Самая деловая часть коллектива: Самая деловая часть коллектива, 5 (пять) букв

а. Лучше спланировать обучение сотрудников.
Например, понять, какие именно тренинги действительно нужны участникам кадрового резерва.

б. Повысить эффективность сотрудников за счет повышения самооценки.
Например, человек несправедливо считает, что у него нет лидерских задатков и не рискует брать на себя ответственность за проекты. После признания коллегами лидерских качеств, он может обрести уверенность в себе и браться за более ответственные задачи.

в. Подобрать проектную команду, выявить сотрудников, способных работать над сложными проектами.
г. Повысить эффективность руководителей, устранить конфликты.

Пример.
Руководитель дал подчиненному более высокие оценки по методу 360, чем все остальные. С помощью дополнительных проверок руководитель выяснил, что переоценивал деловые качества сотрудника в силу личной приязни, давая ему несправедливые преференции перед более компетентными сотрудниками, и что коллектив демотивирован наличием «любимчика» и часть сотрудников собирались сменить работу.

Руководитель начал принимать более взвешенные решения и давать всем равные возможности. Психологический климат исправился, всех сотрудников удалось сохранить.

Другой пример.
Менеджера нижнего звена включили в кадровый резерв для подготовки на более высокую управленческую должность.

Для составления плана индивидуального развития провели опрос по методу 360 градусов.
В числе прочего были вопросы, связанные с развитием и поддержкой подчиненных. Сам менеджер, его коллеги и руководители высоко оценили его качества в этой области.

Мнение подчиненных стало неожиданностью для «резервиста»: почти все подчиненные выбрали варианты «мой руководитель никогда не поддерживает мои инициативы и начинания», «руководитель никогда не защищает меня перед руководством».

HR-специалист обсудил результаты с «резервистом». Выяснилось, что оцениваемый менеджер применял на практике популярную установку «защищай своих сотрудников перед остальными отделами и начальством, отстаивай их интересы, но с самими сотрудниками будь строг и требователен». На всех совещаниях он пробивал хорошие условия, возможности, льготы, «зеленый свет» для своих подчиненных. А в личном общении с этими подчиненными крайне редко хвалил их и не озвучивал предпринятые в их интересах шаги; зато не упускал возможности сделать замечание, выговор за малейшие недоработки.
В итоге сотрудники видели в нем лишь «придирчивого начальника», а результаты его усилий считали просто благоприятным стечением обстоятельств.

Менеджер был очень расстроен и согласился, что необходимо изменить сценарий общения с подчиненными. В его программу развития включили несколько целевых коммуникативных тренингов. Спустя полгода повторный опрос 360 показал гораздо более позитивное отношение подчиненных; KPI группы под его руководством за это время повысился на 16%.

Третий пример (приводила Светлана Иванова на одном из вебинаров).
Подчиненные и коллеги поставили руководителю среднего звена высокие оценки; вышестоящие руководители оценили деловые качества этой дамы низко.

HR-эксперту удалось «вытащить на поверхность» важную психологическую установку этой сотрудницы: она очень не любила людей, «заискивающих перед начальством», «подлизывающихся». В связи с этим с руководителями она часто разговаривала резко, с оттенком грубости, что отрицательно влияло на её профессиональный имидж. С коллегами и подчиненными, в то же время, она вела себя корректно.

С помощью тренингов удалось устранить эту особенность поведения сотрудницы, что положительно повлияло на её карьеру.

6.2. Для каких целей НЕ ПОДХОДИТ оценка 360:
а. Отбор в кадровый резерв.
б. Оценка для принятия решений о кадровых перестановках, изменении оплаты труда.
в. Аттестация.
Для перечисленных целей нужно использовать объективные методы оценки: экзамены для оценки профессиональных навыков (hard skills), тестирование, ассессмент для оценки «надпрофессиональных» навыков (soft skills).
Применяя метод оценки 360 для кадровых перестановок, оценивающий получает недостоверные данные, потому что сотрудники начинают искажать ответы:
✓завышают оценки, пытаясь помочь коллеге продвинуться по службе или сохранить работу,
✓ занижают оценки, мешая коллеге, к которому нет симпатий, продвинуться по службе,
✓ занижают оценки, сводя личные счеты,
✓ завышают оценки по просьбе коллеги, чтобы тому подняли зарплату.
Результаты оценки становятся недостоверными.

Двенадцать деловых игр для тимбилдинга, которые понравятся вашей команде

«Опять идиотский тимбилдинг!» — слышите вы от недовольного сотрудника. Ну и ну. Если в головы вашим коллегам приходят такие мысли, никакой пользы от тимбилдинга не будет.

Тимбилдинг и деловые игры должны не только обучать полезным навыкам, но и приносить удовольствие. Они помогают участникам команды лучше узнать друг друга — кто как думает, работает, решает проблемы и развлекается.

Мы составили список из 12 деловых игр для тимбилдинга, которые не вызовут у ваших сотрудников недовольства — напротив, они вызывают желание играть в них снова и снова:

Быстрые деловые игры

1. Игра возможностей

Время: 5-6 минут
Количество участников: одна или несколько небольших групп
Инвентарь: любые предметы
Правила: это отличная пятиминутная деловая игра. Выдайте одному игроку из каждой группы случайный предмет. Игроки по очереди выходят вперед и показывают группе, как можно использовать этот предмет. Остальные участники должны угадать, что именно показывает игрок. Показывать следует молча. Варианты использования должны быть максимально нестандартными.

Цель: эта игра включает творческую жилку и учит креативному мышлению.

2. Плюсы и минусы

Время: 5-6 минут
Количество участников: два или более
Инвентарь: не нужен
Правила: игрок A рассказывает игроку Б какой-то неприятный эпизод из своего прошлого (из личной жизни или с работы). Это должно быть событие, произошедшее на самом деле. Затем игрок A снова рассказывает об этом событии, но говорит только о его положительных сторонах. Игрок Б помогает найти позитивную сторону неприятной ситуации. После этого игроки меняются ролями.

Цель: участники вместе учатся переосмысливать негативный опыт, извлекая из него ценные уроки.

3. Смешение целей

Время: 1-2 минуты
Количество участников: любое
Инвентарь: не нужен
Правила: отличная командная офисная игра, которая не отнимет много времени. Прежде чем провести собрание, попросите каждого участника игры обойти коллег и рассказать, чем они собираются поделиться на собрании, как можно большему количеству людей. Если хотите, можете назначить приз тому игроку, который расскажет о своих планах максимальному числу людей, и тому, кто успешно изложит то, о чем рассказывал коллегам до собрания.

Цель: этот вариант тимбилдинга повышает эффективность собраний и заставляет участников заранее обдумать, что они собираются говорить, а не что хотят услышать.

Деловые игры на открытом воздухе

4. Охота за сокровищами

Время: 1 час и более
Количество участников: две или несколько небольших групп
Инвентарь: ручка и бумага
Правила: разбейте команду на группы из двух или более человек. Составьте список разных дурацких заданий для каждой группы. Например, сделать селфи с незнакомым человеком, сделать снимок здания или объекта вблизи офиса и т. п. Дайте каждой группе список и не забудьте назначить срок, к которому они должны выполнить все задания. Побеждает группа, которая справится с заданиями быстрее всех. (Если хотите, можете создать собственную систему подсчета очков в соответствии со сложностью заданий.)

Цель: это отличное упражнение на развитие командного духа. Оно поможет временно разбить привычные компании и побудит сотрудничать с коллегами из других команд и отделов. Вы заметите, что управление командой проекта после этого станет проще.

*Любопытный факт: в Wrike мы играли в охоту за сокровищами, используя собственный инструмент для отслеживания выполнения заданий. 

5. Клубок

Время: 15-30 минут
Количество участников: 8-20 человек
Инвентарь: не нужен
Правила: поставьте всех участников в круг плечом к плечу и лицом в центр круга. Попросите всех протянуть правую руку и взять за руку кого-нибудь, кто стоит напротив. Затем попросите их протянуть левую руку и взять за руку другого случайного человека. За определенное время команда должна распутать этот клубок, не разжимая рук. Если группа слишком велика, организуйте несколько кругов поменьше и предложите им соревноваться друг с другом на скорость.

Цель: для успеха в этой игре очень важны навыки общения и командной работы. И после нее участникам будет что обсудить на досуге.

6. Идеальный квадрат

Время: 15-30 минут
Количество участников: 5-20 человек
Инвентарь: длинный кусок веревки, связанный концами, и повязка на глаза для каждого участника
Правила: поставьте сотрудников в круг и дайте им в руки веревку. Попросите каждого завязать себе глаза и положить веревку на пол. Затем попросите всех отойти от веревки на небольшое расстояние. Далее попросите снова вернуться к веревке и постараться уложить ее ровным квадратом, не снимая повязки с глаз. Чтобы сделать игру интереснее, ограничьте время выполнения задания. Чтобы усложнить задачу, попросите некоторых участников команды не разговаривать.

Цель: игра помогает улучшить навыки общения и руководства. Попросив некоторых участников команды молчать всю игру, вы тренируете умение доверять, позволяя участникам команды вести друг друга в нужном направлении.

Вам понравилась эта статья? У нас таких много? Подпишитесь на рассылку новостей, чтобы ежедневно получать советы по повышению эффективности и укреплению сотрудничества.

7. Минное поле

Время: 15-30 минут
Количество участников: 4-10 человек (четное количество)
Инвентарь: различные небольшие предметы, несколько повязок на глаза
Правила: найдите открытое пространство (например, пустую парковку или парк). Хаотично разложите на земле принесенные с собой предметы (конусы, мячи, бутылки и т. п.). Разбейте участников на пары и попросите одного игрока из каждой пары завязать себе глаза. Второй игрок должен провести своего напарника из одного конца «минного поля» в другой так, чтобы не задеть ни одну мину, используя при этом только устные указания. Участник с завязанными глазами не должен произносить ни слова. Чтобы усложнить задачу, определите маршруты, по которым должен двигаться участник с завязанными глазами.

Цель: эта игра рассчитана на тренировку доверия, навыков общения и умения слушать. В нее можно отлично поиграть на пляже.

8. Яйцепад

Время: 1-2 часа
Количество участников: две или несколько небольших групп
Инвентарь: различные предметы офисного обихода
Правила: разбейте команду на группы по 3-5 человек и дайте каждой группе по одному сырому яйцу. Сложите вместе все принесенные предметы. Дайте участникам 15-30 минут, чтобы они собрали из имеющихся предметов защитную упаковку, которая позволит яйцу не разбиться при падении. Можно взять, например, такие предметы: скотч, карандаши, соломинки, пластиковые столовые приборы, упаковочный материал, газеты, резинки. Когда время истечет, сбросьте яйца в сделанной командами защитной упаковке со второго или третьего этажа — проверьте, которое из них переживет этот Яйпокалипсис.

Цель: это классическая увлекательная (и не самая аккуратная) командная игра. Объединяет членов группы, используя командную работу и умение решать задачи. Чем больше людей участвуют в этом яичном беспределе, тем интереснее! И не забудьте запасти побольше яиц — на случай, если часть из них разобьются при создании упаковки.

Игры для налаживания отношений

9. Пазловый бартер

Время: 1-2 часа
Количество участников: четыре небольшие группы или более
Инвентарь: по одному пазлу для каждой группы
Правила: попросите участников разбиться на небольшие группы с равным числом игроков. Дайте каждой группе по одному пазлу одинаковой сложности. Цель в том, чтобы собрать пазл быстрее остальных групп. Но! Часть кусочков каждого пазла находится у другой группы. И каждая группа должна решить, как их получить — переговорами, торговлей, обменом членами команды и т. п. Что бы ни решили участники, решение должно приниматься сообща.

Цель: эта игра тренирует умение решать задачи и навыки лидерства. Некоторые игроки более активны, другие остаются в стороне, но важно помнить, что каждое решение группы нужно согласовать со всеми ее участниками.

10. Верю — не верю

Время: 10-15 минут
Количество участников: пять или более человек
Инвентарь: не нужен
Правила: попросите участников сесть в круг лицом друг к другу. Каждый должен вспомнить три правдивых факта о себе и придумать один ложный. Ложь при этом должна выглядеть правдиво. Затем попросите по очереди рассказать три правдивых и один ложный факты в произвольном порядке, не говоря, какой из фактов неверен. После рассказа одного участника остальные должны угадать, какой из фактов — ложный.

Цель: отличная игра для налаживания контакта, особенно для недавно сформированных команд. Она помогает не делать скоропалительных выводов о коллегах и дает интровертам возможность рассказать кое-что о себе.

11. Рисование вслепую

Время: 10-15 минут
Количество участников: два или более
Инвентарь: картинка, ручка и бумага
Правила: разбейте участников на группы по два человека. Рассадите группы так, чтобы их участники сидели спиной друг к другу. Дайте одному члену группы ручку и бумагу, а другому — картинку. Участник, держащий картинку, должен описать ее своему напарнику, не говоря напрямую, что там изображено. Например, если на картинке изображен червяк в яблоке, не говорите: «Нарисуй яблоко с червяком». Человек с бумагой и ручкой должен нарисовать то, что, по его мнению, изображено на картинке согласно описанию напарника. Задайте время игры: 10-15 минут.

Цель: эта игра тренирует навыки общения и учит интерпретировать информацию. Когда рисунок готов, всегда интересно посмотреть, как рисующий понял описания своего напарника.

12. Что лучше?

Время: 15-20 минут
Количество участников: любое
Инвентарь: четыре или более предметов
Правила: выберите четыре или более различных предметов (или одинаковых предметов, которые выглядят по-разному). Разбейте участников на группы с равным количеством человек. Придумайте ситуацию, в которой каждая группа должна решить задачу, используя только имеющиеся предметы. Это может быть что угодно — от «вы попали на необитаемый остров» до «вам нужно спасти мир от Годзиллы». Попросите, чтобы каждая группа выстроила предметы по их полезности в каждой конкретной ситуации и объяснила свой выбор.

