверительные и уважительные отношения. Как бы вы хотели, чтобы с вами обращались? Наверняка вам хочется, чтобы вас поддерживали и помогали, а не унижали и наказывали. Так не забывайте и к другим относиться так же. Всегда поддерживайте других, будьте честны и искренни в общении. Вот 10 советов, которые помогут вам стать настоящим лидером: 1. Четко представляйте, чего хотите добиться, и без сомнений идите к цели. 2. Настоящие лидеры прислушиваются к критике, а не пресекают ее. 3. Верьте в свои силы и сохраняйте оптимизм. 4. Думайте – по-настоящему думайте! – о других. Проявляйте интерес к человеку, а не только к его результатам. 5. Уважайте и цените собственный вклад, так же как и вклад других. 6. Помните, что ваша роль не сводится только к спортивному выступлению, вы ведете за собой и на поле, и в жизни. 7. Не давайте забыть ни себе, ни другим об ответственности за поведение во время игры и в любое другое время. Иногда хватит и похлопывания по плечу, а иногда нужно дружественное, но не терпящее возражений напоминание. 8. Учитесь оценивать любою ситуацию и вести себя соответствующим образом. 9. Делите все тяготы и заботы команды, никогда не требуйте от других того, что не хотите делать сами. 10. Поступайте правильно, даже если это не встречает одобрения и требует больших усилий.
Нет победы без перемен
Беспрерывные изменения вращают колесо жизни, так что действительность предстает во всем своем многообразии. Буддийская пословица
Большинство людей не любят перемены, исключение составляют разве что водители автобусов, младенцы, которым пора сменить подгузник, и те, кто пользуется торговыми автоматами. А если серьезно, то – послушайте-ка – кардинальные жизненные изменения и провалы могут перевернуть наш привычный быт, устроенную жизнь, место в семье, команде, на работе, в обществе. Впрочем, ко всему этому можно приноровиться. Под перемены можно подстроиться, если подходить к ним гибко. Гибкость подобна стремительному ручью. А упрямство – это валун, который лежит в русле и мешает потоку. Сталкиваясь с переменами, обтекайте их, прикидывайте, как можно обойти каждое препятствие (или даже обратить его себе на пользу), а не пасуйте перед ним. Чаще всего спортсмены сталкиваются со следующими трудностями: • непрохождение отбора в команду; • для спортсмена-первокурсника – переезд в колледж; • выход из основного состава; • внезапная смена тренера; • восстановление после серьезной травмы; • переход в другую команду в середине сезона; • прекращение участия в соревнованиях. Проблемы неспортивного характера могут включать: • развод родителей; • смерть родственника; • разрыв отношений; • финансовые трудности; • натянутые отношения с соседом по комнате; • переезды, тоска по дому; • неуспеваемость в учебе; • разлад с друзьями. Перед лицом неприятностей люди нередко позволяют чувствам вины и стыда взять верх, перестают заботиться о себе. Иногда они направляют гнев на себя же, занимаются саморазрушением, подсаживаясь на алкоголь и наркотики, страдая от апатии, переставая следить за собой. Или ссорятся с любимыми и друзьями, отталкивая их, когда они на самом деле нужнее всего. Сталкиваясь с потрясениями, соберите волю в кулак. Чемпионы играют в тех условиях, какие есть, справляясь с ситуацией, а не прячась от нее, делая вид, что вовсе не разочарованы. Помните, чем от большего прячетесь сейчас, тем от большего станете прятаться в будущем. Идите в бой, а не убегайте от перемен. Поступайте правильно: в минуты душевного напряжения советуйтесь с близкими и наставниками – и позитивная отдача не заставит себя ждать. А еще придерживайтесь базовых принципов, поскольку самое важное – неизменно.
Базовые принципы включают: • регулярные занятия, следование программе тренировок; • следование программе питания; • поддержание режима сна и отдыха; • выделение времени на отдых, расслабление; • внимание к собственным чувствам; • приятное времяпровождение в компании; • поиск способов помочь другим; • обновление жизненных целей и принятие только обдуманных решений.
Даже если нет ни малейшей возможности подняться со скамейки запасных в какой-то из сфер своей жизни ввиду существенных перемен и потрясений, таких как болезнь, травма, потеря, все равно можно преуспеть в других областях, если сосредоточиться на других талантах.
В этой главе мы обсудили, что быть чемпионом – значит бороться за золото (с лучшими из лучших, с самим собой) в спорте и во всех сферах жизни, причем не только в те несколько часов тренировки, когда вы пробегаете милю за милей на стадионе или отбиваете ноги, прыгая в бассейн.
