Читать онлайн «Как управлять людьми. Способы воздействия на окружающих», Джо Оуэн – ЛитРес
Jo Owen
How to manage
The art of making things happen
Научный редактор русского издания Валерий Никишкин, профессор, декан факультета маркетинга РЭА им. Г. В. Плеханова
Издательство выражает благодарность за помощь в научном редактировании книги Юлии Куриленко, Анастасии Казаковой и Роману Малаховскому.
© Jo Owen 2006, 2009
© Студия Арт. Лебедева, дизайн обложки, 2010
© Претекст, авторизованный перевод, подготовка к изданию, 2011
* * *
«Когда-то Наполеон сказал: «Управлять – значит предвидеть», а Джо Оуэн утверждает, что управлять – значит доводить дело до успешного завершения. Главное – достижения, а не активность. Атакая идеология управления порождает множество вопросов. Каких результатов я хочу добиться? Каких результатов ждут мои партнеры и клиенты? Что следует сделать для этого? Как мотивировать себя и окружающих вместе продвигаться к намеченному результату? С кем добиваться результата, а от кого отказаться на этом пути? Кто нужен сегодня? Кто понадобится завтра? И много-много других.
Но ни один из этих вопросов автор не оставляет без ответа или хотя бы совета о том, как его получить. Уровень компетентности менеджера Оуэн определяет его способностью к достижению результата.
Прочтите эту книгу, попробуйте применить принципы Оуэна к управлению своим бизнесом – и вы убедитесь, что только сосредоточенность на итогах приведет вас к достижению желаемых результатов».
Введение
Реальные менеджеры в реальных условиях
Когда-то менеджмент был намного проще: руководители руководили, а работники работали. Менеджеры продавали свои мозги, а работники – руки. Мысли и дела разделялись. Это были хорошие времена для менеджеров, но плохие для работников.
Но со временем у менеджеров начались проблемы. Работники стали расширять свои права, а менеджеры – утрачивать свои привилегии; работники теперь трудились меньше, а менеджерам приходилось задерживаться допоздна.
Сокращение рабочего времени, давшее работникам все преимущества, обернулось для менеджеров, прикованных к компьютеру, документам и телефону, постоянным стрессом. Менеджмент стал не только намного тяжелее, но и непонятнее. Задумайтесь, к примеру, о том, в чем заключается секрет успеха и выживания вашей организации. Вряд ли вам удастся отыскать какой-нибудь формальный критерий ее благополучия.
• На какой риск я должен пойти, чтобы выжить, и на какой риск я должен пойти, чтобы преуспеть?
• Над какими проектами стоит работать и с кем?
• Когда лучше отстаивать свою точку зрения, а когда – уступить?
• Как тут все происходит на самом деле?
• Каких ловушек нужно избегать?
Ответы на эти вопросы не дают никакие руководства по политике компании или обучающие программы. Вы предоставлены сами себе, когда речь идет о главном, а в руководстве указано только второстепенное.
Правила выживания и успеха диктует практика: мы сравниваем людей, которые достигли успеха и выжили, с теми, кто столкнулся с трудностями, а затем анализируем, почему им это удалось или не удалось.
Взгляните на успешных сотрудников своей организации. Надеюсь, те из них, кто может похвастаться какими-то достижениями, оказались среди победителей. Но в организациях с горизонтальной структурой узнать, кто и за что отвечает, достаточно сложно.
Большинство оценочных систем опираются на две характеристики, которые называют совершенно по-разному.
Традиционно предполагалось, что менеджеры (у которых были мозги) умнее работников (у которых были руки). Помогал высокий IQ, или коэффициент интеллектуального развития. Многие системы оценки все еще ориентированы на IQ: многие бизнес-школы все еще принимают слушателей по результатам IQ-теста в форме GMAT (общего теста для выявления управленческих способностей). Считается, что высокий IQ – признак умения решать проблемы, аналитических способностей, бизнес-мышления и знаний.
Даже если вы семи пядей во лбу, этого еще недостаточно, чтобы управлять людьми. Управлять – это умение выполнять поставленные задачи, то есть дело делать.
Многие умные людьми с высоким IQ слишком умны, для того чтобы что-то делать. Большинство компаний требуют от менеджеров хороших навыков межличностного общения, или хорошего EQ – коэффициента эмоционального интеллекта (emotional quotient). Это предполагает умение работать в команде, адаптироваться, эффективно взаимодействовать с окружающими, а также обладание харизмой и способностью мотивировать сотрудников и т. д.
Теперь посмотрите на всех своих менеджеров и попробуйте с помощью IQ и EQ проверить, кто из них в вашей организации добился успеха, а кто нет. Менеджеров с высоким IQ и EQ должно быть не так уж и мало: умные (IQ) и приятные (EQ) менеджеры существуют, несмотря на сформировавшиеся медийные стереотипы. Но вы также обнаружите множество умных и приятных людей, довольствующихся посредственными результатами где-то «на задворках» компании: они нравятся всем, но никуда из своего «болота» не двигаются. Однако есть много успешных менеджеров, возможно, не столь умных и приятных, которые достигают высот, используя менеджеров-интеллектуалов как «половичок» на пути к офису руководителя.
Чего-то здесь недостает. Высокие IQ и EQ – огромный плюс, но этого недостаточно. Менеджерам нужно преодолеть еще одно препятствие. Их жизнь стала намного сложнее, а не проще.
Новое препятствие касается политического опыта, или PQ – коэффициента политического интеллекта (political quotient), предполагающего, кроме всего прочего, способность добиваться власти. Более того, речь идет об умении использовать власть для реализации задач. Таким образом, PQ – основной аспект управления, которое и состоит в том, чтобы выполнять задачи с помощью людей.
Конечно, менеджерам всегда был нужен определенный уровень PQ. Но в иерархии командно-административного управления прошлого для выполнения задач не требовалось высокого PQ, достаточно было приказа. В современном мире горизонтальных, матричных организаций власть – расплывчатое и неопределенное понятие. Менеджеры ничего не добьются без поддержки союзников, без выхода за рамки официальной ответственности. Многих ресурсов, которые им понадобятся, просто нет в их организации.
Поэтому сегодня менеджеры больше, чем когда-либо, нуждаются в высоком PQ, чтобы достичь своих целей.
