Управление людьми 📚 – топ лучшей литературы по теме
Управление людьми 📚 – топ лучшей литературы по теме | Читайте и слушайте онлайн на MyBookЧто выбрать
Библиотека
Подписка
📖Книги
🎧Аудиокниги
👌Бесплатные книги
🔥Новинки
❤️Топ книг
🎙Топ аудиокниг
🎙Загрузи свой подкаст
📖Книги
🎧Аудиокниги
👌Бесплатные книги
🔥Новинки
❤️Топ книг
🎙Топ аудиокниг
🎙Загрузи свой подкаст
- Главная
- Библиотека
- Темы
- управление людьми
Сортировать
Фильтры
Фильтры
48 законов власти
Роберт Грин
Премиум
Власть – это продуманная борьба с обстоятельствами, которые нам неподвластны, это способность превращать невзгоды в преимущества.
Для чего нужна власть? Для того чтобы обрести уверенность и утвердиться в собственном достоинстве. И еще хотя бы для того, чтобы сжать реальность в кулак и изменить ее…
48 законов власти. Законы 1-16
Роберт Грин
Премиум
Это самая аморальная, самая скандальная, самая циничная… и самая правдивая книга о власти, начиная с незамысловатой, бытовой и кончая президентской. Отныне, познав блестяще сформулированные и подкрепленные интереснейшими и неожиданными историческими фактами жесткие и жестокие законы поведения во …
48 законов власти. Законы 33-48
Роберт Грин
Премиум
Это самая аморальная, самая скандальная, самая циничная… и самая правдивая книга о власти, начиная с незамысловатой, бытовой и кончая президентской. Отныне, познав блестяще сформулированные и подкрепленные интереснейшими и неожиданными историческими фактами жесткие и жестокие законы поведения во …
Развитие лидеров
Ицхак Адизес
Премиум
У каждого руководителя есть личный стиль управления, который определяется доминирующими чертами его характера: один – скрупулезен и педантичен, другой – находчив и изобретателен, третий – деловит и практичен, четвертый – уклончив и обходителен.
Соответственно, должны быть индивидуальными и методы…
Личная власть
Николай Мрочковский
Премиум
Как сделать так, чтобы подчиненные хорошо выполняли свою работу, а шеф признавал заслуги? Как управлять конфликтами и выходить победителем из любой ситуации? Ответ прост – развить личную власть. Но этот путь отнюдь не легок… «Личная власть» – это новая захватывающая история о Глебе, который в кни…
48 законов власти. Законы 17-32
Роберт Грин
Премиум
Это самая аморальная, самая скандальная, самая циничная… и самая правдивая книга о власти, начиная с незамысловатой, бытовой и кончая президентской. Отныне, познав блестяще сформулированные и подкрепленные интереснейшими и неожиданными историческими фактами жесткие и жестокие законы поведения во …
Развитие лидеров. Как понять свой стиль управления и эффективно общаться с носителями иных стилей
Ицхак Адизес
Премиум
У каждого руководителя есть личный стиль управления, который определяется доминирующими чертами его характера: один – скрупулезен и педантичен, другой – находчив и изобретателен, третий – деловит и практичен, четвертый – уклончив и обходителен.
Соответственно, должны быть индивидуальными и методы…
Искусство манипуляции. Не дай себя обмануть
Хенрик Фексеус
Премиум
Хенрик Фексеус сегодня является самым известным в Швеции специалистом по искусству чтения мыслей и невербальной коммуникации, автором ряда книг и лекций, посвященных языку тела и психологическому манипулированию, которые пользуются бешеным успехом, а также ведущим суперпопулярного шоу «Расплавлен…
Мистика лидерства. Развитие эмоционального интеллекта
Манфред Кетс де Врис
Премиум
Эта книга о лидерских качествах и о том, чего можно добиться их обладателям. По собственному признанию автора, его интересы лежат где-то на границе менеджмента и клинической психологии, что напрямую отразилось на содержании книги.
Искусство подбора персонала. Как оценить человека за час
Светлана Иванова
Премиум
Перед вами абсолютный бестселлер Светланы Ивановой – гуру в области оценки и подбора персонала.
Многолетний успех книги кроется в том, что она не только дает представление о самых эффективных на сегодняшний день методах оценки и подбора персонала, но и предлагает готовый инструментарий с детальны…
Фильтры
Фильтры
В данном разделе представлен топ лучших книг и аудиокниг по теме «Управление людьми». Полный список из 221 популярных книг и аудиокниг по теме, рейтинг и отзывы читателей. Читайте книги или слушайте на сайте онлайн, скачайте приложение для iOS или Android, чтобы не расставаться с любимыми книгами даже без интернета.
О проекте
Что такое MyBook
Правовая информация
Правообладателям
Документация
Помощь
О подписке
Купить подписку
Бесплатные книги
Подарить подписку
Как оплатить
Ввести подарочный код
Библиотека для компаний
Настройки
Другие проекты
Издать свою книгу
MyBook: Истории
Джо Оуэн ★ Как управлять людьми. Способы воздействия на окружающих читать книгу онлайн бесплатно
1234567.
..108
Джо Оуэн
Как управлять людьми. Способы воздействия на окружающих
Jo Owen
How to manage
The art of making things happen
Научный редактор русского издания Валерий Никишкин, профессор, декан факультета маркетинга РЭА им. Г. В. Плеханова
Издательство выражает благодарность за помощь в научном редактировании книги Юлии Куриленко, Анастасии Казаковой и Роману Малаховскому.