Глава вторая Тренируй сознание
Ум нужно тренировать не меньше, чем тело. Брюс Дженнер
Перечисляемые в этой главе психологические навыки признаны учеными первостепенными для раскрытия спортивного потенциала. Наверняка какие-то из них хорошо вам знакомы, в таком случае их остается совершенствовать. И что-то вы для себя откроете – такие навыки нужно будет научиться применять, чтобы облегчить себе путь. Подгоняйте каждую технику под собственные нужды, под конкретную ситуацию. Сила воли развивается не за день. Применяйте для этого те же принципы, которыми пользуетесь для тренировки тела: повторение (целенаправленно упражняйтесь каждый день) и закрепление (подбадривайте себя напоминанием: «Я качаю не только мышцы, но и мозг»). • постановка цели : реши и запиши; • воображение : представь, чтобы воплотить; • внутренний диалог : корми хорошего волка; • твердость : тренируй мышцу уверенности; • сосредоточенность: чемпионы не откладывают на потом; • контроль дыхания: вдохни в выступление жизнь; • стойкость: копи внутреннюю силу; • приручение нервов: от паники к запалу; • оптимизм: юмор – лучшее лекарство; • язык тела: произведи золотое впечатление; • напряжение: оседлай волну; • самовнушение на практике: фразы, вдохновляющие побеждать.
⇐ Предыдущая12345678910Следующая ⇒ Организация стока поверхностных вод: Наибольшее количество влаги на земном шаре испаряется с поверхности морей и океанов (88‰). Индивидуальные и групповые автопоилки: для животных. Схемы и конструкции… Механическое удерживание земляных масс: Механическое удерживание земляных масс на склоне обеспечивают контрфорсными сооружениями различных конструкций… Общие условия выбора системы дренажа: Система дренажа выбирается в зависимости от характера защищаемого… |
«Нет ничего важнее командного духа, потому что, если в команде все стоят друг за друга горой, играют сообща и не жалеют сил, то даже наличие спортивного таланта становится второстепенным», – говорил Крис Пол, защитник входящей в НБА «команды мечты» Los Angeles Clippers.
Бейтесь, не сдавайтесь, действуйте как единое целое, чтобы вырваться из полосы неудач, серии проигрышей. Всегда думайте, как помочь общему делу. У команды одна судьба на всех, а раз так, то и все действия должны идти на пользу команде, служить победе. Ответьте себе на три вопроса, помогающих оценить вас как командного игрока:
Определите для своих подопечных успех как первостепенную задачу, на которую необходимо направить все усилия. И покажите, как упорно надо работать, на собственном примере. Большинство последуют за вами. Остальным посоветуйте подыскивать другую команду.
Не теряйте голову, проявляйте самообладание в трудные минуты. Спортсмены должны знать, что надежда есть, и искать подтверждения этому они будут на лицах тренеров и капитанов.
Цените тех, кто вас окружает, и не стесняйтесь просить у них помощи, когда это необходимо. И встряхните себя, бросьте лгать, причинять другим боль и разрушать себя.
Золотая мечта складывается из ежедневных, но безупречных маленьких свершений. Это основа основ. Держа это в уме, спросите себя: «Я борюсь за свою мечту или работаю спустя рукава, бьюсь за золото или удовлетворюсь серебром?»
Чтобы результат стал ощутимым, придерживайтесь плана самосовершенствования и постарайтесь время от времени в течение дня применять один-два навыка, это создаст полноценную прочную основу. Ниже дан перечень самих навыков:
..притчи о лидерстве. Работа в команде — главное конкурентн… — Laboratory of Business Solutions
Пять пороков команды: притчи о лидерстве.
Работа в команде — главное конкурентное преимущество
Трудно определить точно, что делает команду великой, но ясно одно: великая команда — это не просто сочетание её составляющих.
Пример. В баскетболе слаженная работа посредственных игроков побеждает разобщённую команду звёзд.
Почему даже самые талантливые команды проигрывают без согласованной работы? Они тратят время и энергию на внутреннюю борьбу. Это приводит к снижению морального духа, потере концентрации на игре и уходу ценных игроков.
Почему? В группе амбициозных и успешных людей их эго мешает совместной деятельности, так как люди соревнуются между собой.
Работа в команде строится на доверии — члены команды не должны скрывать свои слабости и ошибки. Доверие и уважение — это основа любых отношений. В том числе, коллективной работы.
Чтобы команда проявила себя, участники должны доверять друг другу. Они должны открыто и спокойно обсуждать самые сложные или деликатные вопросы. Без доверия важные вопросы могут быть проигнорированы, что приведёт к неверным решениям.