Успешные менеджеры обладают тремя качествами – IQ, EQ и PQ. Каждое из них предполагает наличие навыков, которые можно освоить. Для того чтобы стать хорошим менеджером, вам потребуются не особые научные знания (во многих научных учреждениях полно умных людей и плохого менеджмента), а навыки EQ и PQ, которые каждый может освоить.
Эта книга рассказывает о том, как развить способности, лежащие в основе IQ, EQ и PQ, которые помогут вам выжить и добиться успеха в преобразованиях. Абстрагировавшись от повседневных трудностей менеджмента и болтологии теории менеджмента, вы сможете сосредоточиться на важнейших способностях, необходимых менеджеру. В книге говорится о том, что вам нужно сделать и как это сделать в мире, который стал жестче и сложнее, чем когда-либо.
Первый шаг в понимании этой революции – осознание ее причин и конечной цели.
IQ: рациональный менеджмент
Менеджмент существует столько же, сколько наша цивилизация, – даже если раньше никто этого не осознавал.
Как самостоятельная дисциплина менеджмент зародился во времена Промышленной революции: масштабная деятельность требовала масштабной организации. Сначала менеджмент основывался на военной стратегии и тактике: классический командно-административный стиль.
Постепенно промышленный менеджмент отмежевался от военного. Подобно Ньютону, открывшему законы физики, менеджеры искали таинственную формулу успеха в бизнесе и менеджменте. Эту формулу ученые ищут до сих пор, хотя успешные предприниматели вполне обходятся без теории. Научный менеджмент был первой попыткой рас смотреть успех «под микроскопом».
Ведущей фигурой в научном менеджменте был Фредерик Тейлор, чьи «Принципы научного менеджмента» (The Principles of Scientific Management) были опубликованы в 1911 году. Его подход иллюстрирует следующая цитата:
«Одно из основных требований к человеку, который подходит для работы с доменным чугуном, – быть настолько тупым и флегматичным, чтобы своими умственными способностями больше напоминать быка, чем что-либо другое.
Именно поэтому разумный человек, обладающий живым умом, совершенно не подходит для подобной монотонной работы».Тейлор с неприязнью относился к работникам в целом, считая, что они будут плохо работать, если их не наказывать. Но его книга основывалась не только на личном мнении, но и на непосредственных наблюдениях. Это привело его к некоторым идеям, которые в те времена считались революционными.
• Работникам нужно позволять отдыхать, чтобы они работали продуктивнее.
• Людям с разными качествами нужно давать соответствующую работу, потому что на подходящей должности они будут работать лучше.
• Станочная линия, которая разбивает сложную работу (например, сборку автомобиля или фаст-фуда) на части, повышает производительность и снижает затраты на оплату труда работников, от которых требуются минимальные способности.
Эти принципы сохраняются по сей день.
Мир научного, или рационального, менеджмента был создан благодаря Генри Форду, который предложил конвейерную линию для сборки машин.
В период с 1908 по 1913 год он усовершенствовал концепцию и начал производство машин «Модели Т», которую называл с большим апломбом «легковым автомобилем для масс». К 1927 году примерно 15 миллионов «Моделей Т» сошли с конвейера, сметя кустарную промышленность, собиравшую автомобили по очень высокой цене.
Рациональный менеджмент жив и сегодня, в XXI веке, он все еще существует на автомобильных сборочных линиях и телефонных станциях, в ресторанах фаст-фуда, где незадачливые операторы работают, словно машины. Однако многие компании сделали уже следующий, вполне логичный шаг, совсем убрав людей и вынудив своих клиентов общаться с компьютерами.
EQ: эмоциональный менеджмент
Мир рационального, научного менеджмента был сравнительно прост: он опирался на наблюдения и холодный расчет.
А потом все усложнилось.
В какой-то момент кто-то обнаружил, что работники – не просто производственные или даже потребительские единицы. У них есть надежды, страхи, чувства, а иногда даже мысли.
Они, по сути, люди. Это спутало карты менеджеров. Им пришлось не только решать производственные проблемы, но и управлять людьми.
Со временем руководить людьми стало сложнее. Рабочие, уже более образованные и профессиональные, чем прежде, теперь могли дать больше, но и ожидали большего. Они стали богаче и независимее. Дни моногородов, где все работали на одном предприятии, были сочтены: появились новые возможности для трудоустройства и более высокое пособие для тех, кто не мог или не хотел найти работу. Работодатели потеряли свою власть принуждения. Они больше не могли требовать лояльности – им предстояло заслужить ее. Постепенно происходил переход от культуры подчинения к культуре заинтересованности.
Менеджерам предстояло создать условия для обеспечения высокой работоспособности и заинтересованности людей, задействовав их надежды, а не страхи. Спустя 44 года после выхода книги Фредерика Тейлора Дениэл Гоулман выпустил свой труд «Эмоциональный интеллект: почему он важнее IQ» (Emotional Intelligence: Why it can matter more than IQ, 1995), став отцом нового мира эмоционального менеджмента.
По сути, он популяризировал принципы, которые развивались не одно десятилетие. Еще в 1920 году Э. Л. Торндайк из Колумбийского университета писал о «социальном интеллекте». Уже давно специалисты поняли, что ум (высокий IQ) не связан напрямую с успехом в жизни: другие аспекты тоже важны. В рамках профессиональной деятельности уже давно проводятся эксперименты с эмоциональным интеллектом (EQ, а не IQ). В частности, японцы добились больших результатов в эффективном вовлечении сотрудников, даже на автомобильных производственных линиях, с помощью нового движения – кайзен (непрерывное совершенствование). По иронии судьбы их вдохновил на это американец У. Эдвардс Деминг. Идеи Деминга были признаны в США только после того, как японцы стали уничтожать с их помощью американскую автомобильную промышленность.
К концу XX века работа менеджера стала намного сложнее, чем в конце XIX века. Менеджеры XX века должны были быть такими же умными, как их предшественники 100 лет назад. Им нужен был EQ, чтобы взаимодействовать с людьми, не меньше, чем IQ, чтобы решать производственные проблемы.
Большинство менеджеров обнаружили, что им хорошо удается что-то одно: лишь немногие обладают одновременно высокими IQ и EQ. Планка эффективного менеджмента была поднята высоко.