© Jo Owen 2006, 2009
© Студия Арт. Лебедева, дизайн обложки, 2010
© Претекст, авторизованный перевод, подготовка к изданию, 2011
* * *
«Когда-то Наполеон сказал: „Управлять – значит предвидеть“, а Джо Оуэн утверждает, что управлять – значит доводить дело до успешного завершения. Главное – достижения, а не активность. Атакая идеология управления порождает множество вопросов. Каких результатов я хочу добиться? Каких результатов ждут мои партнеры и клиенты? Что следует сделать для этого? Как мотивировать себя и окружающих вместе продвигаться к намеченному результату? С кем добиваться результата, а от кого отказаться на этом пути? Кто нужен сегодня? Кто понадобится завтра? И много-много других.
Но ни один из этих вопросов автор не оставляет без ответа или хотя бы совета о том, как его получить. Уровень компетентности менеджера Оуэн определяет его способностью к достижению результата.
Прочтите эту книгу, попробуйте применить принципы Оуэна к управлению своим бизнесом – и вы убедитесь, что только сосредоточенность на итогах приведет вас к достижению желаемых результатов».
Вадим Маршевзаслуженный профессор МГУ им. М. В. Ломоносова, доктор экономических наук
Введение
Реальные менеджеры в реальных условиях
Когда-то менеджмент был намного проще: руководители руководили, а работники работали. Менеджеры продавали свои мозги, а работники – руки. Мысли и дела разделялись. Это были хорошие времена для менеджеров, но плохие для работников.
Но со временем у менеджеров начались проблемы. Работники стали расширять свои права, а менеджеры – утрачивать свои привилегии; работники теперь трудились меньше, а менеджерам приходилось задерживаться допоздна.
Сокращение рабочего времени, давшее работникам все преимущества, обернулось для менеджеров, прикованных к компьютеру, документам и телефону, постоянным стрессом. Менеджмент стал не только намного тяжелее, но и непонятнее. Задумайтесь, к примеру, о том, в чем заключается секрет успеха и выживания вашей организации. Вряд ли вам удастся отыскать какой-нибудь формальный критерий ее благополучия.
• На какой риск я должен пойти, чтобы выжить, и на какой риск я должен пойти, чтобы преуспеть?
• Над какими проектами стоит работать и с кем?
• Когда лучше отстаивать свою точку зрения, а когда – уступить?
• Как тут все происходит на самом деле?
• Каких ловушек нужно избегать?
Ответы на эти вопросы не дают никакие руководства по политике компании или обучающие программы. Вы предоставлены сами себе, когда речь идет о главном, а в руководстве указано только второстепенное.
Правила выживания и успеха диктует практика: мы сравниваем людей, которые достигли успеха и выжили, с теми, кто столкнулся с трудностями, а затем анализируем, почему им это удалось или не удалось.
Взгляните на успешных сотрудников своей организации. Надеюсь, те из них, кто может похвастаться какими-то достижениями, оказались среди победителей. Но в организациях с горизонтальной структурой узнать, кто и за что отвечает, достаточно сложно.
Большинство оценочных систем опираются на две характеристики, которые называют совершенно по-разному.
Традиционно предполагалось, что менеджеры (у которых были мозги) умнее работников (у которых были руки). Помогал высокий IQ, или коэффициент интеллектуального развития. Многие системы оценки все еще ориентированы на IQ: многие бизнес-школы все еще принимают слушателей по результатам IQ-теста в форме GMAT (общего теста для выявления управленческих способностей). Считается, что высокий IQ – признак умения решать проблемы, аналитических способностей, бизнес-мышления и знаний.
Даже если вы семи пядей во лбу, этого еще недостаточно, чтобы управлять людьми. Управлять – это умение выполнять поставленные задачи, то есть дело делать.
Многие умные людьми с высоким IQ слишком умны, для того чтобы что-то делать. Большинство компаний требуют от менеджеров хороших навыков межличностного общения, или хорошего EQ – коэффициента эмоционального интеллекта (emotional quotient). Это предполагает умение работать в команде, адаптироваться, эффективно взаимодействовать с окружающими, а также обладание харизмой и способностью мотивировать сотрудников и т. д.
Читать дальше
1234567…108
12 книг по бизнес-психологии для менеджеров, которые хотят быть лидерами
Если вы не будете осторожны, вы можете потратить весь день, пытаясь не отставать.
Список дел менеджера никогда не уменьшается. Вы знаете, что ваш успех каким-то образом заключается в продвижении вперед — это то, что заставляет вас возвращаться к списку, — но отбрасывание этой горы задач может быстро стать непродуктивным.
Иногда быть хорошим менеджером означает находить время, чтобы отвлечься от повседневных задач.
Вопреки здравому смыслу, один из лучших способов продвинуться вперед — это оглянуться назад.
Может показаться, что книги не содержат самой актуальной информации, но при внимательном чтении вы можете узнать больше, чем позволяют другие средства массовой информации. Помня об их уроках, опыте и принципах, вы можете изменить свой стиль управления таким образом, чтобы в долгосрочной перспективе продвигаться вперед.
Мы собрали 12 лучших книг по бизнес-психологии, которые дадут вам представление об управлении, найме и убеждении.
Использование книг по бизнес-психологии в рабочем процессе
Проблемы, с которыми вы сталкиваетесь, сложны и, в зависимости от вашего контекста и ресурсов, новаторские. Лучший способ подготовиться к этим проблемам — погрузиться в фундаментальные психологические принципы, которые структурируют эти проблемы.
Если вы пытаетесь рассказать кому-то о новой функции продукта, например, поиск в Google «советов по презентациям» в лучшем случае даст вам нечеткое объединение идей.
На самом деле объединение их в убедительный аргумент требует более глубоких навыков.