Пример. На время отъезда руководителя отдела продаж компании DecisionTech была необходима замена, и Карлос Амадор, руководитель службы поддержки клиентов, предложил свою кандидатуру. Остальная команда незамедлительно выразили своё мнение и предложила другого кандидата. Карлос, в свою очередь, не был оскорблён и согласился с тем, что директор по производству справится лучше.
Без доверительных отношений такая ситуация могла бы вылиться в конфликт, в котором Карлос не пошёл бы на попятную из-за своего эго.
Как построить доверие? Члены команды должны добровольно сделать себя уязвимыми друг перед другом. Это не просто, ведь в беспощадном мире люди учатся быть конкурентоспособными и активно защищают свои интересы. Все должны осознать, что не нужно защищаться от членов собственной команды. Сделав над собой усилие, подавите осторожность и начните открыто обсуждать свои слабые стороны и ошибки. Только убедившись, что намерения коллег по отношению к ним исключительно добрые, команда укрепит взаимное доверие.
Первый шаг к доверию должен сделать лидер
Руководитель должен мотивировать членов команды доверять друг другу.
Доверительные отношения возможны, когда члены команды открыто обсуждают свои недостатки, слабости и ошибки, не боясь осуждения. Члены коллектива лучше понимают друг друга, когда знают всё о своих коллегах: зная слабости другого человека, легче раскрывать свои собственные.
Пример. Чтобы стимулировать доверие, Кэтрин организовала в DecisionTech встречу, на которой члены коллектива поделились своими сильными и слабыми сторонами.
Сначала Кэтрин поделилась своей слабостью. Она рассказала, какие управленческие ошибки совершала в прошлом, и призналась, что однажды её даже уволили. Это простое упражнение помогло проникнуться доверием друг к другу.
Если руководство готово показать свою уязвимость, подчинённые смогут поступать так же. Доверие — ключевой ингредиент, подпитывающий конструктивный конфликт.
Если люди доверяют друг другу, они вступают в конструктивные конфликты и принимают обоснованные решения.
В сложной ситуации, можно выиграть от разных, часто конфликтующих точек зрения. Свободное обсуждение достоинств и недостатков каждой идеи приводит к лучшим результатам. Конфликт полезен, если несёт конструктивный характер: каждый должен сосредоточиться на предмете обсуждения, а не на личной заинтересованности или интригах внутри команды.
При недостатке доверия команда избегает любого конфликта. Члены команды не выражают собственного мнения и опасений, предпочитая не спорить друг с другом. Так они пытаются поддерживать некую псевдогармонию внутри коллектива.
Доверие создаёт условия для возникновения конфликта. Члены команды свободно общаются даже при эмоциональном обсуждении непростого вопроса, ведь они знают, что их мнения не будут восприниматься как деструктивные.
Пример. Чтобы стимулировать здоровую дискуссию в DecisionTech, Катрин строила доверие, сплачивая коллектив. Затем отношения между членами команды стали настолько хорошими, что они вступали в дискуссии даже по ранее спорным вопросам. Доверие стимулировало конструктивный конфликт, который повысил эффективность команды в поиске правильного решения.
Но что, если консенсус не будет достигнут?
Все должны придерживаться принятого решения, даже при отсутствии согласия или уверенности в его правильности.
Одна из черт великой команды — способность принимать решения и придерживаться их. Члены команды знают, что любое решение лучше, чем его отсутствие, особенно если дело касается важных вопросов.
Необходимо следовать принятым решениям, иначе рождается неопределённость.
В команде управленцев это приводит к раздвоению целей и приоритетов, а несогласованность лишь усугубляется, когда переходит на уровень сотрудников.
В отличной команде каждый может принять участие в решениях. Достичь согласия всегда трудно, ведь присутствуют различные точки зрения и мнения. Можно принять решение, которое удовлетворит всех, но обычно это неэффективно. Для великих команд консенсус означает, что все осознают конечную цель, даже если не согласны с принятым решением.
Каждый должен иметь возможность высказать своё мнение. Позвольте человеку почувствовать, что он был услышан, и этого уже бывает достаточно. Разумные люди часто не настаивают на своём мнении, но они рады, когда их точка зрения принимается во внимание. Это ещё больше сплачивает команду. В великих командах люди полностью следуют принятому решению, даже если сначала они выступали против него.
В великих командах существует взаимная ответственность членов.
Один из самых неприятных моментов жизни коллектива — указывать коллеге на то, что он работает недостаточно хорошо или ведёт себя неподобающе.
Это трудно, и большинство людей чувствует, будто ставит себя выше коллег. Но это необходимо, иначе члены команды станут менее ответственными, что приведёт к срыву сроков и неэффективной работе.