PQ: политический менеджмент
Двухмерных менеджеров не существует, разве что в мультиках. Настоящие люди и настоящие менеджеры трехмерны. Высокие IQ и EQ – большой плюс, но их недостаточно, чтобы объяснить успех или неудачу разных менеджеров. Чего же не хватает? Первый шаг в поисках недостающего элемента – признание того, что организации создаются для конфликтов. Это откровение для некоторых ученых, которые считают, что они предназначены для сотрудничества. На самом деле менеджерам приходится бороться за время, деньги и бюджет своей организации, которые весьма ограничены. Потребностей всегда больше, чем ресурсов. Внутренний конфликт связан с тем, как расставляются приоритеты, – с маркетингом, производством, обслуживанием, управлением персоналом и различными продуктами и регионами, которые дерутся между собой, стараясь вырвать кусок побольше.
Для многих менеджеров настоящая конкуренция разворачивается не на рынке. Настоящая конкуренция сидит за соседним столом и бьется за то же повышение и премиальные, что и они.
Второй шаг – выявление того, кто побеждает, а кто проигрывает в этом корпоративном поединке за бюджет, время, зарплату и повышение. Если верить концепции высоких IQ и EQ, то все умные и приятные люди должны добиваться успеха. Однако на деле это далеко не так. Умные и приятные не всегда побеждают: многие из них исчезают с корпоративного радара или живут тихой жизнью людей, не раскрывших свой потенциал. При этом большинство из нас знает таких топ-менеджеров, которых трудно назвать умными или приятными, но каким-то мистическим образом они добиваются власти и признания.
Очевидно, есть что-то помимо IQ и EQ.
Короткого разговора у кулера обычно достаточно, чтобы понять, чего не хватает. Там часто говорят о тех, кто поднимается или спускается по карьерной лестнице, о том, кто чем занимается и для кого, о перспективных возможностях, о гиблых проектах и умении их избегать.
Подобные разговоры показывают, что люди – не только социальные животные, но и политические.
Политика неизбежна в любой организации. И это не ново. «Юлий Цезарь» Шекспира – это пьеса о политике. «Государь» Макиавелли – это руководство по успешному политическому менеджменту времен Возрождения. Политика всегда существовала, но ее считали слишком «грязной» для научного анализа и корпоративных тренингов. Убийство Цезаря показывает, что случается, когда плохо разбираешься в политике. Когда кто-то упоминает Брута, сказавшего Цезарю: «Я позади тебя», бдительные менеджеры понимают, что им могут нанести удар в спину.
Для того чтобы разбираться в подобной политике, IQ и EQ недостаточно. Идет непрерывная борьба за управление и власть. Бесконечная потребность в изменениях касается не только людей, но и баланса сил в организации. Это политическая деятельность, для которой успешному менеджеру необходимы хорошие политические и организационные навыки.
MQ: коэффициент менеджерского развития
Настало время признать, что настоящие менеджеры «трехмерны».
Помимо IQ и EQ им нужен высокий PQ. Если и существует формула успеха в менеджменте, то она может выглядеть так:
MQ = IQ + EQ + PQ,
где MQ – коэффициент менеджерского интеллекта (management quotient).
Для повышения MQ необходимо развивать IQ, EQ и PQ. Формулу успеха легко сформулировать, но сложно реализовать. MQ (рис. 1) связан с практикой, а не с теорией менеджмента. Эта книга показывает, как использовать MQ для определения:
• уровня собственного менеджерского потенциала;
• способностей членов команды и возможности оказания им помощи в совершенствовании;
• основных навыков, необходимых для успеха с последующей их разработкой; правил выживания и достижения успеха в вашей организации.
Рис. 1. Компоненты MQ
Существует множество способов применить формулу MQ и добиться успеха или потерпеть поражение. Каждый человек развивает и применяет IQ, EQ и PQ по-своему, в зависимости от ситуации. Каждый человек обладает уникальным стилем управления, как и ДНК.
В этой книге вы не найдете способа производства менеджерских клонов. Вы заслуживаете большего. Мы предлагаем основные принципы и инструменты, которые помогут вам понять и решить типичные проблемы менеджмента.
Одни люди воспринимают основные принципы как тюрьму: они применяют одну и ту же формулу к каждой ситуации. Другие используют принципы как фундамент для выстраивания собственного, уникального стиля управления. Эта книга, основанная на тысячелетнем опыте практикующих менеджеров, помогает адаптировать инструменты и основные принципы, рассказывая не только о теории, но и о реальной эффективности или неэффективности (что важнее) тех или иных методов. Все мы учимся на опыте – положительном и отрицательном. С помощью этой книги вы сможете развивать свой MQ, чтобы преуспеть, – на собственных условиях.
Глава 1
IQ-способности: проблемы, задачи и деньги
Быть умным менеджером еще не означает быть интеллектуалом. Блестящие ученые редко становятся прекрасными менеджерами.
И наоборот, многие замечательные предприниматели сегодня не стали тратить деньги и время на MBA с его конформистским мышлением: например, Билл Гейтс, Уоррен Баффетт, Ричард Бренсон и Стив Джобс.
Спрашивать самых успешных менеджеров о том, что делает их самыми успешными, – то же самое, что упражняться в лести и заискивании. Это приводит лишь к банальным ответам и самолюбованию. Я попытался и понял, что не стоит этим заниматься. В основном менеджеры говорят об «опыте» и «интуиции». А это совершенно бесполезно. Интуиции невозможно научиться. А опыт – это способ держать помощников менеджеров на должности помощников, пока у них не появится достаточно седых волос для вступления в клуб менеджеров. Мне пришлось пойти другим путем, чтобы выяснить, как мыслят менеджеры. Я решил наблюдать за их работой.
Наблюдать за тем, как люди работают, всегда намного приятнее, чем делать это самому.
Каждый человек уникален и каждый день уникален.
Некоторые предпочитают личное общение, а не переписку по электронной почте; некоторые дни перегружены важными встречами, некоторые люди работают больше, а некоторые меньше.
Но если убрать все эти отличия, можно выделить нечто общее дня менеджеров:
• сильная фрагментация времени;
• одновременная работа над несколькими задачами;
• управление разными группами людей и конкурирующими проектами;
• непрерывный поток новой информации, требующей ответной реакции, изменений, адаптации;
• недостаток времени на то, чтобы поработать одному.