Цель: эта игра стимулирует воображение при решении задач. Важно не придумывать слишком простые ситуации, иначе будет очевидно, какие предметы окажутся полезнее других.

У вас есть в запасе деловые игры, которых нет в этом списке? Расскажите о них в комментариях!

И, конечно, прекрасный способ улучшить управление командой проекта — использовать удобный софт для совместной работы. Система управления проектами Wrike помогает командам легко обмениваться документами и новостями по проекту, координировать свои усилия и отчитываться о проделанной работе.

Урок 4. Командообразование: игры на сплочение коллектива

Чем благоприятнее обстановка и микроклимат в команде, тем выше показатели ее эффективности и успешности. Психологический комфорт напрямую воздействует на весь рабочий процесс и его результаты. По этой причине налаживание качественного взаимодействия членов команды является прямой обязанностью любого лидера и руководителя. Игры на сплочение коллектива в этом случае послужат одним из самых результативных методов. Четвертый урок всецело посвящен им. Далее мы познакомим вас с множеством простых игр, но для начала скажем несколько слов о базовых целях любых подобных мероприятий.

Содержание:

Цели игр на сплочение коллектива

Каждого человека можно назвать индивидуальностью, ведь он обладает своим собственным характером, темпераментом, мнением и восприятием рабочего процесса. Чтобы работа спорилась и была продуктивной, нужно грамотно выстроить взаимодействие вышеназванных личностных особенностей людей. Исходя из этого, самая главная цель игр на сплочение коллектива состоит в определении наиболее ценных качеств каждого члена команды и их внедрении в рабочий механизм.

Параллельно с этим упражнения на формирование командного единства выполняют и несколько сопутствующих функций:

• Помогают членам команды найти для себя наиболее комфортное положение в ней
• Раскрывают межличностные симпатии и устанавливают неформальные связи
• Формируют навыки совместной работы и коллективного решения задач
• Оптимизируют уровень эмоциональной и психологической совместимости игроков

Любые тренинги, упражнения и игры на командообразование могут проводиться в разных форматах, представляя собой творческие, деловые, интеллектуальные или спортивные состязания. Важно также, что проводить их можно как локально (т.е. в офисе), так и с выездом всей командой куда-либо – на базу отдыха, в санаторий или спортивный клуб, на природу и т. д.

Командообразование – процесс структурированный. Это означает, что и проведение мероприятий на сплочение команды подчиняется определенному алгоритму. Проще говоря, проводиться они должны так (эта последовательность касается любого мероприятия на командообразование):

• Ведущий знакомит участников с целями и задачами мероприятия
• Ведущий озвучивает групповые нормы проведения мероприятия (сюда следует включить искренность, уважение, стремление к доверию и раскрепощенности, свободу мнения, слова и выбора, неразглашение особенностей процесса вне пределов команды и т.д.)
• Проводится упражнение, игра или комплекс мероприятий
• Коллективно обсуждаются результаты и подводятся итоги (участники делятся эмоциями, впечатлениями и мнениями, озвучивают предложения и пожелания)

Сразу уточним: если вы решите провести одно или два упражнения для своей команды, для этого вполне может подойти офис, где вы работаете. Но если у вас есть задача провести масштабный тренинг с множеством игр, лучше всего выехать за город или арендовать большую аудиторию или конференц-зал. Сами же игры и упражнения подходят как для крупных, так и для небольших команд, но по мере описания каждой игры в случае необходимости мы будем давать небольшие пояснения. Для удобства мы также разделили игры на те, которые больше подходят для проведение в офисе и на выезде.

Офисные игры на командообразование и сплочение коллектива

Эта категория игр вполне может быть реализована в небольшом помещении. Но при желании их можно включить в большой выездной тренинг.

1

Снимаем напряжение

Игра, как и следует из названия, направлена на снятие напряжения при интенсивных нагрузках. Ведущий дает участникам задание считать в порядке очередности, но без всяких договоренностей. Обратите внимание: если два человека одновременно называют цифру, игра начинается заново. Запрещается разговаривать, но можно использовать жесты и мимику. Чтобы усложнить игру, можно дать задание вести счет с закрытыми глазами. Суть игры в том, что члены команды предугадывают действия друг друга, обращают внимание на невербальные сигналы и устанавливают эмоциональную связь друг с другом.

2

Поем песню

Ведущий дает участникам задание встать недалеко друг от друга. Затем вместе с командой он выбирает песню, слова которой знают все. После этого игроки по очереди по часовой или против часовой стрелки начинают говорить слова песни в правильном порядке. Если песня сбивается или кто-то ошибается, игру следует начать сначала. Задача – допеть песню до конца.

3

Знакомимся ближе

Ведущий дает задание участникам встать в ряд по росту. Затем он дает команду молча перестроиться в установленной последовательности. Заданием может быть выстроиться в алфавитном порядке (по первой букве имени или фамилии), по дню или месяцу рождения, по возрасту или по цвету волос (от светлого к темному или наоборот). Эта игра в тимбилдинге позволяет членам команды лучше узнать друг друга, улучшает невербальное общение и понимание без слов.

4

Создаем вместе

Прекрасный пример игры на сплочение коллектива. Ведущий заблаговременно и самостоятельно подготавливает атрибуты для игры: ватман, наклейки, аппликации, картинки, фотографии, ткань, маркеры, краски – все, при помощи чего можно создать красочный и красивый коллаж или картину. Затем все участники собираются вместе вокруг большого стола, и ведущий дает задание создать картину или коллаж на конкретную тему, например, «Наша команда», «Трудовые будни», «Тяжело в учении» или «Лучший коллектив». Такое совместное творчество способствует сплочению, раскрытию и реализации способностей, демонстрации талантов, знаний и умений. В дополнение к этому игроки постоянно общаются и взаимодействуют друг с другом, прислушиваясь, озвучивая свои идеи, находя компромиссные решения.

5

Готовим подарки

Команда делится на пары. В паре один партнер берет одной рукой одну руку второго партнера, чтобы у каждого осталось по одной свободной руке. Ведущий, заранее подготовив коробки разного размера, оберточную бумагу и ленты, дает задание игрокам приступить к игре. Суть в том, что каждая пара должна упаковать подарок: закрыть коробку, обернуть бумагой, завязать лентой. Победит та пара, которая справится с задачей быстрее всех. Это упражнение прекрасно развивает способность понимать друг друга без слов, улавливать и читать невербальные жесты, достигать одной цели сообща.

6

Рисуем в офисе

Замечательное упражнение на командообразование, выполнять которое могут все: и те, кто умеет рисовать, и те, кто не умеет. Одну из его разновидностей мы уже рассматривали («Создаем вместе»). Большая команда может разделиться на подгруппы, чтобы присутствовал соревновательный дух (но это не обязательно). Участники сами подготавливают инструменты для работы (краски, карандаши, фломастеры, ватман или даже мольберты и т.д.) и начинают сообща создавать собственное произведение искусства. Можно делать забавные рисунки, писать серьезные картины или воспроизводить известные полотна. Ведущий также может устроить соревнования нескольких команд, а по итогам распределить 1-е, 2-е и 3-е места и вручить соответствующие призы.

7

Рисуем вслепую

Еще одна разновидность игры на сплочение коллектива, где нужно рисовать. Ее можно использовать и как шуточное разовое мероприятие, и как часть большого тренинга. Хотя в большей степени упражнение подходит для офисного выполнения. Ведущий заранее готовит большой лист ватмана, фломастер или маркер. Команда делится на пары. Ассистенты завязывают игрокам глаза. Ведущий дает задание нарисовать какой-то объект (от простого, типа квадрата, до сложного, типа какого-то животного). Участники вместе берут один инструмент руками (можно также рисовать по очереди, чтобы каждый продолжал картину другого) и начинают рисовать заданный объект. Это веселая и непринужденная игра отлично тренирует понимание без слов и делает людей ближе друг к другу.

8

Все делаем синхронно

Очень простая, но занимательная игра на сплочение команды. В процессе игры все могут оставаться на своих рабочих местах. Ведущий дает задание игрокам по очереди выполнить какое-либо действие, к примеру, сесть, вытянуть руки, повращать головой, поднять одну ногу, взять ручку и т.д. Задача остальных – выполнить синхронно вместе с первым игроком то же самое действие. Синхронность здесь является показателем того, насколько люди в коллективе чувствуют друг друга, как понимают друг друга без слов. Заодно у всех поднимается настроение, ведь порой групповое выполнение какого-то действия выглядит очень комично, да и выдумщиков в командах встречается немало.

9

Достаем приз

Прекрасная командная игра, проходящая в форме шуточного соревнования. Ведущий дает участникам задание встать вокруг стола, в центре которого лежит приз. Игроки берут друг друга за большой палец руки, выступающий в роли джойстика, и сразу закрывают глаза. Но последний в цепочке игрок оставляет глаза открытыми. Именно он, управляя движением пальца своего соседа должен передать импульс первому в цепочке. Первый в цепочке, не открывая глаз и понимая, какое движение нужно сделать, должен достать приз. Ведущий выступает в роли независимого судьи. Представленное упражнение стимулирует у игроков желание достигнуть общей цели и научиться понимать друг друга на уровне интуиции.

10

Хлопаем вместе

Простая и забавная игра на сплочение коллектива. Ведущий дает участникам задание расположиться по кругу и назначает игрока, с которого начинается игра. По сигналу все должны как можно быстрее по очереди хлопнуть в ладоши. Ничего сложного, но эта игра хорошо развивает чувствительность, понимание невербальных сигналов и командный дух.

Выездные игры на командообразование и сплочение коллектива

Эта категория игр в силу своей специфики подходит для выездных тренингов. В офисах или небольших помещениях проводить их не стоит.

1

Создаем фигуру

Ведущий дает участникам задание разместиться по кругу. Расстояние должно быть достаточным для свободного перемещения (по этой причине данная игра подходит для больших команд). По сигналу ведущего участник, ничего не говоря, выбирает одного из своих коллег и делает ему навстречу ровно 15 шагов. После этого, снова ничего не говоря, он объясняет партнеру, какую фигуру хочет изобразить (квадрат, круг, дом, полумесяц и т.д.). Затем они вместе создают эту фигуру. Такое упражнение на командообразование прекрасно тренирует умение работать в паре, понимать другого без слов, использовать невербальные сигналы. Также эта игра помогает руководителям определить лидеров и ведомых, активных и пассивных игроков.

2

Передаем предмет

Еще одна игра, сплочение коллектива в которой – основная цель. Игроки должны сесть в круг. Затем ведущий подходит к первому участнику и дает ему в руки при помощи жеста воображаемый предмет, а также указывает направление его передачи. В качестве предмета может выступать что угодно, например, мартышка.

Первый игрок передает мартышку второму и т.д. по кругу. В один момент ведущий произносит «Стоп!», и спрашивает, у кого мартышка. Сначала все кажется простым, но дальше игра усложняется, т.к. она состоит минимум из трех раундов.

По окончании первого раунда ведущий убеждается, что все поняли правила, и начинает второй раунд. Здесь фигурируют уже два воображаемых предмета: по кругу запускаются мартышка и попугай. Они запускаются от разных участников и движутся в разных направлениях. Дальше все идет по тому же сценарию: «Стоп! У кого мартышка и попугай?». Теперь участники начнут путаться. Далее идет третий раунд. Ведущий запускает три предмета – мартышку, попугая и кокос – снова в разных направлениях и от разных игроков.

Самый интересный момент наступает, когда предметы переходят к одному игроку, и он должен понять, что у него в руках и кому что нужно передать. После очередного «Стоп!» в большинстве случаев никто не понимает, у кого что находится.

Эта игра улучшает взаимодействие людей и качество их коммуникации. Все смеются и хохочут – повышается настроение и снимается напряжение. Между раундами можно обсуждать, как лучше всего передавать предметы, не путая их и не теряя очередности. Кроме прочего, упражнение позволяет выделить лидеров в группе и установить их способность решать нестандартные задачи.

3

Покоряем скалу

Хорошая выездная игра на командообразование. Ведущий должен подготовить длинную скамью (несколько небольших скамеек или большое бревно) и дать задание игрокам выстроиться на ней, плотно прижавшись друг к другу (в принципе, подобное упражнение можно выполнять и у стены). Далее следуют два варианта действий: в первом участники рассчитываются по порядку, а ведущий указывает новую последовательность чисел, в которой все должны выстроиться. Второй вариант – игроки, начиная с первого, перебираются по «скале», чтобы снова встать в том же порядке. Задача участников – не наступать на пол, не упасть со «скалы», не разговаривать. Если кто-то упал или заговорил, он либо выбывает, либо игра начинается сначала.

4

Играем в «головомяч»

Это спортивное упражнение, которое лучше всего включить в какой-то выездной тренинг. Развивает умение работать в паре. Ведущий дает парам игроков задание лечь на животы напротив друг друга, затем кладет между их головами мяч. Игроки должны подняться на ноги, держа мяч головами и не роняя его. Если мяч упал до того как участники встали, пара начинает пытаться снова. Побеждает та пара, которая встала первой.

5

Завязываем узел

Простая и увлекательная игра, суть которой заключается в том, что участники должны завязать узел, пользуясь только одной общей веревкой (или канатом), не выпуская ее из рук. Достаточно комичное упражнение, поднимающее настроение, раскрепощающее людей и сближающее их друг с другом. Если команда большая, ее можно разделить на две или более мелких. Для разнообразия одна команда может завязывать узел, а другая – развязывать его.