В некоторых командах люди не хотят напоминать друг другу об ответственности, потому что боятся испортить хорошие отношения. Но в итоге сотрудники начинают обижаться друг на друга за неоправданные ожидания и снижение показателей работы всей команды.
Члены великой команды привлекают друг друга к ответственности и тем самым укрепляют свои отношения. Когда есть доверие, коллеги, которых заставили работать лучше, не принимают это на свой счёт.
Давление со стороны коллег является наиболее действенным средством поддержки высоких стандартов качества. Люди, которые боятся расстаться с товарищами по команде, имеют стимул трудиться и повышать свои производительность.
Взаимоконтроль — ключевой компонент в повышении эффективности командной работы.
Эффективные команды нацелены на коллективный результат.
У каждой команды есть цели, которых она хочет достичь — будь то разработка нового продукта или победа в баскетболе. И члены великих команд понимают, что общие цели важнее личных.
Пример. Робину, тренеру по баскетболу, пришлось отказаться от одного из своих самых талантливых игроков, поскольку того не волновала победа или проигрыш команды: его заботили только свои набранные очки. То есть он ставил личные цели выше командных.
Если такие люди остаются, команда забывает об общих целях и быстро теряет конкурентные преимущества. Её члены начинают уделять всё своё внимание карьере. В конце концов, лучшие «игроки» уходят в более эффективные команды. Это ещё больше усугубляет ситуацию.
Какие цели поддерживают целеустремлённость команды? Чётко определённые и легко измеримые. Если ожидаемые результаты очевидны и не требуют расшифровки, член команды не сможет отказаться от общей цели ради личной.
Пример. В DecisionTech всех объединяют чёткие и поддающиеся измерению цели, такие как «к концу года привести 18 новых клиентов».
Великие команды проводят много времени вместе.
Как лодка никуда не поплывёт без усилий каждого гребца, так и команда не сможет работать, если её члены не договорятся между собой. Как избавиться от неопределённости или нерешительности внутри команды?
Необходимо регулярно проводить встречи. На это есть 3 причины:
1. Это позволяет строить хорошие отношения и доверие, что помогает решать вопросы быстро и эффективно.
2. Конфликты лучше разрешать лицом к лицу. Гораздо проще выслушивать аргументы от членов команды в режиме реального времени, когда все находятся в одном месте.
3. На личных встречах члены команды получают лучшее представление о том, что каждый из них делает и как использовать свои навыки и в других областях.
Пример: чтобы снизить потери производительности в DecisionTech, Кэтрин решила «заставить» членов команды проводить много времени вместе. Около восьми дней за финансовый квартал тратится на встречи: ежегодные совещания, ежеквартальные выездные собрания, еженедельные собрания персонала и экстренные совещания.
Если команда достигнет взаимопонимания, она сможет работать более слаженно. Снижается количество дублирующей работы, если каждый член команды видит, чем занимаются другие, а ресурсы распределяются с умом, потому что члены команды сразу видят, где их знания будут полезны.
Регулярные встречи помогают командам работать слаженно и эффективно, это экономит много времени.
Самое главное:
Отличная командная работа — это мощное конкурентное преимущество, но очень редкое, потому что его невероятно сложно достичь. Фундамент для эффективной работы в команде состоит из доверия, участия в конструктивном конфликте, следования принятым решениям, взаимоконтроля и приверженности общим целям.
Подавайте личный пример. Прежде чем открыть бизнес, спросите себя: «О какой жизни я мечтаю?». Решите, сколько денег вам нужно и сколько вы хотите работать. Эти ключевые моменты необходимо определить в самом начале, ведь вы создаёте бизнес для достижения ваших целей.
Ставьте чёткие цели и следуйте им.
Оказавшись в команде в качестве лидера или участника, настаивайте на определении открытых целей и стандартов качества. Требуйте следовать им с регулярным предоставлением отчёта о ходе работы. Это сориентирует каждого члена команды на общие цели и будет стимулировать индивидуальную ответственность. И не забывайте: общие цели требуют общих наград, как на командных соревнованиях.
(По материалам сайта Брифли: «5 пороков команды» Ленсиони)
#LBS #полезнаястатья #психологиякоманды #ленсиони #теоретическаябаза #довериевкоманде #советыуправленцам
Source
7 историй, доказывающих важность командной работы
НАВЫКИ РАБОТЫ В КОМАНДЕ важны в любой сфере бизнеса. Хорошая команда позволяет вам быть продуктивным как в группе, так и в отдельности. Сегодняшние команды отличаются от команд прошлого. Они более рассредоточены, цифровы и разнообразны. Но в то время как коллективы сталкиваются с новыми проблемами, их успех по-прежнему зависит от основного набора основ, которые делают команду хорошей командой.