Есть пример, знакомый большинству менеджеров, – пытаться жонглировать мячами и при этом бежать стометровку, не уронив ни одного мяча. Это мир, в котором легко быть занятым, но очень сложно чего-то добиться. Активность не гарантирует успеха. Сегодня перед менеджерами стоит задача добиться наибольших результатов с наименьшими усилиями. Сделаем небольшую паузу и подумаем, что отсутствует в привычном распорядке дня менеджера:
• принятие решений с помощью формальных методов, таких, как байесовский анализ[1] и дерево решений;
• решение проблем после глубоких размышлений в одиночестве или в результате работы в группе с применением формальных методов решения проблем;
• формальный стратегический анализ бизнеса.
Многие методы MBA примечательны тем, что отсутствуют в повседневной практике большинства менеджеров: пропала организационная и стратегическая теория; финансовые и бухгалтерские инструменты связаны только с финансами и бухгалтерией; маркетинг остается совершенно таинственной областью для сотрудников отдела производства и IT.
То, что большинство менеджеров не используют эти инструменты в своей работе, не умаляет их значимости. Их можно использовать аккуратно, в самые критические моменты. Большинству организаций не удалось бы долго просуществовать, если бы все их менеджеры постоянно занимались стратегическим исследованием бизнеса. Но хороший стратегический анализ, который генеральный директор проводит раз в пять лет, может преобразить компанию.
Итак, поиски принципов мышления менеджеров зашли в тупик в вихре деятельности, которая заполняет их типичный день. Похоже, успешным менеджерам не нужно быть великими интеллектуалами и владеть стандартными интеллектуальными и аналитическими инструментами, которые предлагаются в соответствующей литературе и на специальных курсах.
Но надо быть очень смелым человеком, чтобы обвинить Билла Гейтса и Ричарда Бренсона в тупости. Все лидеры и менеджеры, с которыми мы беседовали, были достаточно умны, чтобы добиться власти и влияния. Они умны, но не в традиционном, школьном понимании. Менеджерский интеллект отличается от научного.
Мы решили копнуть поглубже, нарушив золотое правило: «Если оказался в яме, хватит копать». Надеюсь, мы не выкопали себе яму. Мы просто стремимся «откопать» основные принципы мышления менеджеров. И в итоге мы нашли эти основополагающие принципы, о которых и пойдет речь в этой главе, каковые может освоить любой менеджер.
1. Начать с конца: сосредоточиться на итогах.
2. Добиться результатов: работа и понимание.
3. Принимать решения: быстро развивать интуицию.
4. Решать проблемы: методы, схемы и инструменты.
5. Стратегическое мышление: основы, особенности и классический подход.
6. Определить бюджет: политика достижения цели.
7. Управлять бюджетом: ежегодная битва.
8. Управлять издержками: с минимальными затратами.
9. Электронные таблицы и расчеты: предположения, а не математика.
10. Знать свои данные: манипуляции цифрами.
Если бы мы были точны и скрупулезны, не все эти навыки вошли бы в главу об IQ-менеджменте. Но за кажущейся беспорядочностью скрывается определенный метод. Сосредоточенность на итогах и достижении результатов вошли в эту главу потому, что эти принципы лежат в основе эффективного менеджмента. Эффективный менеджер руководствуется стремлением к результатам и достижению цели. Это формирует определенный стиль мышления – очень прагматичный, стремительный и совершенно непохожий на те, которые описывают в книгах и изучают в институтах. Главное – достижения, а не активность.
Принятие решений, решение проблем и стратегическое мышление – классические IQ-способности. Существует огромная разница между тем, как учебники рекомендуют мыслить менеджерам, и тем, как они думают на самом деле. Учебники ищут идеальный ответ.
Но идеальное решение – враг практического решения. Поиски идеала приводят к бездействию. Практические решения приводят к тому, что требуется хорошим менеджерам, – к действию. Для многих менеджеров настоящей проблемой является не поиск ответа, а формулировка вопроса. На самом деле успешные менеджеры тратят гораздо больше времени на поиски вопроса, чем на поиски прагматичного ответа.
Определение бюджета, управление бюджетом и расходами, подготовка расчетных документов и знание цифр можно назвать FQ – коэффициентом финансового интеллекта (financial quotient). Мы считали, что финансы и бухгалтерия на 100 процентов относятся к IQ-навыкам. И оказались на 100 процентов неправы. В теории управление финансами – объективное и интеллектуальное занятие, в котором есть два вида ответов – правильные и неправильные: либо все сходится, либо не сходится. Но для менеджеров интеллектуальная задача – лишь малая часть реальной задачи. Основная задача не касается интеллектуальных способностей: она политическая.
Большинство финансовых обсуждений и переговоров представляют собой политические дискуссии о деньгах, власти, ресурсах, обязательствах и ожиданиях. Во многом финансовый менеджмент относится к главе, посвященной PQ (политическому интеллекту). Из уважения к теории финансов мы включили его в главу об IQ.
В дальнейших разделах мы отдадим должное теории. Она не лишена пользы: хорошая теория создает основу для структурирования и понимания неструктурированных и сложных вопросов. Однако основное внимание следует уделить практической стороне развития и применения IQ-способностей.
Как управлять людьми, которые умнее вас
Как управлять людьми, которые умнее вас | Большие Идеи Управление персоналомСтатья, опубликованная в журнале «Гарвард Бизнес Ревью Россия» Ребекка Найт
Лучшие руководители подбирают себе умных сотрудников.
Что говорят эксперты
Получив повышение, вы получаете и ответственность, выходящую за рамки вашего опыта, и это может вызывать у вас страх. Сотрудники вот-вот начнут задавать вопросы, на которые у вас нет ответов. Более того, даже сами вопросы вы, возможно, не всегда поймете. «Технический специалист всегда ясно сознает свою ценность для компании, – рассуждает Ванда Уоллес, президент и гендиректор Leadership Forum, автор книги «Достичь вершины» (Reaching the Top). – Но человек, не обладающий конкретным или «лучшим в отрасли» опытом задается мучительным вопросом, какая от него польза». Для ответа на этот вопрос придется полностью перестроить мировоззрение.
«Отныне речь идет не о вашем индивидуальном вкладе в работу компании, – поясняет Линда Хилл, профессор Гарвардской школы бизнеса и соавтор книги «Трудно быть боссом» (Being the Boss).