Углубитесь и узнайте, как работает разум. Изучите свои слепые зоны и научитесь использовать слепые зоны других. Выясните, почему одни идеи остаются, а другие исчезают, чтобы убедиться, что ваши идеи выдержат испытание временем. Узнайте, как ваш мозг развивается и перестраивается с помощью новых знаний, чтобы вы могли расти и управлять ростом своей компании. Если вы найдете что-то действительно преобразующее, поделитесь этим со своими сотрудниками.
Каждый день находите время для чтения этих (и других) книг по бизнес-психологии. Если вам нужно внести это в свой список дел, сделайте это. Отдача не будет немедленной, но ваши сотрудники и ваша карьера выиграют.
1.
Влияние: психология убеждения Роберт Чалдини Управление часто означает попытки заставить других людей согласиться с одной из ваших идей или следовать одной из ваших процедур. In Влияние: психология убеждения Роберта Чалдини, вы можете понять, почему именно люди говорят «да».
Чалдини — один из самых известных в мире экспертов в области убеждения. В этой книге он углубляется в десятилетия исследований, проведенных им и другими, чтобы понять, почему люди меняют свое поведение. Способность мотивировать изменение поведения имеет важное значение для того, чтобы ваша команда была на борту и чувствовала себя уверенно в выбранном вами направлении.
Чалдини обобщает эти знания в шесть принципов и объясняет, как их использовать. В отличие от других книг по бизнес-психологии, это делает книгу особенно действенной.
2.
Как завоевывать друзей и оказывать влияние на людей Дейла КарнегиСписок книг по бизнес-психологии был бы неполным без этой классической книги. Вы, вероятно, слышали, как десятки менеджеров и руководителей восхваляли эту книгу даже спустя годы после того, как впервые прочитали ее.
Как завоевывать друзей и оказывать влияние на людей Книга Дейла Карнеги заслужила свой классический статус, обучая читателей обращаться к психологии других людей.
Поверхностное прочтение названия может показаться упрощенным уроком, как стать популярным, но для эффективного управления важно завоевать людей.
Если вы новичок в книгах по бизнес-психологии, это отличное место для начала. Если вы уже прочитали кучу, это еще одно, чтобы добавить в свой список.
3.
Made to Stick: Почему одни идеи выживают, а другие умирают Чип ХитБизнес — это фабрика по производству идей, но очень немногие из них на самом деле существуют дольше, чем требуется для их обдумывания . Многие идеи умирают еще до того, как попадут на листочек, а остальные умирают, потому что их никто не подхватил.
Made to Stick Чипа Хита исследует психологию идей с упором на то, что делает их долговечными. Почему одни идеи сохраняются, а другие исчезают?
В этой книге Хит анализирует некоторые из самых настойчивых и влиятельных идей и раскрывает убедительную ДНК, которую они разделяют. Если вы хотите убедиться, что одна из ваших идей действительно увенчается успехом, вам стоит обратиться к этой книге по бизнес-психологии.
4.
Mind Hacking: Как перепрограммировать свой мозг, чтобы перестать думать, выработать лучшие привычки и реализовать свои жизненные цели Дженнифер ФергюсонМозг не так стабилен, как мы предполагаем. Все мы знаем, что дети растут и учатся каждый день, но легко предположить, опираясь на популярное заблуждение, что после 25 лет ваш мозг по существу устарел.
В своей книге « Mind Hacking » Дженнифер Фергюсон рассматривает идею нейропластичности. Эта теория, разработанная за годы современной когнитивной и нейробиологии, показывает, что мозг гораздо более эластичен, чем мы предполагали ранее.
Вы не можете изменить свой мозг в одно мгновение, но с помощью правильных стратегий и достаточной силы воли вы можете выработать у себя новые привычки, меняя свой образ жизни по одному поведению за раз. Это важно для вашего собственного саморазвития, но как для менеджера это также важно для того, чтобы показать своим сотрудникам, что они тоже могут расти.
5.
Думай быстро и медленно Даниэля КанеманаКнига Даниэля Канемана Думай быстро и медленно становится новой классикой. За десятилетие, прошедшее с момента его выпуска, он попал во множество других списков «Лучшее из» и получил десятки наград. Если вы еще не читали ее, то сейчас самое время.
В этой книге Канеман — психолог, лауреат Нобелевской премии по экономике — объясняет две системы мышления. Один быстрый и эмоциональный, а другой более медленный и логичный. Согласно его работе, каждое решение формируется этими двумя системами.
Канеман показывает, что правильное принятие решений не является результатом опоры исключительно на один способ мышления, но объясняет, как мы можем использовать сильные стороны каждой системы. Только когда мы поймем эти две системы и то, как они искажают наше мышление без нашего ведома, мы сможем научиться последовательно принимать правильные решения.
6.
Драйв: удивительная правда о том, что нас мотивирует Дэниел Пинк В некоторые дни ваша управленческая нагрузка может напоминать то, с чем, по вашему мнению, должен иметь дело мотивационный оратор.
Ваши сотрудники могут быть не готовы к новым изменениям; ваш босс может не хотеть делать то, что вы хотите; и у вас может просто не хватить сил, чтобы двигаться дальше.
В книге Drive Дэниел Пинк опирается на четыре десятилетия исследований человеческой мотивации, чтобы понять, что на самом деле мотивирует нас.
Вы, как и многие, можете предположить, что мотивация является результатом системы вознаграждения и наказания, подобно тому, как вы могли бы дрессировать питомца. Вместо этого Пинк утверждает, что у людей гораздо более глубокая потребность контролировать свою жизнь, узнавать новое и создавать лучшие вещи. Достижение этой сути может помочь вам мотивировать себя и побудить других сделать больше.
7.