Исследование, проведенное Ури Хассесом, профессором Принстонского института неврологии, выявило удивительную активность мозга у зрителей, читавших истории. «Мало того, что все слушатели демонстрировали одинаковую мозговую активность во время рассказа, но и говорящий, и слушатели также имели очень схожую мозговую активность, несмотря на то, что один человек произносил язык, а другие его понимали», — сказал Хассес.
Рассказывание историй может быть движущей силой производительности сотрудников, заставляя их чувствовать, думать и реагировать, как герои рассказа.
Вот семь вдохновляющих историй, подчеркивающих важность командной работы — на работе или в личной жизни.
1. После многих лет интенсивного анализа Google находит ключ к хорошей командной работе
За последнее десятилетие Google потратила миллионы долларов на измерение почти всех аспектов жизни своих сотрудников — от того, какие черты разделяют лучшие менеджеры до как часто отдельные люди едят вместе.
Технический гигант был полон решимости выяснить, как собрать «идеальную команду».
Руководители компании усердно работали над поиском идеального сочетания людей, необходимого для формирования звездной команды. Они считали, что создание хороших команд означает объединение лучших людей. Но это было не так просто.
Источник изображения
В 2012 году Google запустил проект, известный как Project Aristotle. Это заняло несколько лет и включало в себя интервью с сотнями сотрудников. Они проанализировали данные о людях в более чем 100 активных командах компании.
«Мы рассмотрели 180 команд со всей компании. У нас было много данных, но ничто не указывало на то, что сочетание определенных типов личности, навыков или происхождения имеет какое-либо значение. Часть уравнения «кто», похоже, не имела значения». — Абир Дубей, менеджер подразделения Google People Analytics
Интенсивный сбор данных Google привел к тем же выводам, которые всегда были известны хорошим менеджерам: лучшие команды, участники проявляют чуткость и, самое главное, слушают друг друга.
Мэтт Сакагути, менеджер среднего звена в Google, очень хотел применить на практике результаты проекта «Аристотель». Он вывел свою команду за пределы площадки, чтобы рассказать о своем диагнозе рака. Сначала его коллеги молчали, но затем начали делиться своими личными историями.
В основе стратегии Сакагучи и выводов Google лежит концепция «психологической безопасности» — общее убеждение, что команда безопасна для межличностного риска.
Теперь Google описывает психологическую безопасность как самый важный фактор в построении успешной команды.
В конце концов Google выдвинул на первый план то, что лидерам делового мира давно известно: лучшие команды помнят, что все участники должны в равной степени участвовать в обсуждении и уважать эмоции друг друга. Это связано не столько с тем, кто входит в команду, сколько с тем, как ее члены взаимодействуют друг с другом.
Все о вашем бизнесе одним щелчком мыши
2. Четыре сезона и свежий круассан
Стив Винн, основатель Wynn Resort & Casino, поделился историей своего семейного отдыха в Париже.
Они остановились в Four Seasons и заказали завтрак в постель. Его дочь съела только половину круассана, оставив вторую половину на потом. Винн и его семья уехали исследовать Париж, а когда вернулись в номер отеля, пирожных уже не было. Его дочь была разочарована, полагая, что горничные избавились от него.
По телефону поступило сообщение от стойки регистрации. Они сказали, что горничные убрали половину круассана из номера, полагая, что по прибытии они предпочтут свежую выпечку. Поэтому на стойке регистрации связались с кухней, чтобы отложить круассан, а службе обслуживания номеров сообщили, что по запросу им нужно будет доставить выпечку.
Уровень командной работы и общения между разными отделами отеля был просто волшебным. Все участники понимали конечный результат – удовлетворенность клиентов. И каждый принял свою роль в создании фантастического опыта.
Это показывает, что для достижения удовлетворения на различных уровнях в организации сотрудники должны быть наделены полномочиями быть творческими, интуитивными, тщательными и щедрыми.
Читать дальше: Неожиданные преимущества программного обеспечения для управления командой
3. Стив Джобс: «Одних технологий недостаточно».
В 1986 году, вскоре после того, как его выгнали из Apple, Стив Джобс купил небольшого производителя компьютеров под названием (барабанная дробь) Pixar.
В 2000 году он перевел компанию на заброшенный консервный завод в Дель Монте. Первоначальный план предусматривал строительство трех зданий с отдельными офисами для программистов, аниматоров и руководителей Pixar. Джобс немедленно отказался от него. Вместо трех зданий должно было быть одно обширное пространство с атриумом в центре.