– Теперь ваша задача – создавать условия для работы команды, в которой есть люди, превосходящие вас опытом, навыками и экспертизой». Поначалу такая задача может вызывать дискомфорт, но именно в этом – залог успешного профессионального будущего. «Чем выше вы поднимаетесь по карьерной лестнице, тем чаще приходится принимать решения, не располагая для этого личным опытом и соответствующей квалификацией», – отмечает Роджер Шварц, психолог, автор книги «Умные лидеры, умнейшие команды» (Smart Leaders, Smarter Teams). Вот несколько советов, которые помогут вам.
Вполне естественно чувствовать страх или неуверенность, когда вам предстоит давать указания человеку, чей опыт или навыки превосходят ваши. «Бизнес эмоционален, – напоминает Уоллес, – и встать во главе группы, которая лучше вас разбирается в повседневных деталях работы, жутковато». По мнению Шварца, первый шаг, который следует сделать, – понять, имеет ли ваш страх реальную причину.
«Если никто прямо или намеком не указывал на вашу некомпетентность, нужно заглянуть глубже в себя и спросить, откуда этот страх», – соглашается Хилл и добавляет, что закрывать глаза на сомнения в себе опасно. Во-первых, окружающие почувствуют ваш страх, а во-вторых, если вам трудно управлять человеком, который обладает большим опытом, вы, скорее всего, начнете его избегать.
Обратитесь за советом
Вы можете поговорить с другими руководителями, которые, вероятно, прошли через похожие трудности. Обсуждая с коллегами, коучами и менторами свои чувства и страх показаться неадекватным, вы перестанете чувствовать себя изгоем и, возможно, получите немало полезных идей, говорит Уоллес. Шварц также считает полезным откровенный разговор с собственным начальником: «Поделитесь с ним своими опасениями, спросите, почему он выбрал на руководящую должность именно вас, чего он от вас ждет». Это вовсе не охота за комплиментами, уточняет эксперт: «Нет никакой ошибки в том, чтобы задать вопрос и перестраховаться».
По мнению Шварца, полученные ответы помогут осознать и собственные силы, и потребности в развитии сотрудников.Соберите информацию
Раньше руководитель был преподавателем, а подчиненные – смиренными учениками, выполнявшими то, что он требовал. Теперь обучение стало двусторонним процессом, говорит Шварц. Скажите подчиненными, что вы готовы учиться у них, а затем организуйте условия для такой учебы, советует он. «Вам необязательно превращаться в технического специалиста, однако следует разбираться в деле настолько, чтобы суметь выявить проблемы», – уточняет Уоллес. Она советует стать на день или на несколько часов «тенью» кого-то из членов команды и «задавать множество глупых вопросов». Выясните, что беспокоит ваших сотрудников, что мешает в работе, чьи отзывы и советы могли бы помочь. «Вникайте в работу подчиненных, – призывает Уоллес. – Это будет для них мощнейшим стимулом».
Не уклоняйтесь от проблем
Если члены команды сомневаются в вашей способности руководить, если до вас дойдут неприятные слухи и сплетни, необходимо сразу же взяться за решение проблемы.
В отношениях с подчиненным, который враждебен лично к вам или нацелился на вашу должность, следует быть честным и не бояться собственной уязвимости, советует Шварц. Он предлагает сказать такому подчиненному примерно следующее – «Я знаю, что у вас больше опыта и навыков, и я понимаю, что вас беспокоит моя недостаточная квалификация». Не нужно оберегать свое эго, напротив, отнеситесь к собеседнику с живым интересом, обсудите, что вы можете сделать, чтобы удовлетворить его запросы. Помните, добавляет Хилл, ваша основная задача – понять, как сработаться с этим сотрудником и в чем его поддержать.
Давайте и получайте обратную связь
«Довольно глупо делать замечания подчиненным в тех сферах, на которые вам не хватает технической квалификации», – говорит Уоллес. Следует сосредоточиться на областях, в которых вы обладаете авторитетом и правом судить. «Выявите наиболее релевантные проблемы и будьте максимально конкретны. Скажите: «Я хочу поговорить с вами о том, как вы общаетесь с командой по продажам». Приведите пример, обсудите ситуацию и ее последствия», – предлагает Уоллес. Но при этом удостоверьтесь, что вы получаете не меньше, чем даете, напоминает Хилл. «Нужно ясно показать, что вы тоже готовы к обратной связи, – говорит она. – Это пойдет на пользу всем».
Внесите свой вклад
Наверное, лучший для начальника способ завоевать доверие – продемонстрировать ценность, которую вы добавляете команде, рассуждает Уоллес. Она может заключаться в том, как вы сближаете людей, как используете свои связи для того, чтобы работа была сделана, как вы взаимодействуете со стейкхолдерами или обеспечиваете более широкую перспективу. По мнению Хилл, нужно также продемонстрировать желание способствовать развитию карьеры своих подчиненных. Она советует задавать им примерно такие вопросы – «Чего вы хотите достичь?», «Чему хотите научиться?», «Что бы вы хотели получить от меня?». Шварц добавляет: «Не обязательно превращаться в личного ментора своих сотрудников, но помочь им в развитии вы должны».
Предоставьте подчиненным достаточную свободу
Одна из главных обязанностей руководителя – создать среду, где таланты смогут раскрыться, говорит Хилл. Для этого вам нужно научиться вовремя отходить в сторону. «Вы не обязаны быть самым умным. Ваша роль – создавать свободное пространство», – говорит она. С ней согласна и Уоллес. «Отпустите руку, но будьте наготове, чтобы подхватить – действуйте так, как родители, которые учат малышей ходить, – говорит она. – Будьте рядом, но не держите все время за руку». Главный принцип – прозрачность. «Определитесь, что именно вам следует знать и с какой регулярностью получать отчеты», – добавляет Уоллес. Нужно предупредить команду о том, как часто вы будете отчитываться перед собственным начальством. Когда подчиненные понимают, зачем вы вникаете в детали, они готовы сотрудничать. Но если вопросы будут задаваться безо всяких объяснений, у сотрудников возникнет мысль, что вы попросту не доверяете им.