6

Играем в «Серебряную кобру»

Эта замечательная игра на командообразование больше похожа на квест. Учитывая то, что она требует большого пространства, проводить ее лучше на природе или в большом помещении. Основана игра на старинной бразильской легенде о серебряной кобре. В легенде она описывалась как оружие, но в действительности коброй является группа людей – сильная и мощная, в то время как один человек бессилен и слаб.

На проведение игры следует уделить не менее 25-30 минут, а участвовать в ней могут от 10 до 15 человек. Ведущий дает задание участникам встать в круг и положить руки на плечи впереди стоящего соседа – получившаяся фигура и есть та самая кобра. Участники закрывают глаза и руками ощупывают спины ближайших соседей, стараясь запомнить свои ощущения.

Затем по команде все расходятся по помещению или поляне и ходят с закрытыми глазами в течение минуты. Желательно, чтобы все держали руки прямо пред собой во избежание случайных столкновений друг с другом. После этого ведущий дает сигнал, по которому участники снова становятся в круг. Задача – вспомнить по ощущениям спину человека, стоявшего впереди в начале, и построить ту же саму последовательность. Эта хорошая игра помогает расслабиться, посмеяться и зарядиться позитивом, лучше узнать коллег, сменить обстановку, научиться выходить из сложных ситуаций и доверять своим ощущениям. И, конечно же, она делает коллектив дружнее и целостнее.

7

Устраиваем фотомарафон

Смысл этой игры на командообразование состоит в следующем: команда разделяется на небольшие подгруппы (от 2 до 5 человек) и ведущий раздает каждой из них списки мест или вещей, которые нужно сфотографировать. Так, задачей может быть запечатлеть интерьер кафе или театра, памятник, голубя или собаку, конкретную улицу или мост, какое-то здание или даже человека – в ход может идти все, что угодно. Чтобы усложнить задачу, можно дать задание сфотографировать несколько объектов одновременно. Например, сделать фото, на котором присутствует вывеска с названием фирмы, воздушный шар, кот и шоколадка. Такие задания помогают людям сработаться, научиться планировать и решать задачи, лучше узнать друг друга и раскрыться. Ко всему прочему на память останутся приятные эмоции и любопытные фотоснимки.

8

Ищем сокровища

Эту игру на сплочение команды можно проводить как самостоятельно, так и прибегая к услугам специализированных заведений. В первом случае ведущий заранее прячет где-то на территории города несколько заданий и заранее дает подсказки участникам. Они в свою очередь ищут эти места и выполняют поставленные задачи. Во втором случае нужно обратиться в квест-комнату, коих сегодня можно найти немало. Тематику можно изначально обсудить с игроками, а можно сделать сюрприз. Впрочем, квест-комнаты предлагают не только искать сокровища, но и преодолевать всевозможные препятствия, разгадывать жуткие головоломки, выбираться из закрытого пространства и т. д. Естественно, за прохождение квеста в обязательном порядке нужно вручать приз. Эффект от прохождения квестов выше всяких похвал: развитие интуиции, дедукции и логического мышления, установление доверительных взаимоотношений и формирование общности коллектива, раскрытие творческого потенциала и проявление индивидуальных умений и способностей.

9

Играем в животных

Чтобы играть в эту игру на командообразование, нужно заранее подготовиться – сделать много карточек с названиями членов семей различных животных. Например, «Папа слоник», «Мама слоник», «Дочка слоник», «Сын слоник», «Бабушка слоник», «Дедушка слоник» и т.п. От количества людей в команде зависит и разнообразие «фауны». Вообще, чем больше игроков и видов животных, тем лучше. Ведущий делит коллектив на несколько маленьких групп по 5-6 человек, раздает всем карточки и участники с ними знакомятся. По сигналу ведущего игроки расходятся по территории. Каждый должен найти свою семью, издавая соответствующие «своим» животным звуки. Как только все семейства соберутся, ведущий подает сигнал и игроки садятся на стулья или пеньки, но садятся друг на друга по старшинству: дедушка-бабушка-папа-мама-сын-дочь и т.д. Побеждает та команда, которая правильно выполнила задание быстрее всех. Это упражнение – прекрасная тренировка коллективного взаимодействия и возможность лучше узнать друг друга.

10

Строим фигуру

Ведущий дает участникам задание встать в круг, закрыть глаза и построиться в конкретную фигуру, например, в прямоугольник, треугольник или ромб. Практически всегда в процессе этой игры на командообразование возникают споры и суета, но по мере выполнения задачи определяется один лидер, который и расставит людей в правильном порядке. Как только фигура будет готова, участники обсуждают, получилась фигура ровной или нет (глаза все еще закрыты). Открывать глаза можно только тогда, когда все решат, что фигура ровная. Упражнение можно усложнить, заранее установив лимит времени на выполнение задания. Лучше всего проводить эту игру в большом помещении или на природе.

11

Повышаем доверие

Команда делится на несколько групп по 5-6 человек (если команда небольшая, можно не делиться). Каждый игрок по очереди отворачивается от остальных и падает назад, чтобы они его поймали. Поймать игрока – обязательное условие. Те, кто ловит, должны скрестить руки, взявшись за запястья друг друга, а тот, кто падает, должен скрестить руки на груди. Игру можно усложнить, если человек будет падать с высоты, например, со стула, пенька или подоконника. Но рекомендуется все же проводить эту игру на выезде во избежание травм. В результате упражнения коллеги будут больше доверять друг другу. По окончании игры можно сообща обсудить поведение всех участников.

Рассмотренных нами игр вполне хватит, чтобы разнообразить командную жизнь, сплотить коллектив и повысить эффективность его работы. Но в дополнение к ним вы можете использовать и несколько необычных способов.

Необычные способы сплочения команды

Исходя из описаний, вы сами сможете определить, как и где лучше проводить эти мероприятия. Мы предлагаем вам пять необычных способов сплочения команды, но при желании вы можете найти или придумать сами намного больше.

1

Изучение продукта

Прекрасная игра не только на сплочение коллектива, но и на повышение уровня профессионализма. Подходит для организаций, которые занимаются реализаций какого-то продукта. Суть в том, что каждый член команды во всех деталях и подробностях изучает продаваемый продукт к назначенному сроку. В указанный день устраивается большое собрание, на котором все участники, выступая по очереди, рассказывают о том, что узнали, описывая все преимущества и особенности товара или услуги. Одновременно с формированием командного духа это просто упражнение учит продавать. По окончании игры все могут делиться впечатлениями, преимуществами и недостатками выступлений своих коллег.

2

Парилка

Этот прием тимбилдинга снискал огромную популярность в Японии. Заключается он в том, что вся команда (и руководство, и рядовые сотрудники) вместе идут в баню. Мужчины идут вместе с мужчинами, женщины – вместе с женщинами, но если, например, пойти в сауну и взять с собой купальные принадлежности, можно отправиться и всем вместе. Такое «упражнение» погружает коллектив в расслабляющую атмосферу, способствует приятному и непринужденному дружескому общению, формирует доверительные взаимоотношения и сближает членов команды.

3

Зомби-апокалипсис

Представленная игра на сплочение коллектива сегодня очень популярна в корпоративной культуре американских компаний. Она достаточно затратна в плане финансов, но этого того стоит. По сути, игра представляет собой смесь квеста, пейнтбола и карнавала. Организаторы арендуют заброшенный дом или другое здание, договариваются с профессиональными актерами, которые будут играть роли зомби. Сотрудникам выдается экипировка и оружие для пейнтбола. Задача команды – выбраться из здания живым, одолеть (обхитрить или «убить») зомби и прийти на помощь человечеству. Кстати, подобные тренинги на сплочение актуальны и у американских военных, т. к. они не только тренируют навыки выживания, но и помогают определить лидеров и аутсайдеров, сплачивают коллектив и формируют общность целей.

4

Виноделие

Такой тренинг на командообразование погружает людей в неформальную обстановку и позволяет им лучше узнать друг друга. Для проведения упражнения нужно найти виноградник, сдающийся в аренду, и нанять консультанта. За несколько часов члены команды сообща успеют изучить особенности и способы изготовления вина, подавить виноград и придумать название для своего собственного напитка. Через несколько месяцев (когда вино будет готово) хозяева виноградника доставляют сделанное командой вино в офис. В итоге участники наслаждаются плодами коллективной работы, делятся эмоциями и впечатлениями от напитка, становятся дружнее и сплоченнее.

5

Темная комната

Последний способ, о котором мы расскажем, был придуман в 1995 году голландским бизнесменом Альфредом Хайнекеном специально для корпоративного применения. Команда (упражнение подходит для команд от 2 до 100 человек) заходит в темную комнату и закрывает дверь. Не включая свет, все должны поделиться на подгруппы. Затем нужно определить размеры помещения, найти всевозможные предметы и провести с ними разные манипуляции (например, вскипятить чайник и налить всем кофе и т.п.). Тренинг проходит на протяжении 2 часов. В результате коллектив становится более дружным, люди начинают лучше понимать и взаимодействовать друг с другом, сообща решают самые разные задачи.

Будучи лидером и руководителем, в процессе проведения упражнений, игр и тренингов на сплочение коллектива вы должны наблюдать за всеми членами команды и изучать их. Результаты могут обсуждаться вместе с участниками. Так, можно обсудить, какова атмосфера в команде, насколько люди дружны друг с другом, как продуктивно решаются задачи и достигаются цели. На основе сделанных выводов можно определить командные проблемы и наметить план действий по их корректировке и устранению.

Систематическое и регулярное проведение подобных мероприятий позволяет:

• Повысить продуктивность межличностного и профессионального общения
• Повысить КПД отдельных членов команды и коллектива в целом
• Развить навыки групповой работы
• Оптимизировать отношения внутри команды
• Развить навыки поиска решений трудных и нестандартных задач

Рассмотренные нами игры и упражнения не исчерпывают всего многообразия методов сплочения коллектива. Сегодня есть огромное количество тематических сайтов и литературы, посвященной командообразованию, где можно отыскать еще не один десяток интересных заданий. Имея цель сформировать эффективную и дружную команду и используя для этого творческий подход, можно достигнуть поистине небывалых высот и создать такой коллектив, который будет способен свернуть любые горы.

И, продолжая разговор о методах командообразования, мы хотим рассказать вам еще об одной очень популярной сегодня штуке. Называется она «Веревочный курс». Мы не стали описывать его в этом уроке, т.к. в нем очень много своих тонкостей и особенностей. Об этом курсе, его нюансах и составляющих (игры, задания и упражнения) мы подробно расскажем в следующем занятии.

Хотите проверить свои знания?

Если вы хотите проверить свои теоретические знания по теме курса и понять, насколько он вам подходит, можете пройти наш тест. В каждом вопросе правильным может быть только 1 вариант. После выбора вами одного из вариантов, система автоматически переходит к следующему вопросу.

Пять критически важных членов команды для успеха в бизнесе

Правильная команда — ключ к успеху.

Вы знаете своих клиентов. У вас есть убийственный продукт на продажу. Бизнес-план составлен, стратегия тщательно задокументирована, а фонды имеются. Вы готовы выйти на рынок или даже готовы к взрывному росту. Но окружены ли вы лучшими товарищами по команде, чтобы воплотить мечту в реальность?

За 40 с лишним лет работы в качестве успешного предпринимателя, бизнес-ангела и венчурного капиталиста я понял, что владельцы бизнеса не могут развивать предприятие в одиночку.Майкл Джордан однажды сказал: «Талант побеждает в играх, а командная работа и интеллект — в чемпионатах». Команда чемпионата начинается с вдохновленного тренера, у которого есть план мирового класса стать номером один. Чтобы осуществить свою мечту, он набирает, тренирует и мотивирует опытных спортсменов, которые готовы отказаться от эго на благо команды. Работая в гармонии с единой целью и целенаправленными усилиями, тренер и игроки могут достичь величия в своем виде спорта. Та же модель применима к запуску и развитию отмеченного наградами бизнеса.

Я рассматриваю основателя бизнеса как тренера. Лидер, который знает, что нужно делать, когда и где. У каждой растущей компании есть несколько задач, которые необходимо выполнить, чтобы предприятие преуспело и процветало. Работа тренера — набирать и нанимать нужных людей для выполнения поставленных задач. Из собственного опыта серийного предпринимателя и из того, что я видел у других основателей бизнеса, которых я поддерживал финансово, я узнал, что исключительные организации привлекают кадры талантливых деловых людей, которые идеально подходят для пяти жизненно важных областей организации.Сегодня я рад поделиться с вами тем, что, по моему мнению, являются наиболее важными членами команды, которые должна иметь любая организация, чтобы добиться успеха в бизнесе.

Лидер.

Все начинается с лидера. Лучшие бизнес-тренеры — лидеры-слуги. Они понимают, что их бизнес будет расти, если они наймут хороших людей и позволят им «владеть» своими заданиями. В этом свете основатель бизнеса призван поддержать усилия сотрудника необходимыми ресурсами, руководящими принципами и согласованными приоритетами.Он или она поощряет, мотивирует, вознаграждает и дает отзывы об эффективности работы. Он исправляет с добротой и празднует достижения. Этот лидер знает, что если он позаботится о своих сотрудниках, они предоставят клиентам услуги высочайшего качества, которые, в свою очередь, будут продолжать покупать и посоветовать своим друзьям делать то же самое. Он прощает ошибки. Он позволяет людям учиться и расти. Он обеспечивает культуру честности, чести, уверенности в себе, новаторства и товарищества. Они каждый день играют в свою лучшую игру. Их производительность превосходит конкурентов.Они счастливые люди и ждут работы каждый день. На самом деле лидера любят его сотрудники, и они сделают для него все, что угодно.

Специалист.