«Философия этого проекта заключается в том, что самое главное — это центральное место в здании. Итак, какая наша самая важная функция? Это взаимодействие наших сотрудников. Вот почему Стив поместил там большое пустое место. Он хотел создать открытое пространство, где люди всегда могли бы разговаривать друг с другом».
— Эд Кэтмулл, президент Pixar.
— Эд Кэтмулл, президент Pixar.Но для Джобса это было не просто создание пространства: ему нужно было заставить людей туда ходить. Главной задачей для Pixar, по его мнению, было заставить разные культуры работать вместе и сотрудничать.
Джон Лассетер, главный креативный директор Pixar, так описывает это уравнение: «Технологии вдохновляют искусство, а искусство бросает вызов технологиям».
Джобс рассматривал отдельные офисы как проблему дизайна. Он начал с переноса почтовых ящиков в атриум. Затем он переместил конференц-залы, столовую, кофейню и сувенирный магазин в центр здания.
Брэд Берд, режиссер «Суперсемейки» и «Рататуя», сказал: «Поначалу атриум может показаться пустой тратой пространства. Но Стив понял, что когда люди сталкиваются друг с другом при зрительном контакте, что-то происходит».
Источник изображения
Даже если это было сделано за счет удобства, упор на согласованность всегда был отличительной чертой Стива Джобса.
Джобс настаивал на том, что лучшие творения появляются, когда объединяются люди из разных областей, особенно в эпоху интеллектуальной раздробленности.
Латинский герб Pixar University говорит сам за себя: Alienus Non-Diutius. В одиночку больше нет.
Читать дальше: Инфографика: почему ваша командная работа не работает
4. На катящемся камне не бывает мха
Мик Джаггер, Чарли Уоттс, Кит Ричардс и Ронни Вуд – The Rolling Stones – играют вместе уже более 50 лет. Тем не менее, они по-прежнему признают важность совместной практики.
Они понимают, что для того, чтобы совершенство стало привычкой, необходимо определить общий подход к совместной работе. Вы должны практиковать это снова и снова, пока это не станет вашей второй натурой.
Перед каждым туром группа обычно репетирует два месяца. Они ценят возможность воссоединиться со своим коллективным ритмом. Практика позволяет группе выступать с почти телепатическим общением.
Ричардс говорит, что точно знает, что происходит, просто наблюдая за левой рукой Уоттса. Если темп когда-либо замедляется, один взгляд с Ричардса на Вуда говорит о многом. Вместе они затем увеличат темп.
Источник изображения
Успех The Stones обусловлен тем, что каждый участник играет особую, но взаимодополняющую роль. Ричардс — их духовный лидер, Уоттс — костяк группы, Вуд — посредник, а Джаггер контролирует все, чем может быть — во многих отношениях исполнительный директор.
Каждый из участников группы по-своему талантлив, но лучше всего работает химия группы на каждого из них. Быть частью Rolling Stones остается лучшим способом для каждого участника достичь своих личных целей. Лучшие команды — это те, которые сочетают индивидуальный напор с пониманием важности и силы команды.
В этом секрет создания отличной команды: ничто не заменит постоянной приверженности делу и целенаправленной практики, необходимых для создания лучшей команды.
Читайте дальше: 11 феноменальных культур компании с ключевыми выводами
5. Красный Крест
Четкая и мотивирующая цель необходима для привлечения нужных талантов.
Во время разрушительного землетрясения на Гаити в январе 2010 года Британский Красный Крест немедленно принялся за дело. Они собрали тысячи рабочих, от добровольцев до передовых специалистов по ликвидации последствий стихийных бедствий, которые должны были быть мобилизованы в единое целое. Общий фактор среди этих людей: они проделали большую работу, и они сделали это вместе. Неважно, были ли они на земле на Гаити или в благотворительных магазинах на центральных улицах Великобритании.
Источник изображения
Для большинства команд не будет такого врожденного кризиса, на который нужно реагировать, но в их работе всегда должно быть чувство смысла. Чтобы цель команды была действенной, она должна быть привлекательной для ее членов. Вам нужно вдохновить свою команду, связать работу команды с захватывающим, значимым результатом, с результатом, который каждый считает лично стоящим.
Подробнее: 30 лучших программ для управления командой, позволяющих максимально повысить производительность вашей команды
6. ОДИН лучше другого
Мстители Marvel с Железным Человеком, Капитаном Америкой, Халком и Тором вдохновляют не только поклонников комиксов. Есть огромный урок о командной работе, на который вы, возможно, не обратили внимания. Не только командная работа, но и ценность самих команд.
Урок Мстителей состоит в том, что ОДИН лучше, чем один, а это означает, что одна команда лучше, чем один человек. Это универсально отличается от пяти человек против одного человека. Группа из пяти человек, вероятно, может выполнить больше, чем один человек в одиночку, но именно тогда, когда эти пять человек работают вместе как одна команда, происходит волшебство.