Излучайте уверенность, но не перестарайтесь
Даже если порой вы вязнете в новых проблемах с головой, необходимо демонстрировать достаточную уверенность в себе. Но во всем хороша мера, уточняет Уоллес. Если вы станете чересчур самонадеянным, вам не будут доверять и сочтут заносчивым. Точно так же подчиненные не смогут доверять и начальнику, который выглядит до смерти испуганным. Нужно культивировать в себе поведение топ-менеджера. Никаких секретных ингредиентов в нем нет. Сохраняйте спокойствие. Будьте вежливым. Воспринимайте себя и других людей всерьез. Отличайте необходимые детали от второстепенных. Когда команда убедится, что с другими руководителями вы держитесь наравне, подчиненные также проникнутся к вам доверием.
советуем прочитать
Что не так с персонализированной рекламой
Барт де Ланге, Стефано Пунтони
Подготовьте вашу организацию к 3D-печати
Ричард Д’Авени
Читайте майский номер HBR Россия
Бывший глава Tiffany о «кровавых алмазах»
Кюменаль Фредерик
Об авторе
Ребекка Найт Журналист из Бостона, пишет статьи для The New York Times, USA Today, The Financial Times и The Economist
Войдите на сайт, чтобы читать полную версию статьи
советуем прочитать
Нужна ли иерархия для успеха?
Тим Кастелле
Чем рискуют компании, отправляя сотрудников на «удаленку»
Вера Соломатина
Как ужиться с «плохим» шефом
Манфред Кетс де Врис
Эффект Иммельта
Марина Иванющенкова
Как управлять людьми | Развитие управленческого поведения
Узнайте, как стать лучшим менеджером по персоналу, с помощью нашего полного руководства, включая навыки и модели поведения, которые вам понадобятся для достижения успеха в управлении.
Поделиться этой публикацией
Управление другими людьми может быть сложной задачей. Люди и команды сильно различаются, и то, что работает для одного, может не работать для другого. Вот почему важно понимать принципы управления и развивать правильное поведение.
По мере изучения некоторых основ управления людьми вы узнаете, как развить навыки эффективного управления. Вы также откроете для себя несколько подходов к управлению, будь то индивидуальный, групповой или корпоративный уровень.
Содержание
Что такое управление?Начнем с определения управления. Определив термин, мы сможем лучше понять, что требуется от хорошего менеджера.
Менеджмент, по существу, представляет собой действие по контролю и координации людей и ресурсов для достижения цели. Это частично наука, частично искусство, сосредоточенное на таких областях, как лидерство, мотивация, планирование и принятие решений.
Быть менеджером означает использовать имеющиеся у вас ресурсы для достижения общей цели.
И, как мы изучили в нашем ExpertTrack от Savoir-Relier, существует множество различных стилей управления и лидерства, которые вы можете использовать для достижения этих целей.
Вы обнаружите, что существует много определений управления, но все они сосредоточены на вопросах организации и эффективного использования ресурсов.
Что отличает успешного менеджера?В отдельной статье блога мы более подробно рассмотрим, как стать хорошим менеджером. Однако стоит выделить некоторые качества, которые часто ассоциируются с хорошими руководителями:
- Сильный лидер . В менеджменте важны лидерские качества. Успешный менеджер берет на себя полномочия и ответственность, а также следит за тем, чтобы члены команды чувствовали уважение и участие.
- Мотивационный . Поощрять и вдохновлять других работать в меру своих способностей — еще одно ключевое качество в управлении. Хорошие менеджеры помогут отдельным людям достичь целей, а командам — достичь целей.
- Надежный . Другие члены команды должны доверять своему руководителю не только в том, что касается их интересов, но и в том, чтобы защищать и продвигать их в рамках организации. Точно так же менеджер должен проявлять доверие к тем, кто его заслужил.
- Хороший коммуникатор . Эффективное общение и умение слушать необходимы в управлении. Понимание того, что разные люди общаются по-разному, также имеет решающее значение, как и адаптация стилей для разных целей и аудиторий.
- Принято . Приверженность команде и организации показывает самоотверженность менеджера. Это подает пример другим членам команды и может помочь мотивировать людей и продемонстрировать лидерство.
- Эмоциональный интеллект . Такие качества, как эмпатия и самосознание, полезны для всех менеджеров. Это позволяет им понимать разные точки зрения и учитывать потребности других людей. Узнайте больше об эмоциональном интеллекте на работе с нашим курсом Университета Ковентри.
- Знающий . В конечном счете, менеджеры должны принимать решения за других (или предоставлять им свободу выбора). Это качество часто означает, что они должны понимать организацию и роли тех, кем они управляют.
CIPD — Чартерный институт персонала и развития Навыки управления людьми
Университет Лидса Коммуникативные и межличностные навыки на работе
Университет Аделаиды Аналитика данных для менеджеров
Поведение менеджера — это действия и черты, которые делают менеджера успешным.
Такое поведение, если его постоянно демонстрировать, может помочь менеджерам выявить лучшее в людях, за которых они несут ответственность.
Когда дело доходит до эффективного управления людьми, правильные действия и стратегии могут принести огромную пользу всем участникам. Независимо от того, управляете ли вы одним человеком, целой командой или организацией, правильное поведение поможет вам добиться успеха.
Первый шаг — определить поведение, которое выявляет лучшее в других. Вы можете приблизиться к этому, думая о людях, которые успешно управляли вами. Что они сделали или не сделали? Как они подходили к похвале, обратной связи и конструктивной критике?
Затем подумайте о коллегах и сотрудниках, с которыми вы работали. Как они реагировали на своих менеджеров, как хороших, так и плохих? Это может дать вам представление о некоторых общих темах успешного управления.
Конечно, также важно понимать, что разные люди реагируют на разные стили управления. Точно так же стоит помнить, что понятия «хороший» или «успешный» менеджер могут быть субъективными.
Тот, кто симпатичен, но не добивается результатов, не обязательно является хорошим менеджером, и наоборот.
Давайте помнить об этой концепции управленческого поведения и о том, как его можно использовать для получения максимальной отдачи от команды. Ниже мы выделили пять эффективных способов управления людьми.
Хотя это не исчерпывающий список и он может быть применим не во всех ситуациях, он является хорошей отправной точкой для тех, кто хочет повысить свою осведомленность о стилях управления. Помните, что люди могут не всегда реагировать одинаково, и хороший менеджер должен быть достаточно разносторонним, чтобы адаптировать свой подход.