Код таланта: Величием не рождаются. Он вырос. Дэниел Койл Если вы хотите улучшить себя или поощрить своих сотрудников к совершенствованию, вам придется столкнуться с проблемой талантов. Талант, по мнению большинства людей, — это врожденное качество, с которым вы рождаетесь.
Вы либо гений математики, либо писатель, либо математик, либо творческий художник. Предположительно, у вас есть только отдельные таланты, и лучшее, что вы можете сделать, — это раскрыть их.
В The Talent Code Дэниел Койл утверждает, что ваши способности на самом деле открыты для развития. Подобно Mind Hacking , Койл использует науку, лежащую в основе нейропластичности, чтобы показать, что мозг гораздо более способен к адаптации, чем мы когда-то предполагали.
Койл исследует несколько различных сценариев, включая музыкантов и спортсменов, чтобы показать, что вы можете достичь большего, чем вы думали, если по-другому подойти к своему мозгу.
8.
Внутренний победитель: Психология производительности Тактики, которые дают вам несправедливое преимущество Симона Хейзелдин Десятки книг, блогов и статей объясняют, как вы можете улучшить свои физические способности, но сравнительно немногие объясняют, как улучшить свои умственные способности.
Симона Хейзелдин в своей книге «Внутренний победитель» показывает, как вы можете использовать тактику и уловки из психологии, чтобы повысить свою производительность на протяжении всей жизни. С помощью этой книги по психологии жизни и бизнеса вы сможете улучшить свою способность концентрироваться, находить мотивацию, развивать уверенность и расслабляться.
Понимание себя дает несправедливое преимущество, которого нет у большинства других. Если вы хотите продвинуться вперед, повторите то, что, по вашему мнению, является лучшим путем вперед.
9.
Consumer.ology: Миф об исследованиях рынка, правда о потребителях и психология покупок Филипа ГрейвсаВ этой зажигательной книге по психологии бизнеса Филип Грейвс, эксперт в области потребительского поведения, утверждает, что большинство маркетинговых исследований бесполезны.
В Consumer.ology Грейвс утверждает, что ошибочное доверие к исследованиям является одной из основных причин многих неудач в бизнесе.
Если вы действительно хотите понять своих клиентов, Грейвс рекомендует использовать набор изложенных им критериев, которые помогут вам оценить идеи, обнаруженные инструментами исследования рынка. Грейвс также находит время, чтобы изучить различные варианты использования, в том числе когда маркетинговые исследования не увенчались успехом, а игнорирование исследований увенчалось успехом.
Если вы руководите отделом поддержки клиентов или отделом продаж, эта книга еще более важна. Не пропустите.
10.
Blink: The Power of Thinking Without Thinking by Malcolm GladwellMalcolm Gladwell регулярно упоминается в мире книг по бизнес-психологии — и не зря.
В Blink Гладуэлл пишет о психологии принятия решений и показывает, как мы можем лучше принимать решения по сложным вопросам. В отличие от других книг о принятии решений, Гладуэлл фокусируется на тех решениях, которые мы принимаем быстро, «в мгновение ока».
Гладуэлл объясняет, почему некоторые люди мгновенно принимают правильные решения, а другие терпят неудачу.
Как у менеджера, у вас не всегда будет время подумать и задействовать то медленное, логическое мышление, которое рекомендует Канеман. С Blink , вы можете узнать, как другие лица, принимающие решения, оттачивали способность отфильтровывать ненужные соображения и быстро принимать правильные решения.
11.
Эмоциональный интеллект: Почему он может иметь большее значение, чем IQ Дэниела ГоулманаНе позволяйте другим книгам по бизнес-психологии обмануть вас: управление не ограничивается исключительно логикой и разумом. Большая часть нашего интеллекта, как утверждает Дэниел Гоулман в своей книге «Эмоциональный интеллект », на самом деле исходит из наших чувств.
Гоулман использует психологические и нейробиологические исследования, чтобы объяснить, как рациональная и эмоциональная стороны нашего разума влияют друг на друга. Как и во многих других книгах из этого списка, Гоулман показывает, что эмоциональный интеллект — это то, что мы можем развить, а не то, с чем мы рождаемся.
Гоулман рассказывает о пяти навыках, которые мы можем отточить, чтобы улучшить нашу способность понимать друг друга и управлять эмоциями, которые лежат в основе многих наших решений.
12.
Начните с Почему: Как великие лидеры вдохновляют всех на действия Саймон СинекВы, наверное, слышали о Саймоне Синеке из его вирусных выступлений на Ted, но самые важные уроки он черпает из своих книг.
В Start with Why Синек объясняет, как простой инструмент — вопрос «Почему?» — может вдохновить других на действия. В этой обширной книге Синек приводит примеры от Стива Джобса до братьев Райт и Мартина Лютера Кинга-младшего в поисках возможности задать этот вопрос.
Для Синека ответ на этот важнейший вопрос является ключом к тому, чтобы заставить любого купить продукт или присоединиться к движению. Самые влиятельные люди в мире разделяют важные черты и практики, поэтому с его структурой вы тоже можете влиять лучше и надежнее.
Какие ваши любимые книги по бизнес-психологии мы пропустили? Добавьте их в комментариях ниже!
П.С. Если вам понравилась эта статья, вы должны подписаться на нашу рассылку. Мы будем присылать вам ежедневные сообщения в блоге с действенными и нетрадиционными советами о том, как работать лучше.
Как мотивировать людей быть лучшими — Кеван Ли
Менеджмент
Написал Кеван Ли
Два месяца в моей новой должности менеджера, и я чуть не совершил огромную ошибку.