Труднее всего заставить этих пятерых отбросить свое эго, доверять друг другу и действовать как одна команда. У Капитана Америки и Железного человека совершенно разные взгляды на мир, и компромисс не дается легко.
Но они уважают и доверяют друг другу, несмотря на свои разногласия, и они могут видеть ценность, которую другой приносит за стол. Отказ от эго — это то, что позволяет вам стать частью целого, которое больше, чем сумма его частей.
Когда вы являетесь частью команды, по-настоящему сплоченной единицы, преследующей единую цель, вы можете творить чудеса.
Читать дальше: Что создает эффективную корпоративную культуру? Интервью с менеджером по работе с персоналом Scoro – Кадри Мяэ
7. Кто упаковывает ваш парашют?
Последняя история, доказывающая важность командной работы, касается американского пилота реактивного истребителя во Вьетнаме — Чарльза Пламба. На момент сбития он выполнил 75 боевых вылетов. Пламб был катапультирован и сброшен с парашютом в руки врага, где провел шесть лет во вьетнамской тюрьме.
Однажды к нему подошел мужчина и сказал: «Ты Пламб! Вы летали на реактивных истребителях во Вьетнаме с авианосца Kitty Hawk. Тебя сбили!»
Пламб смутился и спросил, откуда мужчина узнал об этом. — Я упаковал твой парашют, — ответил мужчина.
Затем мужчина пожал ему руку и сказал: «Думаю, это сработало!» Пламб заверил его, что да, и сказал: «Если бы твой парашют не сработал, меня бы здесь сегодня не было».
Пламб много думал об этом человеке, который держал в своих руках судьбу человека, которого даже не знал. Он все думал, сколько раз он мог видеть этого парня, и даже ничего не сказал, потому что он был летчиком-истребителем, а незнакомец был просто моряком».
Чарльз Пламб теперь мотивационный оратор, рассказывающий эту историю сотням людей. После рассказа он всегда спрашивает своих слушателей: «Кто упаковывает твой парашют?»
В нашей жизни, будь то личная или связанная с работой, многие люди приложили руку к нашим парашютам. Находите ли вы время, чтобы признавать, благодарить и вознаграждать их? Очень легко не заметить работу многих. Для создания команды требуется много людей.
Все о вашем бизнесе одним щелчком мыши
Мы против них
Несмотря на то, что команды сталкиваются с постоянно усложняющимся набором задач, именно основные факторы задают тон для успешной командной работы: доверие, сотрудничество, трудолюбие, признательность, целеустремленность, гибкость и креативность.
Современные команды подвержены разрушительной проблеме — мышлению «мы против них». Преодоление этого требует критического условия: общего мышления.
Надеюсь, эти истории вдохновили вас и помогли взглянуть на командную работу под новым углом. Поделитесь ими со своей командой и учитесь на этих уроках вместе.
3 вдохновляющих коротких рассказа о командной работе, которыми вы должны поделиться с командой
В современном мире многие из нас очень усердно работают, чтобы чего-то добиться в жизни. Для этого нам нужна сильная команда вокруг нас, например, тренер спортсмена, товарищ по команде в корпоративной жизни или деловой партнер.
С сильной командой и слаженной командной работой мы можем добиться всего в жизни.
Нам может казаться, что мы можем сделать что угодно без какой-либо поддержки, но это не так. Нам нужно работать с кем-то в команде, чтобы выполнить задачу.
Вот три вдохновляющих коротких рассказа о командной работе, которые могут проиллюстрировать важность командной работы.
#1. Короткие рассказы Командная работа – игра в футбол
Источник изображения: Char’ Denise Berry через Unsplash
Было яркое солнечное утро, и футбольное поле сияло желтыми лучами солнца.
Увидев это, группа мальчишек решила сыграть футбольный матч. Каждый из них решил принести несколько предметов для игры.
Один мальчик решил принести футбольный мяч, другой мальчик — угловой флажок. Точно так же и все другие футбольные комплекты, такие как вратарские перчатки, мелки, стойки ворот и т. д.,
Через некоторое время все собрались на земле и начали выбирать команды. Вскоре возник спор о том, кто будет выбирать членов команды.
Тогда они решили, что тот, кто купил самый ценный предмет для игры, должен выбрать команду.
Шло время, и они не могли решить ни одного.
Затем они решили начать игру со всеми купленными предметами. И один за другим они избавятся и наконец увидят, что важнее для игры.
Игра началась, первым делом они избавились от свистка, потому что думали, что судья может кричать, а не свистеть.