Подавать пример Хороший менеджер придерживается тех же стандартов, что и остальные члены его команды. Демонстрируя такое поведение, как строгая трудовая этика, хорошие организаторские способности, честность и открытость, вы можете вдохновить на подобное поведение тех, кто вам подчиняется.
И наоборот, вам следует избегать говорить одно, а делать другое, или обещать что-то сделать, но не выполнять. Сильные менеджеры увязают, берут на себя ответственность и следуют ценностям компании.
Прислушивайтесь к своей командеЛидерство не означает просто отдавать приказы и ожидать, что другие будут обращать внимание. Управление другими означает прислушиваться к тому, что они говорят, будь то их идеи, опасения или общие чувства, и принимать их во внимание.
Людям нравится, когда их слышат и что их мнение имеет значение. Более того, частью работы в команде является сотрудничество с другими и внесение вклада в достижение общей цели. Менеджер, который может направлять эту совместную работу и гарантировать, что каждый чувствует, что у него есть голос, является ценным активом.
Вовлеките свою команду Принятие решений — важное качество на руководящей должности. Однако единоличный контроль над решениями, влияющими на вашу команду, — не лучший подход.
Вместо этого привлекайте свою команду, когда вам нужно принять меры, и узнайте их идеи и мнения.
Такое участие не только поможет вашей команде почувствовать себя вовлеченной и ценной, но также даст вам ценную информацию о том, как они относятся к предстоящим решениям. Это означает, что вы можете принять более взвешенное решение и обеспечить двустороннюю связь.
ДелегатМенеджмент часто заключается в знании сильных и слабых сторон вашей команды и составлении соответствующих планов. Вы не можете делать все самостоятельно, и попытка сделать это означает, что вы оставляете неиспользованными ценные ресурсы. Делегирование означает использование сильных сторон каждого члена вашей команды для достижения наилучших возможных результатов.
Понимание того, что можно и что нельзя делегировать, кто преуспеет в определенных областях, как вы можете предоставить и запросить обратную связь — все это жизненно важные навыки для менеджера.
Быть честным и искренним В конечном счете, искренность и честность являются двумя важными качествами, необходимыми для создания прочных и доверительных рабочих отношений.
Быть честным так же важно, когда дела идут хорошо, и когда дела идут плохо; доверие трудно завоевать и легко потерять.
Относясь к другим с уважением, выполняя свои обещания и признавая свои ошибки, вы можете показать свою искренность. Говорите положительно о своих коллегах, давайте взвешенные и осмысленные отзывы и берите на себя ответственность за свою команду и свои действия.
Ковентри университет Эмоциональный интеллект на работе
Технологический университет Лулео План успеха проекта: планирование и управление проектами
Советы о том, как управлять людьми, написанные в статье, подобной этой, кажутся довольно простыми.
Однако на практике это часто может быть намного сложнее, особенно если у вас есть кто-то, кем «трудно» управлять.
Если вам особенно трудно управлять кем-то, вы можете попробовать несколько стратегий. Как правило, речь идет о поиске стиля управления, который лучше всего подходит всем участникам, а также о признании ограничений того, что вы можете сделать.
Вот несколько простых советов о том, как управлять трудными людьми:
- Проявите эмпатию . Эмоциональный интеллект здесь является ценным инструментом. Вы можете использовать его, чтобы понять, что чувствует другой человек — почему он «трудный»? Они просто переживают тяжелые времена? Попытайтесь понять, почему их поведение вызывает трудности, и спросите себя, как бы вы отреагировали на их ситуацию.
- Найдите общий язык . Найти общий интерес или общие убеждения — хороший способ установить связь с кем-то. Это может показать, что вы находитесь на той же волне, что и другой человек, а это означает, что вы можете лучше понять его чувства и действия.
- Сохраняйте спокойствие . Реакция на предполагаемые проступки может еще больше испортить трудные рабочие отношения. Хотя человек, которым вы управляете, может усложнить вам жизнь, важно реагировать адекватно и спокойно. Помните, это не означает, что вы должны пассивно воспринимать грубость, неподчинение или другое вызывающее поведение.
- Будьте профессиональны . Вам не обязательно дружить с людьми, которыми вы управляете. В конце концов, вы все здесь, чтобы делать работу. Пока вы профессиональны и вежливы, никто не может требовать от вас большего.
- Будь честным . Трудности могут возникнуть, когда в игру вступают такие элементы, как недопонимание или ложные предположения. Если вы поделитесь своей версией истории с коллегой, с которым у вас возникли трудности, это может помочь сгладить ситуацию.
- Устранение конфликта . Конфликт — это естественный процесс, который может произойти в любых отношениях. Не уклоняйтесь от таких случаев, а вместо этого решайте их спокойно и аналитически. Ознакомьтесь с нашим открытым шагом по конфликтным стратегиям, чтобы узнать больше.
Не уклоняйтесь от таких случаев, а вместо этого решайте их спокойно и аналитически. Ознакомьтесь с нашим открытым шагом по конфликтным стратегиям, чтобы узнать больше.Независимо от того, являетесь ли вы новым менеджером, стремитесь занять руководящую должность или хотите освежить свой существующий стиль управления, вы можете улучшить свои навыки несколькими способами.
Возможно, лучше всего начать с курса «Навыки управления персоналом» Чартерного института персонала и развития. Этот пятинедельный курс поможет вам открыть для себя ключевые методы, стратегии и принципы управления людьми и поможет вам выработать свой собственный стиль управления.
Тем, кто хочет руководить людьми и командами, будет полезен наш ExpertTrack от Мичиганского университета. Помимо того, что вы узнаете, как вдохновлять и мотивировать других, вы также узнаете, как управлять талантами и как оказывать положительное влияние на тех, кем вы руководите.
У нас также есть много других курсов по лидерству и менеджменту, которые помогут вам стать менеджером. Вот некоторые из лучших:
- Навыки международного лидерства на рабочем месте
- Навыки общения и межличностного общения на работе
- План успеха проекта: планирование и управление проектами
- Руководство культурно разнообразными командами на рабочем месте
Эти курсы помогут вам развить навыки, необходимые для эффективного управления людьми в любой ситуации. Помните, что управление людьми — это навык, который развивается со временем, и чем больше у вас опыта, тем легче вы его освоите.