Я был слеп к силе своего товарища по команде, упрямо пытаясь вписать его в роль, которую он не хотел. Я подводил его как менеджер, и, что еще хуже, я проецировал на него свои управленческие неудачи. Я, могучий менеджер, должен быть прав; он должен быть тем, кто терпит неудачу.
Я понял свою ошибку после серии трудных разговоров и связки самоанализа.
Я вовремя это понял. Мало того, что ему еще предстояло списать меня или компанию, он все еще был настолько любезен и сердечен, что стал надежным коллегой и замечательной частью нашей команды, преуспевающим в роли, о которой я должен был больше знать все это время.
Моей ошибкой было, безусловно, высокомерие, но также и невежество.
Я не умел управлять людьми.
Я знал, как управлять вещами : проектами, сроками, целями, результатами.
Люди — это не проекты. Они не винтики.
Мы хотим, чтобы люди занимали правильные места в автобусе, а не относились к людям как к сиденьям.
Эти уроки… ну, я думаю, можно сказать, что эти уроки человечности — оказали на меня огромное влияние. До этого опыта я рассматривал управление как упорядоченную, предсказуемую роль, которую нужно завоевать. Это была наука. Это было проверяемо и доказуемо. Я с облегчением узнал, что все наоборот: управление грязное, не упорядоченное; спагетти, а не лазанья.
Кроме того, руководство невероятно гуманно — или, по крайней мере, мои самые большие успехи в качестве менеджера пришли, когда я положился на свою человечность и принял человечность моих товарищей по команде. Представьте мое облегчение, когда я понял, что все уроки любви, доверия, уважения и принадлежности, которые я усвоил как товарищ по команде, родитель и друг, могут и должны быть применены к управлению.
Для новых менеджеров нет единого способа управления. Я надеюсь, что смогу поделиться некоторыми точками зрения, из которых вы можете выбирать, чтобы напомнить вам о характере тех, кем вы управляете. Что касается опытных менеджеров, вы, вероятно, разбираетесь в этом лучше, чем я; Я надеюсь, что многие из этих принципов управления вам уже знакомы. Я надеюсь, что вы можете наткнуться на новый ресурс или идею.
Вот мой обзор перспектив и стратегий, которые сформировали мою философию управления.
Перейти к любому разделу:
Альфред Адлер и индивидуальная психология
Ошибочные цели и поведение 900 03
Айсберг убеждений/поведения
Создание сплоченных команд
Опрос Q-12
Гуманные обзоры
Как я управляю
То, что я считаю правильным в управлении людьми.
Люди хотят делать все возможное.
Они хотят чувствовать себя частью команды и работать ради определенной цели.
Они хотят, чтобы их заметили.
Они хотят быть нужными.
Люди действуют рационально. Они делают все возможное с имеющейся у них информацией. Так дайте им всю информацию!
Щедро поощряйте.
Будь тренером, наставником, защитником. Не будь другом.
Если сомневаетесь, перечитайте Сначала нарушьте все правила .
Если вы все еще сомневаетесь, прочтите Высокопроизводительное управление .
Если у вас мало времени, прочитайте Часто задаваемые вопросы менеджера на Medium.
Психология управления людьми
Альфред Адлер и ключи к принадлежности и значимости
Арт-принт «Больше объятий, меньше ссор» Энди Уэстфейса
«Принадлежность и значимость — главные цели всех людей».— Доктор Джейн Нельсон, Positive Discipline
«Все люди» определенно включают в себя людей, которыми вы управляете.
Концепция принадлежности и значимости была предложена психологом Альфредом Адлером, создателем индивидуальной психологии, отрасли психологии, которая делает упор на позитив и придает большое значение вашему развитию.
Версия индивидуальной психологии в «Записках Клиффа» звучит так:
Индивидуальная психология положительно относится к человеческой природе
Каждый сам управляет своей судьбой. Мы не жертва обстоятельств.
В самом начале жизни мы формируем образ жизни и убеждения, которые остаются с нами
Нас мотивирует постановка целей и целеустремленное поведение с намерением стать лучше
«Стань лучше».
(ﾉ◕ヮ◕)ﾉ*:･ﾟ✧
Какой прекрасный результат! Я не могу придумать ничего более благородного, прекрасного или влиятельного для менеджера, чем помочь — хоть каким-то незначительным образом — товарищу по команде стать лучше.
Конечно, возникает вопрос: Как именно вы это делаете?
Я верю, что все возвращается к этому чувству принадлежности и значимости .
Если ваши товарищи по команде чувствуют себя частью вашей команды, они будут процветать.
Если ваши товарищи по команде чувствуют, что они важны для вашей команды, они будут процветать.
Вы можете думать об этом с точки зрения иерархии потребностей Маслоу. Ваш товарищ по команде не может получить доступ к высшим уровням уважения, признания, силы и свободы — он не может проявить себя с лучшей стороны — пока не почувствует себя значимым для вашей компании и чувством принадлежности к вашей команде.
через Простая психология
Итак, что это означает на практике:
Предоставление каждому товарищу по команде четкой роли, которую он должен играть
Предоставление каждому товарищу по команде четкой цели, связанной с целью команды
Создание безопасного пространства для разнообразия и интеграции для процветания
Вернемся к Адлеру.
Название «индивидуальная» психология происходит от его убеждения, что люди лучше всего действуют как отдельные цельные существа, а не отдельные версии самих себя. Чтобы почувствовать чувство принадлежности и значимости, вы должны почувствовать, что можете быть самим собой. Что ты можешь быть целым.