Великие бизнес-лидеры добиваются успеха, потому что они нанимают людей, которые знают отрасль, тенденции, конкурентов, рынок, клиентов, продукты, которые они продают, продавцов и инвесторов. Они окружают себя рабочими, менеджерами и другими руководителями с многолетним опытом. Они приносят важную информацию и глубокие знания в свои задания и готовы делиться своими знаниями с основателем бизнеса, коллегами и подчиненными.Эти опытные сотрудники наставляют других, изучающих бизнес. Они бдительны и продолжают смотреть и учиться. Они обеспечивают руководство и мудрость в отношении того, что работает, а что не работает в организации; результат — ошибок мало, продуктивность высокая. Я говорю на основе своего опыта по этой важной теме. У меня на спине шрамы от многочисленных неудачных стартапов, потому что я нанял команду неопытных и неопытных работников, которые не обладали достаточными знаниями и поэтому не могли работать.

Финансовый гуру.

У всех успешных предприятий есть опытный и талантливый финансовый директор. Важность этого критического лидера невозможно переоценить. Ни одна компания не может выжить или процветать без человека, который разбирается в бухгалтерском учете, финансах, стратегии и управлении денежными потоками. В организации должен быть кто-то, кому можно доверять средства, получаемые и распределяемые компанией. Тот, кто несет эту ключевую ответственность, должен каждую минуту знать о здоровье компании; наличие наличных денег должно быть в центре внимания.Я узнал, что регулярные встречи финансового гуру, коллег и основателя имеют решающее значение для того, чтобы оставаться на плаву. Все лидеры и менеджеры должны знать, в каком положении находится компания в финансовом отношении и что необходимо сделать для поддержания жизнеспособности. Опять же, исходя из личного опыта, я наблюдал, как многие компании уходили из бизнеса из-за того, что лидеры не смогли включить в свою команду компетентного финансового игрока. Большинство планировали это сделать, но сделали это слишком поздно.

Стратег.

Наличие в команде стратега — еще один важный элемент, обеспечивающий процветание.Почему? Большинство предпринимателей заняты повседневными делами. Они опускают головы, следя за тем, чтобы компания зарабатывала деньги, производила нужные продукты и чтобы сотрудники и клиенты были довольны. Они не замечают, что мир меняется. Им не хватает информации о новых отраслевых тенденциях, изменениях в поведении клиентов, новых конкурентах и ​​революционных инновациях в продуктах. Они погребены огромными задачами и сжатыми сроками. У них нет времени поднять глаза к горизонту и узнать, что принесет завтра.Я знаю этот образ жизни. Я был там много раз. У меня никогда не было времени поставить ноги на стол и посмотреть в космос и увидеть будущее. Тем не менее, будущее быстро движется прямо за основателями бизнеса. Чтобы поддерживать и расти, кому-то в организации следует поручить нести хрустальный шар и сообщать о том, что он или она видит. Да, растущим компаниям нужен провидец, чтобы исследовать, понимать и сообщать о возможностях и проблемах в будущем. Отсутствие этого ключевого лидера в команде будет катастрофой для компании.Ни один владелец не захочет просыпаться однажды утром и узнать, что теперь он направляется на кладбище просроченных предприятий. Я усвоил этот урок неоднократно, и теперь в моей команде есть стратег, который направляет наше предприятие в будущее.

Исполнитель.

В каждой великой компании есть руководитель, который несет ответственность за выполнение или реализацию планов компании. Эти задания могут включать исследования, управление запасами, производство, распространение, человеческие ресурсы, ИТ, маркетинг и продажи.Во многих компаниях лицо, которое курирует эти важные задачи, носит титул главного операционного директора. Для выполнения этих обязанностей он или она наймет квалифицированный штат сотрудников с конкретными обязанностями, которые должны быть выполнены для процветания предприятия. Эти сотрудники являются сердцем организации и доставляют то, что покупатели хотят и покупают. Компании, которые терпят неудачу, не имеют этого ключевого человека в команде. Те фирмы, которые это делают, нашли и наняли очень талантливого руководителя, который знает, что нужно делать, когда и как.

В заключение, есть ли в вашей организации как в собственнике, акционере или совете директоров эти пять важнейших руководителей? Работают ли они так, как ожидалось, или их нужно нанимать, развивать или заменять? Буду признателен вам услышать о вашей организации и ее руководстве. Со мной можно связаться по адресу @AskAlanEHall или через мой личный веб-сайт www.AlanEHall.com.

Автор: Алан Холл | Google+

Галерея

: Семь распространенных ошибок малого бизнеса и как с ними бороться

8 изображений

5 команд, необходимых каждой организации | Малый бизнес

М. T. Wroblewski Обновлено 27 ноября 2018 г.

В течение некоторого времени концепция совместной работы цеплялась за край неизвестности, рискуя превратиться в отброшенное клише. Да, вы согласны с утверждением, что «вместе каждый добивается большего». И да, вы видите мотивационную ценность в обращении к своим сотрудникам как к «команде» лично и в электронных письмах. Но вы точно не зашнуровываете кроссовки, чтобы броситься в магазин за «Go Team!» Футболки напечатаны и для ваших сотрудников. Как практичный и серьезный владелец малого бизнеса, вы больше заинтересованы в добавлении реальной ценности вашему бизнесу, узнавая больше о пяти типах команд, которые нужны каждому бизнесу на определенном этапе его жизненного цикла.

Легко стереть грань между командой и комитетом. И у них действительно есть одна общая черта: участники встречаются с определенной целью. Но сущности различаются по некоторым ключевым моментам. Чтобы представить себе эти два понятия, полезно рассмотреть их различия:

• Команды разделяют лидерство; комитеты обычно назначают руководителя. Члены команды разделяют ответственность и несут равную ответственность; комитеты подчеркивают индивидуальную ответственность и подотчетность. Команды поощряют свободное обсуждение и активное решение проблем; команды следуют повестке дня встречи. * Члены команды обсуждают, решают и работают вместе; члены комитета обсуждают, решают и делегируют.
• Команды измеряют свою эффективность коллективным результатом своей работы; комитеты измеряют свою эффективность косвенно, через их влияние на других.

Комитеты, безусловно, имеют свое место в бизнесе, особенно в большом. Фактически, вы, возможно, слышали о компаниях, которые поощряют сотрудников вступать по крайней мере в один комитет сотрудников, например комитет по деятельности, льготам или моральному духу.Вовлеченность дает сотруднику право голоса — или, по крайней мере, его видимость — в то же время предоставляя руководству ключевую информацию о том, что думают сотрудники.

Как и комитеты, команды подотчетны руководству. Но реальное преимущество команд на вашем рабочем месте состоит в том, что после того, как вы определите наиболее подходящих членов, они смогут прослужить вечно, по крайней мере, неформально. Команды никогда не должны распускаться. Пока участники работают в вашей компании, они могут быть членами двух команд: большей «команды компании» и меньшей рабочей группы.Это одна из причин, почему команды могут быть настолько ценными для владельца малого бизнеса.

Команды могут принести пользу вашему бизнесу и другими способами, в частности:

• Воодушевлять и мотивировать ваших сотрудников, предоставляя еще один инструмент для их вклада.
• Обеспечение ответственности сотрудников за принятие важных управленческих решений. * Предоставление сотрудникам возможности самостоятельно находить решения и / или обращаться за помощью к своим коллегам, когда они в ней нуждаются.
• Отправка важного сообщения — и тонко.Поскольку команды разделяют лидерство и задачи, послание звучит так: «Босс достаточно доверяет вам, чтобы работать вместе, без микроменеджмента ваших усилий».
• Выявление новых подходов, решений и тактик. Это клише о «командах, добивающихся большего», возможно, уже устало, но все же остается верным.

Некоторые исследования также показывают, что сотрудники, работающие в разных типах рабочих групп, сообщают о большей удовлетворенности работой и с меньшей вероятностью увольняются — это важное понимание для владельца малого бизнеса, особенно в условиях ограниченного рынка труда.Однако трудно определить, доверяют ли эти сотрудники командную среду или более альтруистические меры, такие как «чувство связи с более высокой целью» и «чувство, что их ценят и уважают за их вклад».

В любом случае нет никаких сомнений в том, что пять типов команд могут помочь продвинуть интересы вашего малого бизнеса, нужны ли они вам сейчас или когда-нибудь в будущем:

• A рабочая группа состоит из одних и тех же членов отдела, таких как группа продаж, группа маркетинга и группа финансов. Этот тип команды, также известный как функциональная рабочая группа, является основой любого растущего бизнеса. Члены по своей сути понимают роли и функции друг друга в компании. Члены команды обычно работают в тесном сотрудничестве для достижения общей цели, встречаясь каждый день или несколько раз в неделю. Или им может быть назначен специальный проект или задача в рамках их области знаний, например, разработка новой инициативы в области продаж, маркетинга или финансов. Лидер обычно назначается по умолчанию; человек с высшим авторитетом также возглавляет рабочую команду.Из всех типов команд эта часто бывает самой сплоченной.

• Самостоятельная команда состоит из добровольцев, которые работают над общей целью. В отличие от рабочей группы, самоуправляемая команда не имеет лидера; члены команды разделяют ответственность, хотя она может быть неравной. Если вам сложно представить, что может породить самостоятельную команду, подумайте о группе, участники которой объединены общей любовью к музыке. Самостоятельные рабочие группы часто собираются из-за общих интересов или страстей, например, для освоения новой компьютерной программы.Вы можете предположить, что отсутствие структуры может привести к столкновениям и междоусобицам. И хотя это возможно, самостоятельные члены команды обычно собираются вместе, потому что они любят и уважают друг друга и знают лучше, чем позволять мелким различиям ставить под угрозу их более крупную цель.

• Управленческая команда состоит из руководителей отделов. Сотрудники более низкого уровня могут называть их «крупными орудиями», но не обязательно в уничижительной манере. Предположительно, это люди, на которых вы больше всего рассчитываете.И, по-видимому, они могут оказаться на высоте, привнеся свои разные и ценные точки зрения к досадной проблеме или дилемме на рабочем месте.

• Команда проекта состоит из сотрудников нескольких отделов компании. Этот тип команды, также известный как группа специального назначения или рабочая группа, имеет «устав»; они собираются вместе, чтобы спланировать мероприятие, такое как ежегодный праздник, или решить надвигающуюся проблему на рабочем месте, например, рост стоимости медицинских льгот. Проектные группы обычно временные по своей природе; как только они достигнут своей цели, члены команды распускаются, хотя они могут вернуться к своей роли позже, если и когда возникнет необходимость. Поскольку команда проекта является междисциплинарной, задача владельца малого бизнеса состоит в том, чтобы назначить «правильных» представителей, которые внесут достойный вклад, не раздражая остальную часть стада.

• Многофункциональная команда также состоит из сотрудников из разных отделов или областей компании.Но в отличие от проектной команды, миссия участников имеет более долгосрочный характер. Этой «постоянной команде» могут быть поручены текущие вопросы, такие как устойчивость, технологии или отношения с государственными органами. Их участие и вклад могут иметь решающее значение для владельца малого бизнеса, у которого есть множество других проблем, с которыми приходится бороться при ведении бизнеса. Прилежная и динамичная многофункциональная команда может наполнить малый бизнес творческими и новаторскими идеями.

Хотя большинство этих команд могут работать на «автопилоте», это не означает, что вы должны забывать, что они по-прежнему подотчетны вам.Уровень вашего участия, вероятно, будет зависеть от того, сколько у вас времени и насколько команды хотят или нуждаются в вашей помощи. Иногда вы можете заглядывать на собрания, действуя скорее как наблюдатель, или вас попросят засучить рукава и выступить посредником в споре. В любых обстоятельствах может помочь напомнить им, что команда работает лучше всего, когда ее члены:

• Демонстрируют уважение. Общайтесь легко и свободно. Слушайте больше, чем говорят. Предлагайте конструктивные комментарии и критику. Участвуйте, когда другим участникам нужна помощь.
• Определите не только проблемы, но и решения. * Проявите благодарность и признательность, независимо от того, означает ли это печать случайных футболок с «командным духом».

Fortune 100 лучших компаний для работы® 2021

82

Что говорят сотрудники

HP — это просто отличное место для работы. Я действительно хотел бы аплодировать нашей управленческой команде стоя. В очень сложный год HP продемонстрировала свою истинную честность в отношении своих сотрудников, обращаясь с сотрудниками и поступая правильно, особенно после начала пандемии COVID. От нашей команды генерального и исполнительного руководства, проводящей виртуальные сеансы «Связь» с 46 тыс. Сотрудников по всему миру, с помощью увеличения в первые шесть недель после открытия приюта для COVID; нашему генеральному директору, отправившему более 46 электронных писем всем сотрудникам только в этом финансовом году (почти по одному в неделю!), чтобы оставаться на связи и прозрачно во всем, что происходит; на проведение двухнедельных звонков менеджеров и на создание нашей HR-командой «Недели HP Spirit» с ТОННАМИ контента, чтобы семьи и коллеги могли оставаться на связи друг с другом (включая виртуальные танцевальные вечеринки, кулинарные классы, конкурсы талантов, образовательные вебинары и многое другое! ). Эта пандемия COVID действительно сделала нас сильнее как сотрудников и как компанию. Я действительно ценю то, что так много внимания и заботы было уделено нашему здоровью и благополучию с самого начала, включая обязательство всех сотрудников работать из дома с самого начала пандемии; предоставление средств сотрудникам на приобретение оборудования для домашнего офиса; а также предоставление образовательных ресурсов с помощью наших платформ «Распечатай, играй и учись» и «Окна надежды», где можно бесплатно распечатать задания в те трудные дни, когда школа была недоступна…. Я так горжусь своими коллегами, которые неустанно работали над дизайном, 3D-печатью и сертификацией СИЗ для медицинских работников, включая маски для лица, защитные маски, регуляторы масок, назальные мазки, открыватели дверей без помощи рук и детали респираторов. Невероятно, но наши сотрудники вместе с нашими партнерами по всему миру напечатали на 3D-принтере более 4 миллионов деталей СИЗ! Мне также нравится история из наших офисов в Пуэрто-Рико, где в то время, когда было невозможно достать дезинфицирующее средство для рук, наши команды развернули наши предприятия по производству чернил, чтобы производить огромное количество дезинфицирующего средства для рук для местных больниц, школ и наших офисов HP. Немногие компании обладают технологиями для производства жизненно важных продуктов в одночасье, не говоря уже о инфраструктуре для их масштабного производства на месте. Но это именно то, что мы смогли сделать, мобилизовав нашу партнерскую сеть цифрового производства. Что-то, что не связано с COVID, но является уникальным для HP, — это наша неустанная ориентация на разнообразие, равенство и инклюзивность. Наш совет директоров HP — это самый разнообразный совет из всех технологических компаний США (состоящий из 58% представителей меньшинств и 42% женщин), и наша руководящая группа уделяет приоритетное внимание DE&I на всех уровнях компании.Мы уделяем первоочередное внимание разнообразию не только внутри компании, но также в политике и за ее пределами — в августе 2020 года наш главный юридический директор и президент нашего подразделения стратегии и управления бизнесом Ким Ривера выступила перед Сенатом штата Калифорния, чтобы поддержать AB-979, который потребует представительства меньшинства в корпоративных советах. … Я очень горжусь тем, что работаю в HP, и каждый день каждый из нас прилагает все усилия для работы — даже в этой безумной среде, связанной с COVID, мы процветаем, и результаты нашего бизнеса подтверждают это.