Университет Дикина Руководство культурно разнообразными командами на рабочем месте
Университет Суррея Общение с разнообразной аудиторией
Бейли и Френч Обучение лидерству: человеческое лидерство
Применение психологии в управлении персоналом
Я Я инженер, которому поручено выполнять функцию управления персоналом (HR) в нашей небольшой компании.
Очевидно, у меня нет технической подготовки для выполнения моего текущего задания. Отделы кадров наших компаний-клиентов возглавляют люди с психологией, бизнес-менеджментом, бухгалтерским и юридическим образованием. Зная это, я струсил, хотя и стараюсь изо всех сил, но не могу понять, как психология может применяться для управления людьми. Не могли бы вы привести несколько примеров? — Круглая петля.
Психиатры говорят, что в процессе мышления кровь течет от ног к мозгу, предполагая, что это может объяснить, почему, когда мы очень долго и упорно думаем о чем-то, мы мерзнем. Некоторые люди, такие как вы, могут спорить о том, что вы делаете что-то, что не соответствует вашей подготовке. В этом нет ничего плохого.
Пока у вас есть интерес учиться, разучиваться и переучиваться, вы можете значительно продвинуться в понимании и даже преуспеть в своей работе в качестве руководителя отдела кадров. Это только вопрос времени. То есть, если вы хотели бы продолжать делать эту работу.
Один из лучших подходов к управлению отделом кадров — как можно больше читать об общем управлении. Вам не нужно ограничивать себя HR-темами. Если вы посещали курсы по инженерному менеджменту или аналогичные курсы, я считаю, что это хорошая отправная точка.
СЕМЬ ПРИМЕРОВ
Я не буду путать вас с психологическими терминами, чтобы не пугать вас. Я тоже не психолог, но предпочитаю быть практиком, а не теоретиком. Это не только лучше подготовит нас к обучению, но также может помочь вам определить области, в которых вы хотите улучшить свою работу в качестве руководителя отдела кадров. Вы можете изучить следующие способы использования психологии в управлении людьми:
Во-первых, поощряйте и практикуйте расширение прав и возможностей сотрудников. Когда ваши работники приходят к вам с операционным вопросом, скажите им, что вы знаете решение (даже если вы его не знаете), потому что вы не хотите кормить их с ложечки. Спросите их три лучшие рекомендации в порядке приоритета.
Таким образом, вы научите их анализировать проблемы. Вы можете быть удивлены, обнаружив, что ваши ожидания превзойдены, а также определить, на каких работников можно положиться.
Во-вторых, признайтесь, вы многого не знаете. Когда вы примете слабость, люди поймут и будут уважать вас за ваше смирение. Если работник приходит к вам, чтобы оспорить обоснованность и практическое применение давней политики управления, смиритесь с тем, что у вас нет готового ответа. Затем пообещайте изучить оспариваемую политику, подтвердить свои выводы и с согласия высшего руководства дать ответ на вопрос.
В-третьих, будьте энергичны и счастливы в общении с рабочими. Если вы будете делать это по привычке, ваши сотрудники будут относиться к вам как к доступному и позитивному человеку, а не как к корпоративной полиции. Когда вы установили взаимопонимание и осознаете свой язык тела, вам должно быть легко установить двустороннее общение, которое необходимо для выявления потенциальных проблем.
Четыре, попросите помощи у ваших робких работников. Такой подход поможет вам укрепить свою уверенность в себе. Таким образом, люди будут чувствовать себя ценными. Это хороший способ пополнить с их помощью свой эмоциональный банковский счет. Просите о помощи, даже если она вам не нужна. Это также отличный способ проявить свое доверие и растопить лед со сложными личностями. Сначала это может быть трудно, но это не совсем невозможно.
Пять, поблагодарите человека за то, что он признал свою ошибку. Когда к вам приходит рабочий, добровольно сообщая о допущенной им ошибке, скажите примерно следующее: «Спасибо за признание. Это знак того, что вам можно доверять и что вы готовы исправить свои ошибки». Такой ответ лучше, чем сказать «все в порядке», когда глубоко в вашем сердце и разуме вы понимаете, что на самом деле это не так. Ваш стиль также будет побуждать людей идти на просчитанный риск вместо того, чтобы неохотно исследовать другие вещи.
Шестой, поощряйте людей оспаривать ваши идеи.
Давая инструкции, не задавайте вопросов. Вместо этого спросите их, есть ли у них лучшее решение, чем то, которое вы предлагаете. Или же спросите рабочих о любых потенциальных проблемах, которые они предвидят. Некоторым работникам может быть неудобно высказывать противоположную точку зрения, но другие могут использовать это как возможность проявить себя. Что бы они ни делали, они примут вас как эффективного HR-лидера.
Наконец, разрешите людям выбирать свои рабочие задания. Предоставьте каждому множество вариантов, соответствующих его возможностям, стилю, вкусу и временным рамкам. Скажите что-нибудь вроде: «Вот простая задача А со сжатым сроком в два дня и сложная задача Б со сроком в одну неделю. Не стесняйтесь выбирать, какой из них, а затем дайте мне знать». Они будут чувствовать себя под контролем; на самом деле у них нет большого выбора, потому что вы ограничили их возможности.
УЧАСТИЕ В УПРАВЛЕНИИ
Управление персоналом — это акт доброты со сроком годности.
Вам нужно проявлять доброту ко всем до тех пор, пока они не покажут, что не заслуживают этого. На каждом этапе пути, как специалист по кадрам, вы должны первым создавать и поддерживать рабочую среду, в которой все уважают друг друга. Вы не ошибетесь с этой базовой предпосылкой.
Одним из хороших примеров этого является мантра Toyota «Уважение к людям», основанная на убеждении, что они должны «сначала создать хороших людей, а потом уже делать хорошие машины». Даже не имея в виду Toyota, вы можете легко это понять, если позволите рабочим делиться своими идеями, предложениями и даже жалобами с руководством в обычном порядке.
Если вы действительно хотите добиться успеха в качестве HR-специалиста, даже имея инженерное образование, одним из основных инструментов, который вам нужно практиковать, является активное слушание. Это обязательный элемент совместного управления, который устраняет в некоторых организациях традиционное одностороннее направление сверху вниз. Действительно, у вас не может быть активного двустороннего общения, если вы не станете экспертом в активном слушании людей на всех уровнях.