Идея целостности прекрасна (я большой поклонник, если вы не понимаете), и это ключевой аспект Бирюзового движения организационного поведения. В книге Reinventing Organizations Бирюзовые предприятия определяются как имеющие три основных элемента: самоуправление, эволюционная цель и целостность. Не волнуйтесь, я приберегу свои мысли о самоуправлении для другого поста. На чем я хотел бы сосредоточиться, так это на концепции целостности:
Необычайные вещи начинают происходить, когда мы осмеливаемся привлекать к работе всех, кто мы есть.
Фредерик Лалу, Переосмысление организаций
И как вы достигаете целостности?
Целостность начинается с основания, которое выделил Адлер: принадлежность и значимость.
Сосредоточьтесь на этих двух аспектах, и вы создадите основу для процветающей команды.
Четыре ошибочных убеждения и ошибочные цели поведения
Поведение нашего детства — это поведение нашей работы
«Ты как лесной пожар». печать Николь Лавель по адресу BuyOlympia
Одним из моих жизненных призваний является воспитание детей. Это времяпрепровождение, ответственность, радость, долг и призвание. Мне нравится узнавать о воспитании детей, и, по совпадению, в процессе обучения воспитанию я также в конечном итоге узнаю немало об управлении.
Не сказать, что ваши дети работают на вас!
(Или что ваши товарищи по команде — ваши дети.) 😅
Скорее, существуют фундаментальные элементы человеческой психологии, которые сопровождают нас с детства и во взрослом возрасте. Взрослые люди, которыми вы управляете на работе, существенно отличаются от малышей, но мы все еще люди, верно?
Я пытался осторожно и скептически подходить к вопросу воспитания/управления.
Не все работает от яблок к яблокам. Но одной из теорий, которая доказала свою эффективность, является идея об ошибочных целях и поведении.
Вот как это происходит:
Когда поведение человека не в порядке, его поведение можно отнести к одной из четырех основных причин.
Чрезмерное внимание
Месть
Предполагаемая неадекватность
Мы называем эти коренные причины ошибочными целями. Они «ошибаются», потому что основаны на том, что ребенок/товарищ по команде считает правдой, а не на том, что на самом деле правда.
Каждая цель приходит с верой.
Внимание: «Я принадлежу только тогда, когда привлекаю твое внимание».
Сила: «Я принадлежу только тогда, когда я босс или, по крайней мере, когда я не позволяю тебе командовать мной».
Месть: «Я не принадлежу, но, по крайней мере, я могу отомстить».
Неадекватность: «Невозможно принадлежать. Я сдаюсь».
Узнаете ли вы кого-нибудь из них в своей команде?
Четыре ошибочных цели поведения
Я их видел.
Товарищ по команде постоянно стремится делать, делать, делать. Они измеряют свою ценность объемом похвалы и признания. Этот товарищ по команде чувствует, что он принадлежит только тогда, когда он привлекает внимание своего босса.
Товарищ по команде постоянно сопротивляется вашим просьбам, подвергает сомнению ваши идеи и ведет себя нечестно в проектах. Они чувствуют принадлежность и значимость только тогда, когда полностью автономны и свободны от вас.
Товарищ по команде вялый, угрюмый и непродуктивный. Они кажутся полностью отвлеченными от своей работы и изо всех сил пытаются добиться прогресса в своей карьере. Этот человек чувствует, что невозможно принадлежать.
(Ошибочная цель мести гораздо реже встречается на рабочем месте. Если один из ваших непосредственных подчиненных хочет отомстить, о-о!)
Конечно, в каждой ошибочной цели есть здоровые сигналы. Это нормально и здорово ожидать определенного признания вашей работы. А бросая вызов чужим стратегиям и идеям, вы улучшаете стратегии и идеи и избегаете HIPPO.
Но если такое поведение достигает критической массы или слишком далеко сползает к нездоровому концу спектра, пора действовать.
Вот что нужно делать, чтобы исправить каждое ошибочное поведение и убеждение. Таблица предназначена для родителей, поэтому ниже я перевел некоторые идеи на основе того, как я использовал эту информацию для управления людьми.
Внимание
Что они говорят: «Обратите внимание на меня». «Включи меня.»
Что вы можете сделать:
Перенаправить, вовлекая товарища по команде в задачу, которая привлечет полезное внимание от вас или команды
Используйте время 1:1, чтобы вспомнить определенные моменты, чтобы отметить работу товарища по команде.
Отделите их от непосредственности проекта.Вовлеките товарища по команде в решение проблем и стратегическое планирование.
Настройте невербальные сигналы признательности. Эмодзи отвечает в Slack. Поднимите палец вверх на собраниях Zoom.
Отделите их от непосредственности проекта.Сила
Что они говорят: «Позвольте мне помочь». «Дайте мне выбор».
Что вы можете сделать:
Попросите товарища по команде сделать больше, попросив его о помощи. Ничего страшного, если они скажут нет.
Не задавайте товарищу по команде неискренние вопросы. Если на самом деле выбора нет, не оформляйте его как таковой. Если вы представляете это как выбор, ничего страшного, если ответ будет отрицательным.
Не боритесь и не сдавайтесь.
Позвольте системам и процессам вашей команды быть «хозяином».
Месть
Что они говорят: «Мне больно». «Подтвердите мои чувства».
Что вы можете сделать:
Признать обиду. 💯
Не принимайте поведение напарника на свой счет. Будьте чуткими к убеждениям, стоящим за поведением.
Скажите товарищу по команде, что вам нужно. Спросите их, что им нужно.
Неадекватность
Что они говорят: «Не отказывайся от меня». «Покажи мне маленький шаг».
Что вы можете сделать:
Разбейте задачу на маленькие шаги и достижимые цели. Присутствуйте без микроменеджмента.
Замечайте и отмечайте успехи, большие или маленькие.
Уделите время обучению. Это особенно верно для товарищей по команде с низким TRM.