Подробнее

Понимание различных типов команд на рабочем месте

Какую бы работу вы ни выбрали в жизни, вы тоже будете в команде. Команда — это любая группа людей, организованная для совместной работы как взаимозависимо, так и совместно для достижения цели или цели. Три распространенных типа рабочих групп включают функциональные или ведомственные, межфункциональные и самоуправляемые.

Вы можете участвовать в работе множества разных команд — и, вероятно, вы это уже делаете. Но ваша основная команда обычно — это команда вашего отдела, группа, с которой вы организованы для производства продукта или услуги. Ваш конечный продукт либо обслуживает внешних клиентов компании напрямую, либо внутренних клиентов, которых вы поддерживаете в производстве продукта, который напрямую обслуживает клиентов.

Как побеждают бизнес-команды?

Команды создаются как для долгосрочного, так и для краткосрочного взаимодействия.Группа разработки продукта, команда исполнительного руководства и команда отдела — это долгосрочные группы планирования и эксплуатации. Их путь к успеху — продолжать производить качественную работу и обеспечивать постоянную ценность для компании.

Они могут достичь своей ценности за счет сильных продаж (в случае группы продаж) или за счет сокращения затрат (например, команда отдела кадров, которая работает над сокращением текучести кадров). Команды также могут побеждать, когда их новый продукт (для команды разработки продукта) превосходит конкурентов.Когда вы думаете о победе для производственной группы, побеждает установка рекордов по количеству произведенных деталей.

В организациях часто есть команды, которые не занимаются предоставлением продукта или услуги внешнему клиенту. Скорее, их цель — создать рабочую среду, которая способствует счастью, вовлеченности, благополучию и безопасности сотрудников.

Команды обычно ограничивают срок своих членов до одного года, чтобы у многих сотрудников была возможность служить этим командам и предлагать им свежие идеи.Примеры этих команд включают комитет по мероприятиям для сотрудников, команду по безопасности здоровья, команду по охране окружающей среды, комитет по благополучию сотрудников и комитет по мотивации и морали сотрудников.

Краткосрочные команды могут включать:

• команда, сформированная для разработки процесса адаптации сотрудников,
• команда, которая планирует ежегодную вечеринку компании,
• команда, которая внедряет систему сбора данных о клиентах для оценки качества обслуживания
• команда, которой поручено ответить на конкретную проблему или жалобу клиента.

Эти краткосрочные команды выигрывают, достигая своих целей.

Каков оптимальный размер для выполнения работы?

Оптимальный размер команды для работы команды — это тема, которая много исследуется и обсуждается. Проблема в том, что при определении оптимального размера команды необходимо учитывать ряд факторов.

Факторы, влияющие на оптимальный размер команды, включают:

• цель, ради которой вы сформировали команду
• Ваши ожидания от команды и ее членов
• роли, которые необходимо сыграть членам команды
• уровень сплоченности и взаимосвязанности, необходимый для оптимальной работы команды
• функции, деятельность и цели команды

Определение оптимального размера команды — нелегкий ответ.Однако в целом оптимальный размер команды составляет от пяти до семи человек. Размер команды, которая продолжает эффективно функционировать, составляет от четырех до девяти человек. Известно, что команды, насчитывающие до 12 человек, работают слаженно.

Если вы ищете эффективный вклад, оптимальный размер команды колеблется от более чем двух до 18-20 человек, но не ожидается, что эти люди будут сплоченной, тесно взаимосвязанной командой.

В большинстве случаев большие команды образуют подгруппы и рабочие группы внутри команды для выполнения фактической работы по проекту.Например, эти большие группы эффективны для стратегического планирования, общего взаимодействия по проекту, поддержки идеи и т. Д.

Команды функциональных отделов

Функциональные или ведомственные группы людей происходят из одной рабочей области или отдела. Они встречаются на регулярной основе, чтобы анализировать потребности клиентов, решать проблемы, оказывать поддержку членам, способствовать постоянному совершенствованию и обмениваться информацией.

Это команды, которые вы, вероятно, наиболее знакомы на рабочем месте.Вы даже не можете использовать термин команда. Вместо этого вы называете это отделом, но это команда. Члены работают вместе для достижения цели.

Совместная работа не обязательно означает постоянное взаимодействие между членами команды. Например, в группе по работе с сотрудниками у вас может быть семь специалистов по связям с сотрудниками, которые обслуживают семь разных отделов (или других команд).

Они могут работать очень независимо. Но хорошая команда делится своими успехами, чтобы помочь членам команды выработать передовой опыт.Хорошая команда также разделяет неудачи, чтобы другие члены команды могли учиться и помогать в разработке решений.

Межфункциональные команды

Группы людей, которые собираются вместе из разных отделов или должностных функций для работы с конкретным продуктом, проблемой, проблемой клиента или для улучшения конкретного процесса, являются кросс-функциональными командами. Часто это команды с определенной целью с датой окончания.

Например, компания может собрать команду, чтобы справиться с увольнением.Эта команда будет состоять из представителей отдела кадров, финансов, юриспруденции, высшего руководства и сотрудников из пострадавших районов. Они тесно сотрудничают, чтобы разработать план, который лучше всего подходит для компании.

У каждого человека своя ответственность и необходимый вклад. Например, юристы заботятся о соблюдении требований, финансы — о бюджетах, а отдел кадров хочет обеспечить удержание лучших специалистов.

Самоуправляющиеся команды

Группы людей, которые постепенно берут на себя ответственность за самоуправление во всех аспектах работы, называются самоуправляемыми командами.Самоуправляющиеся команды работают вместе для достижения цели без особого надзора.

Эти команды чрезвычайно эффективны, когда в команде есть способные, независимые работники. Они часто сообщают о своих выводах или прогрессе боссу или руководителю группы, но этот босс не обязательно активно участвует в команде.

Развивайте свою управленческую команду

Чтобы выжить и развиваться, любой бизнес должен обладать определенным набором навыков.Вам как владельцу малого бизнеса, вероятно, придется выполнять несколько ролей по необходимости. Вы, вероятно, обнаружите, что в одних ролях вы лучше, чем в других.

Если вы хотите, чтобы ваш бизнес развивался, он достигнет стадии, когда эти необходимые навыки нужно будет улучшить и расширить. Очень важно найти правильное сочетание людей, которые дополнят и укрепят ваш бизнес. Наличие эффективной управленческой команды поможет вам создать более эффективный и способный бизнес.

В этом руководстве описаны мыслительные процессы и методы, которые помогут вам при создании управленческой команды. Он также подчеркивает преимущества создания эффективной управленческой команды для вашего бизнеса.

Роль управленческой команды

Отдельный директор или менеджер редко обладает комбинацией навыков, которые могла бы иметь управленческая команда. Каждый член управленческой команды может сосредоточиться на своей области знаний. Кроме того, бизнес выигрывает от того, что его общее направление и цели рассматриваются с разных точек зрения.

Взаимоотношения внутри команды очень важны и могут повысить ценность помимо индивидуальных талантов и навыков каждого сотрудника. Команды, члены которых хорошо относятся друг к другу, вносят значительный вклад в общий успех своего бизнеса. Разрозненная команда менеджеров вполне может отпугнуть любого, кто связан с вашим бизнесом, например сотрудники, клиенты, клиенты или поставщики. В конечном итоге это могло привести к корпоративному краху.

Сильная команда менеджеров особенно важна, если вы хотите, чтобы бизнес в целом рос и развивался.По мере роста бизнеса команда менеджеров также играет важную роль в распределении ответственности руководства. Это очень важно, если:

• ваш бизнес работает более чем в одном месте
• вы работаете в более чем одном типе бизнеса / отрасли
• ваш бизнес имеет разные культуры, например, после слияния или поглощения

Это стоит помня, что управленческие команды также могут работать на разных уровнях. Рассмотрите возможность создания команд, которые помогут управлять определенными местоположениями или подразделениями.Это дает дополнительные возможности для развития и вовлечения сотрудников и пойдет на пользу вашему бизнесу.

Может быть полезно найти учебный курс, который охватывает способы, которыми управленческая команда может поддержать ваш бизнес.

Наборы навыков управленческой команды

Навыки, необходимые для успешного ведения бизнеса, включают:

• продажи и маркетинг
• производство
• финансы
• администрирование
• закупки и закупки

Не каждому бизнесу нужны эти компетенции одинаково степень или в той же комбинации.Хотя всем предприятиям необходимы навыки продаж и администрирования, для одних производство будет иметь решающее значение, в то время как для других важнее будет покупательная способность.

Обзор вашего бизнеса должен выявить навыки, которые важны для него, и те навыки, которыми ваш нынешний персонал, включая вас самих, уже обладает. Нужно ли это развивать с помощью формального обучения или мониторинга?

Некоторые виды экспертных знаний могут потребоваться только время от времени, и при необходимости может быть лучше передать их на аутсорсинг, например.г. использование финансового консультанта на краткосрочной основе на этапе увеличения капитала.

Другим вариантом может быть использование внешних директоров или неисполнительных директоров, которые могут принести в совет директоров значительные коммерческие знания и опыт.

Одна из ваших ключевых задач — обеспечить четкость всех ролей и обязанностей и наличие хороших коммуникационных структур как в формальной (встречи руководства, брифинги, отчеты о проделанной работе), так и в неформальной (встречи по созданию команды, общая обратная связь).

Формирование команды

При формировании управленческой команды вы могли бы рассмотреть следующие этапы:

• Просмотрите прогресс своего бизнеса на сегодняшний день и решите, в каком направлении вы хотите его развить.
• Измерьте свою эффективность на рынке против ваших конкурентов. Проанализируйте любые сильные и слабые стороны, возможности или угрозы — обычно известный как SWOT-анализ — чтобы определить, какие существуют разрывы между тем, где находится бизнес, и тем, в каком направлении вы хотели бы его развить.
• Проанализируйте, какие навыки требуются бизнесу, и подумайте, какие сильные и слабые стороны вы предлагаете лично.
• Изучите навыки, потенциал и амбиции вашего существующего персонала и рассмотрите менее определенные навыки, такие как лидерские качества.
• Проанализируйте соответствие имеющихся навыков бизнес-требованиям и установите приоритеты для приобретения недостающих навыков.
• Определите, где развитие персонала могло бы удовлетворить потребности в навыках и рассмотреть возможность перераспределения обязанностей для создания настоящей команды, а не группы отдельных менеджеров.
• Еще раз проверьте любые пробелы в навыках.
• Рассмотрите другие варианты, такие как консультанты, аутсорсинг, подрядчики, с анализом затрат / выгод.
• Ищите постоянный набор персонала — там, где это возможно, лучше планировать заранее, нанимая на будущие должности и предвидя возможные пробелы в навыках.

Обучение и развитие менеджеров

При создании управленческой команды важно осознавать, что большинству людей потребуется некоторая помощь и обучение, чтобы они могли выполнять новые роли, требуемые от них, особенно если они продвигаются изнутри. организация.

Формальное обучение может быть подходящим для повышения их специальных знаний, но основная поддержка, вероятно, будет заключаться в том, чтобы помочь им уверенно вырасти в их новую управленческую роль.

Сейчас доступен широкий спектр вариантов обучения, в том числе формальные курсы, проводимые за пределами компании или внутри компании. Внутренние, менее формальные учебные занятия также могут оказаться полезными, и люди могут извлечь выгоду из обучения без отрыва от производства, дистанционного обучения или курсов в колледже с неполной занятостью.

Помимо обучения определенным навыкам, следует подумать о развитии командного духа и обучении менеджеров разнообразию и гибкости.Упражнения по построению команды могут сыграть важную роль в том, чтобы помочь руководству лучше понимать и общаться друг с другом.

Оценка профессиональных достижений

Создание управленческой команды — непрерывный процесс. Обратная связь по эффективности должна выявлять пробелы в навыках, ведущие к обучению и будущему совершенствованию.

По мере того, как вы делегируете управленческую ответственность и все больше отдаляетесь от повседневного ощущения организации, вам необходимо иметь хорошие системы, чтобы иметь возможность контролировать производительность.Должен быть достигнут подходящий баланс. Вам нужна достаточная обратная связь от менеджеров, чтобы оценить общую позицию бизнеса, но вы также должны предоставить им свободу управлять своими назначенными областями.