Тогда вратарь снял перчатки и начал играть голыми руками.
Потом заменили стойку ворот парой баков с каждой стороны.
И, наконец, заменили футбол на старую жесть.
Пока мальчики играли в игру, отец и сын увидели, как они играли.
Отец сказал своему сыну: «Сын, смотри на мальчиков и учись у них. Без футбола они могли играть, хотя никогда не улучшат игру, играя с этими предметами».
Один из парней поблизости услышал его и рассказал своим друзьям.
Затем они поняли, что из-за своего эго и собственной гордыни не получают удовольствия от игры.
Кроме того, они не играли в настоящий футбольный матч, хотя у них была вся необходимая экипировка.
Затем мальчики решили оставить свое эгоизм и эгоизм в стороне и начать играть в надлежащей футбольной форме.
Матч начался, ребята наслаждались игрой, а кроме того, совершенствовали свои навыки.
Мораль истории:
В жизни у каждого есть личная цель, которую мы хотим достичь. Но когда мы работаем в команде, цель команды важнее, чем индивидуальная цель.
В командной работе очень важно отказаться от гордыни и эгоизма. Вместо этого мы должны работать над достижением цели команды.
Таким образом, мы также достигнем наших личных целей, таких как улучшение нашей игры, получение повышения в офисе, изучение нового процесса и т. д.
#2. Короткие рассказы Командная работа – Отдача всей команде на 100%
Источник изображения: Меритт Томас через Unsplash
Мальчик и девочка вместе играли в саду.
Мальчик сказал девочке, что у него есть коллекция шариков. Девушка сказала ему, что у нее есть домашние сладости.
Тогда мальчик сказал девочке, что может отдать ей шарики в обмен на сладости.
Девушка согласилась.
Девушка пошла, собрала в коробку все сладости, которые у нее были, и пришла.
Но у мальчика дома остались красивые и большие шарики. И он купил оставшиеся шарики для нее.
Потом оба обменялись и пошли к себе домой.
В ту ночь девушка спала спокойно, ни о чем не думая. Но мальчик не мог уснуть. Он продолжал думать об обмене, который у него был с девушкой.
Он подумал, что девушка могла спрятать сладости, как он спрятал от нее шарики.
И всю ночь не мог уснуть.
Мораль этой истории:
Мы должны на 100 % отдаваться нашим отношениям с коллегами по работе, друзьями и спутниками жизни.
Если мы этого не дадим, мы всегда будем сомневаться в том, что другой человек отдал нам свои 100%.
Будьте верны ассоциации и сохраняйте душевное спокойствие.
#3. Короткие рассказы Работа в команде – Найди свой шарик
Источник изображения: Эми Шамблен через Unsplash
Однажды у менеджера была команда из 40 человек. Большинство из них были яркими, увлеченными и трудолюбивыми молодыми людьми.
У него была проблема. Индивидуально все в команде на высоте. Но как команда они не очень хороши, что очень важно для организации.
Затем он решил решить эту проблему, запланировав командную прогулку.
На сборную вышли все.
Он пригласил всех в зал для игры в 3 тура.
В первом раунде он сказал всем надуть шарик, который стоял на столе, а затем написать на нем свое имя, не лопнув его.
Все члены команды надули шарик и написали на нем свои имена.
Затем он сказал всем ждать снаружи до следующего раунда.
Через некоторое время он перезвонил им в комнату. Теперь вокруг было разбросано больше воздушных шаров без имен.
Он сказал им, что у вас есть 15 минут, чтобы найти шарик с их именем. Первые три человека, которые найдут свои воздушные шары, станут победителями.
Если кто-то лопнет, он будет дисквалифицирован.
Все начали искать свои шары, а через 15 минут он остановил раунд, так как никто не получил свои шары.
В следующем раунде, сказал он им, если кто-то из членов команды найдет шарик с именем, он должен отдать шарик тому, чье имя было на нем.
Все начали поиски, и через пару минут у каждого появился воздушный шар с его именем.
Менеджер вышел на помост и сказал: «Видите ли, во 2-м туре никто не смог найти свои шары, так как мы работали над отдельными мишенями.
Но в финальном раунде уже через пару минут шарики были у всех.
В этом сила командной работы и обмена».
Мораль этой истории:
Большую часть времени люди скрывают информацию, избегают сотрудничества и дистанцируются от членов своей команды.
Такое мышление создает препятствия для роста команды. И в долгосрочной перспективе это также влияет на человека.
Таким образом, каждый в команде должен делиться с членами команды и заботиться об их успехе.
Заключительные мысли:
Мы, должно быть, поняли, почему важно вносить больший вклад в командный успех, а не фокусироваться на индивидуальной выгоде.