Концепция ошибочного поведения и убеждений взята из книги Положительная дисциплина . Вот одна из моих любимых цитат из книги, которую я переформулировал так, чтобы она подходила к управлению людьми.
Каждый товарищ по команде хочет добиться успеха.
Каждый товарищ по команде хочет иметь хорошие отношения с другими. Каждый товарищ по команде хочет иметь чувство принадлежности и значимости. Когда мы вспомним об этом, мы предоставим товарищам по команде презумпцию невиновности. Вместо того, чтобы предполагать, что они не готовы к этой задаче, мы предположим, что они хотят положительных результатов и хотят узнать, как их достичь.Хорошо, я не мог удержаться. Еще одна цитата…
Ваши товарищи по команде постоянно принимают решения о себе и своем рабочем месте, а также о том, как найти принадлежность и значимость на своем рабочем месте. Эти решения создают «схему» жизни. Ваши действия влияют на эти решения.
Какие решения о себе и компании принимают ваши товарищи по команде?
(Внимание, чувство вины приближается!)
И как вы участвуете в принятии этих решений?
Убеждения против поведения
Понимание айсберга
Подпись здесь
Давайте потратим немного больше времени на эту концепцию убеждений и поведения, потому что она очень мощная.
Ключ: когда вы наблюдаете за тем, как действуют ваши товарищи по команде, вы на самом деле наблюдаете, что ваши товарищи по команде думают — о себе, о компании, о своей команде, о вас.
Изображение айсберга.
Ваши действия и поведение подобны видимой части айсберга, плавающей на поверхности. Ваши лежащие в основе убеждения подобны большой невидимой части, которая находится внизу. Вы этого не видите. Однако он существует точно так же и влияет на вас.
через
Итак, когда вы видите, как товарищ по команде ведет себя побежденным и замкнутым, на самом деле вы видите убеждения этого товарища по команде о себе. Они считают себя неадекватными.
Если товарищ по команде считает, что он ценен только тогда, когда отправляет проекты, то его поведение может проявляться как «всегда включенный» менталитет, срезание углов, отсутствие качества.
(Если вы когда-нибудь сталкивались с тем, что ваш товарищ по команде изо всех сил пытался отключиться в конце дня, может быть, вот почему!) каждое наше наблюдение.
Это увлекательный цикл:
Мы формируем представление о себе и окружающем мире
Мы собираем данные, подтверждающие это убеждение
Мы принимаем решения на основе убеждения
Решения приводят к результатам, которые мы наблюдаем, интерпретируем и комбинируем с нашими существующими убеждениями!
Ваши убеждения становятся фильтром, через который вы видите свой мир.
Здорово!
Что делать, если ваш товарищ по команде считает, что они неадекватны?
Что делать, если ваш товарищ по команде считает, что они имеют значение только тогда, когда они привлекают ваше внимание?
Их поведение будет отражать это убеждение, и, более того, их айсберг будет становиться все больше и больше под поверхностью, поскольку они постоянно ищут данные, подтверждающие их убеждения.
Главное, что нужно выяснить, это: во что верят ваши товарищи по команде?
Спрашивай и слушай.
Спросите, как они себя чувствуют в этой роли или в рамках проекта, и прислушайтесь к эмоциям, которые они испытывают, и к фразам, которые они используют.
Что еще более важно, как вы относитесь к этому человеку? Ваш ответ, как правило, дает ключ к пониманию того, что может происходить под поверхностью. См. диаграмму ошибочных целей выше, чтобы увидеть окно в это.
Создание сплоченных команд
Почему лучшие команды процветают благодаря доверию, уважению и самоутверждению
«Ты волшебница!» татуировка от Tattly
Есть много-много качеств, о которых команды спорят, когда речь заходит о том, «как мы работаем».
У нас даже есть целый список в Buffer.
Вот выдержка из вики нашей маркетинговой команды.
Мы хотим, чтобы каждый исполнял свою роль.
Мы надеемся, что каждый товарищ по команде чувствует себя вдохновленным, полезным и уважаемым, и у него есть широкие возможности для роста.
Мы придаем одинаковое значение выстрелам в луну и выстрелам на крыше. ( далее )
Мы предпочитаем прогресс, а не процесс. ( еще )
Празднуем неудачу. ( подробнее )
Мы постоянно учимся.
Мы используем цели, чтобы учиться, а не судить.
Мы стремимся добиться значительного прогресса в разумные сроки.
( далее )Но мой любимый:
Мы хотим быть сплоченной командой.
А как вы создаете сплоченные команды?
Исследование, проведенное в Университете Ли, показало, что уважение, доверие и одобрение являются наиболее важными факторами в здоровых отношениях.
Акцент на уважении, утверждении и доверии исходит из результатов модели оценки семьи под названием FACES, которая задает ряд вопросов о сплоченности и приспособляемости отношений. (Примеры вопросов здесь.)
Я уже слышал, что именно об этой идее рассказывали раньше, как о способе создания сплоченной семьи, сплоченной группы друзей и, да, даже сплоченного рабочего места.
Доктор Стивен Гленн, эксперт по воспитанию детей, встроил эту концепцию в свои учебные курсы по развитию способных молодых людей. Доктор Гленн, который воспитал четырех биологических детей и 20 (!) приемных детей, напрямую связывает эти разговоры с исследованиями и результатами FACES и многим другим.
Опрос Q-12
Как провести опрос команды
Плакат Натаниэль Рассел
Одно из моих любимых занятий менеджера — задавать вопросы. Я спрашиваю их в 1:1. Я спрашиваю их в командных опросах. Я спрашиваю их так часто, как могу.