Оценку эффективности обычно можно разделить на две части — измерение и оценку.

Измерение производительности концентрируется на ключевых показателях эффективности (KPI) , объективных факторах, которые можно четко определить и измерить, например:

• цифры продаж
• выпуск продукции
• финансовые показатели
• простои оборудования

Цели — это краеугольные камни ключевых показателей эффективности.Их мониторинг должен стать частью системы регулярной отчетности, возможно, в письменных ежемесячных отчетах.

Это не должно заменять более неформальную и субъективную обратную связь — например, на еженедельных совещаниях о ходе работы — чтобы помочь вам оставаться на связи. Позаботьтесь о том, чтобы во время этого процесса не было чрезмерного управления командой.

Эксперты в области управления всегда рассматривают способы количественной оценки менее ощутимых факторов эффективности управления. Примером такого инструмента является метод сбалансированной системы показателей.

Метод сбалансированной системы показателей — это инструмент управления, который позволяет предприятиям определять свои цели и претворять их в жизнь. Затем он обеспечивает обратную связь, которая позволяет им реализовать программу постоянного улучшения.

Оценка личной эффективности и вознаграждения

В дополнение к измерению объективных факторов с помощью ключевых показателей эффективности, все менеджеры должны быть частью официальной системы аттестации для оценки личного развития.

Хорошая система аттестации может быть чрезвычайно полезной при определении потребностей в поддержке, а также является одним из лучших способов оценки производительности, особенно в областях, которые не так легко измерить.Оценка позволяет обсудить личные цели и согласовать соответствующие задачи и цели.

Эффективная система аттестации должна состоять из четырех основных этапов:

• Ставить цели — четко представлять себе, чего вы хотите от сотрудников, и убедитесь, что они знают, что это такое.
• Управляйте производительностью — предоставьте своим сотрудникам инструменты, ресурсы и обучение, необходимые для успешной работы.
• Проведите аттестацию — отслеживайте и оценивайте производительность своих сотрудников, обсуждайте эти оценки со своими сотрудниками и согласовывайте будущие цели.
• Предоставить вознаграждения / средства правовой защиты — рассмотреть возможность выплаты вознаграждений и / или повышения по службе на основе оценки и решить, как бороться с плохой работой. Однако имейте в виду, что увязка вознаграждений с эффективностью может быть связана как с опасностями, так и с пользой.

Новые методологии оценки включают в себя оценку на 360 градусов , названную из-за всестороннего подхода, который он поощряет, когда информация о работе менеджера запрашивается из как можно большего числа соответствующих источников, таких как менеджеры, коллеги и младший персонал.

Стимулы на уровне управления не всегда должны быть связаны с финансовой точки зрения и могут быть адаптированы к различным видам успеха. Вам следует подумать о любых существенных различиях между менеджерами, которые могут возникнуть в любой такой схеме стимулирования.

Исходный документ, Развивайте свою управленческую команду , © Crown copyright 2009
Источник: Business Link UK (теперь GOV.UK/Business)
Адаптировано для Квебека информационными предпринимателями

Какие «лучшие компании для работы» Делай иначе

Что делает корпоративную культуру великой? Чтобы изучить этот вопрос, мой коллега, Билл Бейкер, и я потратили последние три года, исследуя лучшие места для работы в Соединенных Штатах.В рамках нашей работы мы выбрали 21 организацию, известную своей блестящей культурой, в том числе Patagonia, The Motley Fool и Edmunds.com.

Чтобы попасть в наш окончательный список, эти компании должны были постоянно фигурировать в одной или нескольких «Лучших компаниях для работы в списках» в авторитетных деловых изданиях, таких как Fortune and Inc., в период с 2014 по 2018 год. Кроме того, каждая компания имела согласиться позволить нам на день провести собеседование с руководителями, встретиться с отделами кадров, провести фокус-группы с сотрудниками и осмотреть помещения.Мы выбрали предприятия как в частном, так и в государственном секторах с численностью сотрудников от 250 до более 7000 человек в таких отраслях, как технологии, финансовые услуги, потребительские товары, издательское дело и фармацевтика, а также многие другие.

Нашей целью при проведении этого исследования было не просто перечислить все интересные вещи, которые делают эти компании, как это можно найти в любом деловом журнале. Но вместо этого мы стремились извлечь общие принципы о , почему то, что они делают, настолько успешны.Хотя ни одна формула не может описать особенности этих компаний и убедительные способы, которыми они мотивируют сотрудников, ниже приведены некоторые общие темы, которые мы обнаружили. Это ни в коем случае не исчерпывающий список, но для организаций, заинтересованных в изменении своей культуры, он направит вас на правильный путь.

Лучшие места для работы приносят людям удовлетворение жизнью, а не только работой. Почти все основатели и генеральные директора компаний, с которыми мы разговаривали, сказали нам, что они строили свои компании, думая о людях.Для них здоровая культура так же важна, как и здоровый баланс. Их пособия выходят далеко за рамки минимальной заработной платы.

Возьмем, к примеру, бакалейную лавку в Сан-Франциско, рынок Bi-Rite. Помимо 15,59 долларов в час и полного медицинского страхования, Bi-Rite сопоставляет доллары со всеми планами сотрудников 401 (k) в размере до 4% от их дохода и выплачивает долю прибыли в размере от 2 до 6% от заработной платы рабочего. Доступ к этим льготам имеют все, кто работает не менее 20 часов в неделю, в том числе неполный рабочий день.В результате многие люди, работающие в Bi-Rite, делали это из поколения в поколение. Несколько детей старых сотрудников сейчас работают там или возвращаются в Сан-Франциско каждое лето, чтобы пройти стажировку в качестве сезонных сотрудников. Во время нашего визита мы узнали, что двое из этих интернов были на переменах в школе в Гарварде и Уэлсли. Вот что происходит, когда компании инвестируют в людей. Поколения процветают.

Другие компании, с которыми мы разговаривали, пошли еще дальше и предложили ряд надежных дополнительных программ, которые помогают сотрудникам поддерживать баланс между работой и личной жизнью и улучшать свое психическое и физическое здоровье.Такие программы включают семинары по снижению стресса, консультации по питанию, финансовое планирование и консультации по жалобам. Эффект от этого целостного опыта хорошо описан в комментариях двух сотрудников BambooHR: «Урок [финансового планирования и бюджетирования] спас мой брак» и «Я стал лучшим отцом с тех пор, как начал здесь работать».

Однако, пожалуй, наиболее яркими примерами были те организации, которые прилагали согласованные усилия, чтобы действовать от имени нуждающихся работников.Health Catalyst помог одному сотруднику создать контролируемую среду обитания для своего новорожденного ребенка, который родился с редким иммунодефицитом. А когда сотрудник BAF попал в ужасную автомобильную аварию, компания перевела его из квартиры на третьем этаже в квартиру на первом этаже того же здания, разместив имущество, как и раньше, и предоставив технологии, позволяющие оставаться на связи во время аварии. восстановительный процесс. (Сотрудник проработал там совсем недолго).

Я мог бы продолжить рассказы о доброжелательности, которые мы слышали от наших выборочных компаний: компаний, которые предоставляют дополнительный отпуск, когда это необходимо сотрудникам; компании, которые оплачивают медицинские счета в дополнение к страховке семьи; компании, которые отправили ребенка умершего сотрудника в колледж.Когда мы спросили эти компании, почему они это делают, ответ, как правило, аналогичен тому, что сказал нам Дуэйн Хиксон, основатель и генеральный директор N2 Publishing. «Прибыль необходима, но это не цель. Чтобы выжить, нам нужны воздух и вода, но это не наша цель. Наша цель — помочь людям жить лучше ».

Компании, которые мы изучали, находят способы омолодить сотрудников, помогая им определить их «призвание» или область работы, которая обеспечивает им наибольшее удовлетворение.Это не только увеличивает продуктивность, но и заставляет людей чувствовать себя счастливыми — даже удачливыми — находясь на работе. Методы, которые компании использовали для достижения этой цели, в целом различались, но все организации, с которыми мы говорили, давали работникам возможность заниматься своими увлечениями.

Regeneron Pharmaceuticals служит тому примером. Их миссия — разрабатывать новые лекарства для нуждающихся пациентов. Многие из этих лекарств, возможно, никогда не принесут больших сумм денег от этих методов лечения, но их цель — облегчить боль людям без обязательной квалификации, такой как рентабельность инвестиций.Эта чистота позиции имеет большое значение для людей, которые там работают, потому что они искренне целеустремленны. Но, возможно, самым большим фактором производительности является девиз компании: «Следуйте науке». Вместо того, чтобы сосредотачиваться исключительно на конкретных расстройствах, ученых заставляют исследовать проблемы, к которым они имеют наибольший интерес и способности. Многие сотрудники рассказали нам, что нашли работу в Regeneron, о которой мечтали. «Быть ​​здесь — все равно что вернуться в Массачусетский технологический институт», — сказал один менеджер. «У меня есть место, чтобы удовлетворить свое любопытство.”

Другие компании находят способы пробудить в людях страсти с помощью специальных программ или творческих отпусков. Оливер Шабенбергер, главный операционный директор и технический директор компании SAS, занимающейся разработкой программного обеспечения для искусственного интеллекта и аналитики, реализует программу, в которой он обучает лидеров проводить презентации в духе TED Talks. Участников заставляют обсуждать свои лучшие идеи, чтобы стимулировать нестандартное мышление, а иногда они продолжают вдохновлять на важные проекты. INTUITIVE (интуитивные исследования и технологии) также побуждает работников находить инновационные решения проблем в рамках своей программы Creative Incentive Program.Сотрудникам предлагается написать проспект по идеям новых продуктов, связанных с работой или нерабочими делами, и если компании понравится идея, представленная сотрудником, они предоставят стартовое финансирование и отдадут половину прибыли создателю. PURE Insurance использует более внешний подход в рамках своей программы Passion Program, предоставляя сотрудникам 1500 долларов в год на изучение того, что они выберут.

Короче говоря, в компаниях, которые мы посетили, было немного жизненно важных тупиков, аналогичных тем баррикадам в конце длинных темных переулков в фильмах ужасов.Скорее, за счет финансирования развития и частых переездов на работу эти организации побуждают людей самостоятельно исследовать свои интересы и находить то, в чем они действительно преуспевают. Самый надежный способ повысить производительность — дать людям то, что им нравится.

Объединяйте людей на личном уровне

Организации, с которыми мы беседовали, осознали, что их эффективность зависит от доброй воли и солидарности групп, поэтому они приложили немало усилий для объединения людей, но не в традиционном понимании.Перед тем, как приступить к этому проекту, мы считали жизненные события, ритуалы и обряды перехода, такие как свадьбы, дни рождения и юбилеи, тривиальными для рабочей среды. Но компании, которые мы посетили, открыли нам новую перспективу. Фактически, они придавали большое значение знаменательным датам. Почему? Потому что это человеческий или внимательный поступок.

Подумайте об этом так: в личной жизни мы понимаем, что праздновать и сочувствовать — это хорошая практика; проявлять уважение к чувствам и потребностям других; чтобы поднять, смягчить, утешить и помочь.Когда случаются большие дела, мы наслаждаемся этим вместе, облегчаем друг другу ноши и утешаем тех, кто нам небезразличен. Как и хорошие семьи, хорошие организации несут такую ​​же ответственность. Если они хотят создать в своих командах настоящее чувство общности, им также необходимо создать общий опыт.

Компании, которые мы посетили, вместе отмечают особые случаи и признают важные изменения жизненного цикла. BambooHR считает дни рождения оплачиваемыми праздниками. Insomniac Games предоставляет молодым родителям индивидуальный комбинезон, книги по искусству и игрушки, а также детский портфель, чтобы помочь им хранить детали своего новорожденного в порядке.

Кроме того, компании в нашей выборке являются активными социализаторами — с первого дня до выхода на пенсию. Их общественные мероприятия не являются, как сказал один сотрудник Health Catalyst, «развлечениями» — редкими и искусственными упражнениями по построению команды, в которых люди вынуждены принимать участие и которым они обязаны получать удовольствие. Напротив, то, что формирует суставы и соединительные ткани команд, что, в свою очередь, позволяет участникам двигаться проворно и в унисон, происходит регулярно и спонтанно. BAF спонсирует ежемесячные посещения бейсбольных матчей, комедийных клубов и внебродвейских шоу; поощряет участие сотрудников в клубах, таких как кикбол, волейбол на песке и боулинг; и проводит колоссальные семейные мероприятия, такие как летнее развлекательное мероприятие и фестиваль тыквенных грядок на Хэллоуин.В Regeneron проводятся весенние вечеринки, летние барбекю, день в дрянной гавайской рубашке, праздничные вечеринки и множество собраний в масштабах компании, посвященных достижениям науки.

Эти социальные внеклассные занятия могут показаться противоречащими реальной работе, а некоторым — бессмысленной тратой времени. Но формирование значимых отношений — это настоящая работа. Лучшие компании понимают, что личная близость и глубокие социальные связи являются надежными мерами против распада команды и важны для максимальной эффективности команды.

Руководители, с которыми мы беседовали, неоднократно говорили нам, что хотят, чтобы их сотрудники думали и действовали как собственники. Как мы узнали, ключ к достижению этой цели — позволить им контролировать аспекты своей работы. Сотрудники, у которых есть свобода действий для переставлять, изменять, и улучшать свои задания, чувствуют, что ими владеют, и как только это происходит, их мышление начинает меняться. Вместо того чтобы сосредоточиться на том, что нельзя сделать, они начинают думать о том, что можно.В результате им легче расти, внедрять инновации и продвигать свои компании вперед.