Задавать вопросы становится особенно актуально, когда вы делаете это в масштабе. Всякий раз, когда я опрашиваю всю свою команду — что происходит по крайней мере ежеквартально, если не ежемесячно — я получаю много информации о том, как они работают вместе и как я поживаю как их менеджер.
Наиболее эффективным для меня оказался опрос Q12 от Gallup.
Сотрудники Gallup потратили последние 30 лет на изучение отличного менеджмента, и они свели эти знания в довольно простой опрос из 12 вопросов, дающих ответы «нет». Я впервые узнал об этом в книге Сначала нарушь все правила .
Опрос Gallup Q12 измеряет силу рабочего места. По словам Gallup, он измеряет
основных элементов, необходимых для привлечения, концентрации и удержания наиболее талантливых сотрудников.
Звучит здорово, правда?
Вот 12 вопросов.
Опрос Gallup Q12
Знаете ли вы, что от вас ожидают на работе?
Есть ли у вас материалы и оборудование для качественного выполнения вашей работы?
Есть ли у вас на работе возможность каждый день делать то, что у вас получается лучше всего?
Получали ли вы за последние семь дней признание или похвалу за хорошую работу?
Кажется, что ваш начальник или кто-то на работе заботится о вас как о личности?
Есть ли на работе кто-то, кто поощряет ваше развитие?
На работе важно ли ваше мнение?
Миссия/цель вашей компании заставляет вас чувствовать важность вашей работы?
Привержены ли ваши коллеги (коллеги по работе) качественной работе?
У вас есть лучший друг на работе?
За последние шесть месяцев кто-нибудь на работе говорил с вами о ваших успехах?
В прошлом году были ли у вас возможности учиться и расти?
Хотите попробовать опрос? Вот бесплатная версия, которую вы можете взять.
Примите участие в опросе Gallup Q12
Я провожу этот опрос Q12 два раза в год, что позволяет мне иметь представление о том, как работает команда с течением времени. Цель состоит в том, чтобы получить 100% ответов «да», хотя на практике я обнаружил, что 90% Да — довольно солидный показатель. Люди интерпретируют вопросы и ответы по-разному, и этот надоедливый вопрос о «лучшем друге», кажется, всегда вызывает разные мнения.
(Говоря о вопросе о лучшем друге, существует множество исследований, подтверждающих, что наличие лучшего друга на работе действительно имеет значение. См.: Gallup, Lighthouse, CultureAmp и Inc.)
Humane обзоры
How провести обзор производительности, который не отстой
Принт на боксерской перчатке «Не бейся!»
Как вы, возможно, заметили в опросе Gallup выше, регулярные беседы о производительности с вашей командой необходимы для сильной рабочей среды.
Но подождите, разве люди обычно не питают отвращения к разговорам о производительности?
Да! Я тоже.
К счастью, я обнаружил, что эти разговоры могут выглядеть по-разному, и многие из них не так страшны, как обычно. Вот несколько идей, которые я любил включать.
Во-первых, я склонен подходить к обзору производительности, исходя из того, что обзоры исторически не доставляли удовольствия человеку, о котором отзывают. Хотя намерение менеджера может быть «Давай посвятим это время разговору о ВАС и твоей карьере», товарищ по команде часто слышит: «Давайте поговорим обо мне и моих СЛАБОстях».
Существует скрытое значение неправильности отзыва.
В обзоре очень четкая динамика мощности.
Мы, менеджер, обладаем властью. Они, наши товарищи по команде, этого не делают.
Один из способов борьбы с этим — переформулировать «отзывы» одним из двух способов:
Не называйте их отзывами.
Назовите их разговорами о росте, карьерными беседами или проверками целей. Обзоры касаются фильмов и еды. Разговоры для людей.Верните силу союзнику. Если вы должны назвать их обзорами, назовите их «самопроверками» или сделайте всесторонние обзоры (когда товарищ по команде выбирает, кто их просматривает, и получает информацию с разных, равных точек зрения)
Назовите их разговорами о росте, карьерными беседами или проверками целей. Обзоры касаются фильмов и еды. Разговоры для людей.Помимо именования, существует проблема того, какие вопросы задавать или как вести сам разговор. Я многому научился из книги Reinventing Organizations , в которой представлены истории различных компаний, которые немного отличаются от других. Вот несколько моих любимых примеров:
Четыре простых утверждения
Боб Коски, основатель Sun Hydraulics, использует эти четыре простых утверждения для своих ежегодных встреч с товарищами по команде:
Укажите замечательную характеристику сотрудника.
Спросите, какой вклад они внесли в Sun.
Спросите, какой вклад они хотели бы внести в Sun.
Спросите, как Sun может им помочь.
Похвалы и знания
Полезный формат «самопроверки». Товарищ по команде отвечает на эти вопросы и ведет беседу, делясь своими ответами. Я также заранее обдумываю вопросы и добавляю все, что товарищ по команде может не упомянуть.
Как провести тяжелую беседу
И если «обзор» должен быть более серьезным сеансом обратной связи, вот как я хотел бы подумать о подходе к нему. Я могу не задавать эти вопросы конкретно, но мне нравится готовиться с учетом этого и вести разговор так, чтобы мы рассмотрели каждую часть.
Шаг 1: Вот что я чувствую.
Шаг 2: Вот что мне нужно.
Шаг 3: Что вам нужно?
Заключение
Управление персоналом может быть одной из самых вознаграждающих, бодрящих и утверждающих работ, которые вы когда-либо могли иметь. Вы можете изменить жизнь людей. Какая честь! Мне посчастливилось учиться у действительно замечательных менеджеров на протяжении многих лет, и моя философия управления основана на большом опыте, который у меня был.