Пример такого отношения к собственности прекрасно демонстрируется в SAS. Сегодня SAS напоминает кампус колледжа как по внешнему виду, так и по ощущениям. Их офисы расположены на 900 акрах густо заросших лесом в Кэри, Северная Каролина, триста из которых занимают их здания, а также сеть беговых дорожек, велосипедных дорожек, ручьев и переулков (с такими названиями, как матрица и аналитика). В этом заповеднике у ландшафтных дизайнеров есть свои собственные участки, чтобы ухаживать за ними любым способом, который они считают лучшим, учитывая местность и окружающую архитектуру.В более широком смысле, так работает SAS. Компания назначает работникам проекты, которые видны всем, а затем освобождает их для достижения своих целей по своему усмотрению. Многие при необходимости обращаются к коллегам и руководству за советом и поддержкой. «Люди за пределами компании думают о нас как о пионерах на рабочем месте, — сказал нам один из участников фокус-группы, — но они забывают, что мы делаем то, что имеет значение, и что люди полагаются на нас. Мы все чувствуем большую ответственность не только перед нашими клиентами, но и друг перед другом.”

Том Капорасо, генеральный директор Clarus Commerce, руководит своей компанией аналогичным образом. Его философия от начала до конца напоминает философию спортивной команды-победителя: нанимать хороших людей; тренируйтесь, тренируйтесь и готовьтесь; тренировать товарищей по команде, чтобы они поддерживали друг друга, учились на своих ошибках и вместе принимали победы и поражения; сойдите с поля и позвольте игрокам играть. Когда начинается игра или люди доказывают, что они способны самостоятельно решать проекты, ограниченное количество раз вмешивается менеджер.Поле для игры в Clarus определяется целями и бюджетом. В пределах этих границ выполнение работ работникам. Эти полномочия позволяют Clarus быстро действовать в соответствии с условиями на местах и ​​старательно удовлетворять меняющиеся потребности клиентов.

Конечно, позволяя людям работать в рамках своих возможностей и немного за их пределами, также означает, что менеджеры должны признать, что люди иногда терпят неудачу. А для лучших компаний неудачи — это факт жизни, необходимый как для личного, так и для организационного роста.Таким образом, компании, с которыми мы встречались, нормализовали принятие периодических отказов. Фактически, BambooHR предлагает новый, безопасный способ обработки ошибок. Он создал почтовый ящик «Упс», где все сотрудники, включая основателей, могут сообщать о допущенных ошибках, о том, что другим следует знать из-за них, и о шагах, предпринятых для их исправления.

Сотрудники, конечно, понимают, что они всегда будут сталкиваться с условностями, чужими предпочтениями и прочими ограничениями, которые ограничивают то, что они могут и не могут делать на работе.Но это не обязательно должно мешать им действовать в соответствии со своими страстями и убеждениями. Одним словом, сотрудники из нашей выборки компаний нашли место, где они могут быть самими собой. Как?

Пестрый дурак — отличный тому пример. Вдохновением для создания компании послужил персонаж из шекспировской пьесы « Как вам это понравится» , который, будучи лицензированным глупцом, может жить вне общества и правдиво высказывать свои мнения и убеждения в недоступной для других манере.Фактически, братья-основатели компании Том и Дэвид Гарднер отказались от дурака и вместо этого наполнили свое корпоративное творение «глупостью». Компания Motley Fool, в которой нет дресс-кода, кроме «не носить ничего, что может смутить ваших родителей», также провозгласила честность одной из своих основных ценностей — создание рабочей среды, в которой люди чувствуют себя комфортно, выражая себя не только физически, но и устно.

N2 Publishing, напротив, использует другой, но столь же эффективный подход.Они находят способы интегрировать природные таланты людей в режим жизни организации. Их сотрудники подчеркнули, насколько приятно иметь возможность делиться личной частью себя с другими на работе. «N2 — это место, где можно расслабиться и просто быть собой», — сказал нам один человек. Начальник почтового отделения — великолепный рэпер, сочинивший и исполнивший заглавную песню для N2. The Full Bleeds — кавер-группа, состоящая из сотрудников отдела графического дизайна, которая играет на своих ежемесячных общих собраниях.Часть этой встречи зарезервирована для награждения образцовым вкладом в компанию, и во время нашего визита была отмечена вся редакция. Аманда, глава этого отдела, прекрасный художник. Она нарисовала образы своих сотрудников, одетых в костюмы супергероев в стиле Марвел, и описала каждую из их способностей как прекрасную и трогательную дань уважения своей команде.

Эти компании показали нам, что способность быть искренним на своей работе жизнеутверждающая: внешнее выражение того, кто мы есть и что мы отстаиваем.В этом отношении подлинность также имеет неочевидный эффект. Люди, которые ведут себя в соответствии со своими ценностями, придерживаются более жесткой трудовой этики. Они более нравственно вовлечены, менее чутки к обстоятельствам и предпочтут принципы соблазну.

С учетом наших выводов можно с уверенностью сказать, что сегодня слишком много предприятий работают только с учетом собственных интересов. Если исходить из предположения, что дееспособный и прибыльный менеджмент должен ставить деньги выше людей, то наше видение ужасно ошибочно.Эти недостатки связаны не обязательно с неудачным толкованием того, как работают рынки, а с грубым неправильным представлением о том, как работают люди. Организации, которые мы изучали, дали себе лучший шанс на успех, признав человека сердцем рабочего места, то, что поддерживает все остальное.

Когда мы просим лидеров просто выполнять свои обязанности и быть инструментом в аппарате зарабатывания денег, мы просим их делать слишком мало и даем им возможность не задавать сложные вопросы о том, что является самым важным в жизни.Ошибочно позволять лидерам уклоняться от гражданской ответственности, которую мы несем друг перед другом, из-за ошибочного убеждения, что благодаря агностическим деловым отношениям хорошая жизнь просочится вниз. Мы можем быть гораздо более прямыми, настаивая на том, чтобы лидеры способствовали развитию человеческого потенциала и поддерживали человеческое процветание как обязательства своей роли. Если у нас нет более глубоких целей в бизнесе, то ради кого и для чего мы идем через все эти неприятности?

Примечание редактора. Каждый рейтинг или индекс — это всего лишь один из способов анализа и сравнения компаний или мест на основе определенной методологии и набора данных.В HBR мы считаем, что хорошо разработанный индекс может дать полезную информацию, даже если по определению это снимок более широкой картины. Мы всегда призываем вас внимательно прочитать методологию.

Создание лучшего рабочего места на Земле

Предположим, вы хотите создать лучшую компанию в мире для работы. На что бы это было похоже? В течение трех лет мы изучали этот вопрос, прося сотни руководителей в опросах и на семинарах по всему миру описать свою идеальную организацию.Эта миссия возникла в результате нашего исследования взаимосвязи между аутентичностью и эффективным лидерством. Проще говоря, люди не будут следовать за лидером, который, по их мнению, не является подлинным. Но опрошенные нами руководители ясно дали понять, что для того, чтобы быть аутентичными, они должны работать на аутентичную организацию.

Что они значили? Конечно, многие из их ответов были весьма конкретными. Но в основе различий обстоятельств, сферы деятельности и индивидуальных амбиций мы обнаружили шесть общих императивов.Вместе они описывают организацию, которая работает в полной мере, позволяя людям делать свою работу наилучшим образом.

Мы называем это «организацией вашей мечты». Короче говоря, это компания, в которой лелеют индивидуальные различия; информация не подавляется и не раскручивается; компания увеличивает стоимость сотрудников, а не просто извлекает ее из них; организация означает нечто значимое; работа сама по себе полезна; и нет глупых правил.

Все эти принципы могут показаться здравыми. Кто бы не захотел работать в месте, которое следует за ними? Руководители, безусловно, осведомлены о преимуществах, которые подтвердили многие исследования. Возьмем эти два примера. Исследования Hay Group показывают, что у высоко вовлеченных сотрудников в среднем на 50% больше шансов превзойти ожидания, чем у наименее вовлеченных работников. А компании с высоко вовлеченными людьми превосходят компании с наиболее незаинтересованными людьми — на 54% по удержанию сотрудников, на 89% по удовлетворенности клиентов и в четыре раза по росту доходов.Недавнее исследование, проведенное нашим коллегой из Лондонской школы бизнеса Дэном Кейблом, показывает, что сотрудники, которые чувствуют себя желанными для самовыражения на работе, демонстрируют более высокий уровень организационной приверженности, индивидуальной результативности и склонности помогать другим.

Тем не менее, очень немногие организации, если таковые вообще имеются, обладают всеми шестью добродетелями. Некоторые из атрибутов противоречат традиционным практикам и укоренившимся привычкам. Другие, откровенно говоря, сложны и могут быть дорогостоящими в реализации. Некоторые конфликтуют друг с другом.Почти все требуют, чтобы лидеры тщательно сбалансировали конкурирующие интересы и переосмыслили, как они распределяют свое время и внимание.

Таким образом, компания вашей мечты во многом остается амбициозной. Поэтому мы предлагаем наши выводы как вызов: повестку дня для руководителей и организаций, которые стремятся создать максимально продуктивную и полезную рабочую среду.

Пусть люди будут самими собой

Когда компании пытаются приспособиться к различиям, они слишком часто ограничиваются традиционными категориями разнообразия — полом, расой, возрастом, этнической принадлежностью и т. Д.Эти усилия достойны похвалы, но руководители, с которыми мы беседовали, стремились к чему-то более тонкому — различиям во взглядах, привычках и основных предположениях.

Например, вице-канцлер одного из ведущих университетов мира поздно ночью ходил по кампусу, чтобы найти «горячие точки» исследований. Будучи упорным физиком, он ожидал найти их в научных лабораториях. Но, к своему большому удивлению, он обнаружил их во всех академических дисциплинах: древняя история, драма, испанский факультет.

Идеальная организация прилагает явные усилия, чтобы преодолеть доминирующие течения в своей культуре.

Идеальная организация осведомлена о доминирующих течениях в своей культуре, рабочих привычках, дресс-коде, традициях и руководящих предположениях, но, как и канцлер, прилагает явные усилия, чтобы их преодолеть. Мы говорим не только о скромной компании по оказанию финансовых услуг, которая обнимает ИТ-специалистов в шортах и ​​сандалиях, но и о хипстерской организации, которая не смотрит косо, когда кто-то носит костюм.Или место, куда почти все приходят в неурочные часы, но вмещает одного или двух человек, предпочитающих график с 9 до 5.

Например, в LVMH, крупнейшей в мире компании по производству предметов роскоши (и быстрорастущей), вы ожидаете найти блестящих творческих новаторов, таких как Марк Джейкобс и Фиби Фило. И вы это делаете. Но наряду с ними вы также сталкиваетесь с более высокой, чем ожидалось, долей руководителей и специалистов, которые отслеживают и оценивают идеи с аналитической ориентацией на бизнес. Одна из составляющих успеха LVMH — это культура, в которой противоположные типы могут процветать и работать сообща.Тщательный отбор является частью секрета: LVMH ищет творческих людей, которые хотят, чтобы их дизайн был востребован, и которые, в свою очередь, с большей вероятностью оценят мониторов, которые умеют определять коммерческий потенциал.

Эта статья также встречается в:

Преимущества использования всего спектра знаний и талантов людей могут быть очевидны, но неудивительно, что так мало компаний делают это. Во-первых, выявить предубеждения непросто. (Рассмотрим предположение, которое сделал прилежный канцлер, когда приравнял интенсивность исследований к работе в лаборатории поздно ночью.В более фундаментальном плане, однако, усилия по воспитанию индивидуальности наталкиваются на противодействие усилиям по повышению эффективности организации за счет создания четких систем стимулов и карьерного роста. Модели компетенций, системы оценки, управление по целям и четко определенные политики найма сужают диапазон допустимого поведения.

Компании, которые преуспевают в воспитании индивидуальности, поэтому могут отказаться от некоторой степени организационной упорядоченности. Возьмем, к примеру, Arup, пожалуй, самую креативную инженерно-дизайнерскую компанию в мире.Многие знаковые здания несут на себе отпечаток отличительного знака Арупа — от Сиднейского оперного театра до Центра Помпиду и Пекинского водного куба.

Arup комплексно подходит к своей работе. Например, когда компания строит подвесной мост, она не ограничивает интересы непосредственного клиента и обращает внимание на регион, который полагается на мост. Для этого сотрудники Arup сотрудничают с математиками, экономистами, художниками и политиками. Соответственно, Arup считает способность усваивать различные наборы навыков и личностей ключом к своей стратегии.«Мы хотим, чтобы были интересные части, которые не совсем вписываются… которые приводят нас туда, куда мы не ожидали попасть», — говорит председатель правления Филип Дилли. «Это часть моей работы сейчас — не допустить, чтобы она стала полностью упорядоченной».

Обычные системы аттестации не работают в таком мире, поэтому Arup не использует количественные системы измерения эффективности и не формулирует корпоративную политику в отношении того, как сотрудники должны развиваться. Менеджеры четко заявляют о своих ожиданиях, но люди решают, как им соответствовать.«Самоопределение означает выбор собственного пути и ответственность за свой успех», — объясняет высокопоставленный сотрудник отдела кадров. «Развитие и прогресс — это ваше личное дело при нашей поддержке».

Если это звучит слишком хаотично для более традиционной компании, рассмотрим Waitrose, одного из самых успешных розничных продавцов продуктов питания в Великобритании, по таким разнообразным показателям, как доля рынка, прибыльность и лояльность клиентов и персонала. В отрасли, которая обязательно сосредоточена на эффективном выполнении процессов, Waitrose видит свое конкурентное преимущество в том, что создает небольшие искры творчества, которые имеют большое значение для обслуживания клиентов.

Waitrose — это кооператив: каждый сотрудник является совладельцем, который участвует в годовой прибыли компании. Так что источник лояльности персонала не является загадкой. Но даже в этом случае компания делает все возможное, чтобы находить и поддерживать личные интересы людей. Если вы хотите научиться играть на фортепиано, Waitrose оплатит половину стоимости уроков. Здесь процветает клубная культура — кулинария, ремесла, плавание и так далее. У нас есть друг, чей отец научился плавать, потому что работал в этой организации.Таким образом, Waitrose стремится создать атмосферу, в которой люди чувствуют себя комфортно, будучи самими собой. Мы были поражены, когда один из руководителей сказал нам: «Друзья и семья узнают меня по работе».

«Великий розничный бизнес зависит от персонажей, которые поступают немного иначе», — пояснил другой руководитель. «За эти годы у нас их было много. Мы должны заботиться о них и следить за тем, чтобы наши системы не вытесняли их ».

Стремление к предсказуемости ведет к культуре соответствия, которую Эмиль Дюркгейм назвал «механической солидарностью».Но такие компании, как LVMH, Arup и Waitrose, созданы на основе «органической солидарности», которая, как утверждал Дюркгейм, зиждется на продуктивном использовании различий. Зачем так беспокоиться? Мы думаем, что Тед Матас, глава компании взаимного страхования New York Life, объясняет это лучше всего: «Когда меня назначили генеральным директором, меня больше всего беспокоило то, позволит ли эта [работа] мне по-настоящему сказать то, что я думаю? Мне нужно было быть собой, чтобы хорошо работать. Все так делают.»

Дайте волю потоку информации

Организация вашей мечты не обманывает, не препятствует, не искажает и не вращает.Он признает, что в эпоху Facebook, WikiLeaks и Twitter вам лучше говорить людям правду, чем кто-то другой. Он уважает потребность своих сотрудников знать, что на самом деле происходит, чтобы они могли выполнять свою работу, особенно в нестабильной среде, где уже трудно поддерживать согласованность всех и где работникам на всех уровнях предлагается мыслить более стратегически. Вы можете представить, что для менеджеров во всем мире это будет само собой разумеющимся. В действительности препятствий на пути к тому, что мы называем «радикальной честностью», то есть к полностью откровенному, полному, ясному и своевременному общению, — множество.

Некоторые менеджеры считают разделение информации по принципу служебной необходимости важным для поддержания эффективности. Другие практикуют, казалось бы, безобидный патернализм, не желая беспокоить сотрудников определенной информацией или выявлять проблему, прежде чем найти решение. Некоторые чувствуют себя обязанными придавать позитивный оттенок даже самым негативным ситуациям, исходя из искреннего чувства лояльности к организации.

Нежелание быть носителем плохих новостей глубоко человеческое, и многие топ-менеджеры хорошо знают, что эта тенденция может задушить поток критически важной информации.Возьмем, к примеру, Мадса Овлисена из Novo Nordisk, который был генеральным директором в 1990-х годах, когда нарушения правил FDA на датских предприятиях по производству инсулина стали настолько серьезными, что регулирующие органы США почти запретили инсулин на рынке США. Оглядываясь назад, это кажется невероятным, но никто не рассказал Овлисену о ситуации. Это связано с тем, что компания Novo Nordisk действовала в условиях культуры, при которой исполнительное руководство никогда не должно было получать плохие новости.

Компания предприняла формальные шаги для исправления ситуации, изменив всю систему управления качеством — ее процессы, процедуры и обучение всего задействованного персонала.В конце концов, эти методы были распространены на системы разработки, производства, распространения, продаж и поддержки новых продуктов. В более общем плане видение, основные ценности и набор принципов управления были четко сформулированы как «Путь Ново Нордиск». Чтобы найти причину кризиса, Овлисен также намеревался создать новую культуру честности с помощью процесса, который он назвал «организационным содействием», то есть облегчением потока честной информации.

Основная команда фасилитаторов (внутренних управленческих аудиторов) с большим опытом работы в организации теперь регулярно посещает все филиалы компании по всему миру.Они проводят собеседование с случайно выбранными сотрудниками и руководителями, чтобы оценить, практикуется ли Novo Nordisk Way. Сотрудники знают, например, что они должны как можно быстрее проинформировать все заинтересованные стороны как внутри организации, так и за ее пределами, о том, что происходит, даже когда что-то идет не так. Это действительно происходит? Многие сотрудники сказали нам, что ценят такие посещения объектов, потому что они способствуют честному разговору об основных ценностях и процессах бизнеса.

Думайте не о том, какую ценность извлечь из работников, а о том, какую ценность привить им.

Радикальную честность реализовать непросто. Это требует открытия множества различных каналов связи, на поддержание которых может уйти много времени. А для ранее замкнутых топ-менеджеров это может немного подорвать эгоизм. Посмотрите, что произошло, когда Ново Нордиск недавно запретил употребление газированных напитков во всех своих зданиях. PeopleCom, внутренний новостной сайт компании, получил сотни восторженных откликов. Некоторые видели в этом покушение на личную свободу. («Интересно, что в следующий раз NN будет мне« помогать », — писал один рассерженный сотрудник.«Запретить свежие фрукты, чтобы снизить потребление сахара?»). Другие защищали эту политику как логическое продолжение внимания компании к диабету. («Мы все еще можем покупать собственные сладкие безалкогольные напитки… Novo Nordisk не должна быть 7-Eleven».) То, что все эти комментарии были подписаны, указывает на то, насколько честность привнесла в культуру Novo Nordisk.

Коммерческая тайна всегда требует конфиденциальности. И мы не хотим утверждать, что честность обязательно предотвратит возникновение проблем, особенно в строго регулируемых отраслях, которые постоянно находятся под пристальным вниманием.Однако мы утверждаем, что руководители должны ошибаться в пользу прозрачности гораздо больше, чем подсказывают их инстинкты. В частности, сегодня, когда уровень доверия как среди сотрудников, так и среди клиентов настолько низок, а фоновый шум настолько высок, организациям приходится очень усердно сообщать о происходящем, чтобы их услышали и поверили.

Увеличивайте сильные стороны людей

Идеальная компания делает своих лучших сотрудников еще лучше — а наименьших из них лучше, чем они когда-либо думали.В условиях сильной экономики, когда конкуренция за таланты ожесточенная, легко увидеть, что выгоды от развития существующего персонала перевешивают затраты на поиск новых работников. Но даже в этом случае компании жалуются на потерю своих инвестиций, когда люди уходят в поисках более многообещающих возможностей. И в хорошие, и в плохие времена менеджеров гораздо чаще вознаграждают за минимизацию затрат на рабочую силу, чем за долгосрочную цель повышения эффективности работников. Возможно, это объясняет, почему это стремление, хотя оно так широко признано и хорошо понимается, часто остается невыполненным.

Элитные университеты и больницы, Goldman Sachs и McKinsey, а также дизайнерские фирмы, такие как Arup, уже очень долгое время приносят пользу ценным людям. Google и Apple — более свежие примеры. Они делают это множеством способов — путем создания сетей, творческого взаимодействия с коллегами, длительных заданий, обучения и создания бренда, который дает сотрудникам элитный статус. Все это не ракетостроение, и вряд ли это станет новостью для кого-либо.

Но задача поиска, обучения и удержания отличных работников не ограничивается специализированными, высокотехнологичными или высокофинансовыми отраслями.Мы утверждаем, что отношения между работником и работодателем во многих отраслях смещаются от того, какую ценность можно извлечь из работников, к тому, какую ценность можно привить им. По сути, это то, что на самом деле означает повышение производительности.

Возьмем, к примеру, компанию McDonald’s, основанную на приоритете экономической эффективности. В экономике с большим количеством людей, ищущих работу, McDonald’s, тем не менее, сосредотачивает внимание на путях роста своих передовых работников — и в больших масштабах. В Великобритании компания инвестирует 36 миллионов фунтов стерлингов (55 миллионов долларов США) в год, чтобы дать своим 87 500 сотрудникам возможность получить во время работы широкий спектр признанных на национальном уровне академических квалификаций.McDonald’s, один из крупнейших поставщиков услуг ученичества в стране, с момента запуска программы в 2006 году присвоил сотрудникам более 35 000 таких квалификаций. Каждую неделю шесть полных классов студентов получают формальные свидетельства о математике и английском. Ежедневно еще 20 сотрудников получают квалификацию ученичества.

Как и многие крупные компании, McDonald’s предлагает обширные программы обучения менеджменту для своих руководителей, но фирма также распространяет эти усилия на генеральных менеджеров ресторанов, руководителей отделов и сменных менеджеров, которые, будучи повседневными руководителями на передовой, являются обучили навыкам общения и коучинга, которые необходимы им для мотивации бригад и достижения плановых показателей продаж их смен.Окупаемость инвестиций компании измеряется не с точки зрения увеличения доходов или прибыльности, а с точки зрения более низкой текучести почасовых менеджеров и их команд. С момента запуска программ текучесть кадров неуклонно снижалась, что отражается в признании Институтом Great Place to Work института McDonald’s одним из 50 лучших рабочих мест ежегодно с 2007 года.

Чтобы понять, насколько далеко можно зайти в развитии сотрудников, рассмотрим программу Games Makers — программу обучения волонтеров, проводимую Лондонским организационным комитетом Олимпийских игр.LOCOG отвечал за самый большой штат сотрудников мирного времени, когда-либо собранный в Великобритании. Он координировал деятельность более 100 000 субподрядчиков, 70 000 волонтеров Games Makers и 8 000 оплачиваемых сотрудников. Создатели игр использовали смелые творческие схемы для найма людей, которые никогда раньше не работали и не работали волонтерами. Например, благодаря программе Trailblazer оплачиваемые сотрудники научились эффективно работать с волонтерами из всех социальных слоев. Благодаря партнерству с другими государственными учреждениями программа Personal Best позволила более чем 7500 малообеспеченным, длительно безработным лицам, некоторым из которых были физические или умственные отклонения, получить квалификацию.Программа Games Makers ‘School Leavers была ориентирована на учащихся, которые бросили школу в восточном Лондоне, районе, где проводились игры, путем предоставления им двух трехмесячных стажировок, за которыми после успешного завершения последовал контракт о трудоустройстве до конца мероприятия. . Модель LOCOG вдохновила правительственные агентства и бюро занятости частного сектора в Великобритании переписать свои руководящие принципы работы, чтобы позволить им задействовать — и сделать продуктивным — гораздо более широкий круг людей, чем ранее считалось трудоспособным.

Мы понимаем, что обещание раскрыть лучшее в каждом — это стратегия с высоким риском и высоким вознаграждением. Это повышает репутационный капитал, а такой капитал легко уничтожить. Goldman Sachs, например, потратил годы на создание своей репутации самого интересного инвестиционного банка из всех. Вот почему язвительное заявление об отставке Грега Смита, в котором компания обвиняется в несоответствии собственным стандартам, было таким разрушительным. Когда компания идет по этому пути, она должна продолжать движение.

Больше, чем акционерная стоимость

Люди хотят быть частью чего-то большего, чем они сами, чего-то, во что они могут верить.«Я работал в организациях, где люди пытаются промыть мне мозги о достоинствах бренда», — сказал нам один из участников семинара. «Я хочу работать в организации, где я действительно чувствую, откуда появилась компания и что она означает, чтобы я мог жить под брендом».

Утверждать, что организациям нужен общий смысл, стало обычным явлением, и это, безусловно, так. Но общее значение — это больше, чем просто выполнение вашей миссии, это налаживание и поддержание прочных связей между личными и организационными ценностями.Поступая так, вы одновременно развиваете индивидуальность и сильную культуру.

Некоторые люди могут возразить, что у определенных компаний есть неотъемлемое преимущество в этой области. Один академический коллега однажды спросил нас, работаем ли мы с кем-нибудь интересным. Когда мы упомянули Ново Нордиск, он достал из своего портфеля набор ручек Ново для инъекций инсулина и просто сказал: «Они спасают мне жизнь каждый день». Известно, что инженеры, разрабатывающие боковые дуги для BMW mini, просыпаются в 4:00 утра, чтобы записать идеи, которые сделают автомобили более безопасными.И этого можно было ожидать от людей, которых привлекала идея создания «совершенной машины для вождения».

Но преимущество этих компаний заключается не в том, в каком бизнесе они работают. Связи, которые они налаживают, зависят, скорее, от того, как они ведут бизнес. Чтобы понять, как это работает в более общем плане, рассмотрим Майкла Барри, который когда-то был учителем, которого уволили из-за сокращения государственных расходов. Три десятилетия спустя этот опыт оставался очень травматичным: «Это был случай« последний пришел — первым ушел », не имеющий ничего общего с заслугами.Я решил, что больше никогда не хочу снова терять работу. Я довольно тщательно исследовал вещи, ища места, в которых было ясно, чего они хотят ».

А куда подевался этот идеалист? Он стал страховым агентом New York Life. «Это совсем другая компания — сверху вниз», — сказал он, когда мы спросили его, какую связь он испытывает с этой компанией. Далее он объяснил это следующим образом: «Когда другие компании по страхованию жизни делали взаимозависимость и становились супермаркетами финансовых услуг, New York Life очень ясно дала понять, что страхование жизни останется нашим основным направлением.Агентам это не понравилось [сначала] — они чувствовали, что теряют возможность заработать больше денег. Но Сай Штернберг, в то время генеральный директор, ходил на публичные форумы с агентами и не принимал никаких ударов. Он сказал нам: «Мы компания по страхованию жизни, и у нас это хорошо получается». «Это больше, чем бизнес-стратегия, — говорит Барри. «Так мы работаем каждый день. Это не то место, где мы уклоняемся от претензий. Один мужчина достал жизненный полис, пошел домой, чтобы выписать чек. Это было на его столе, когда он умер той ночью.Полис не был оплачен, но претензию мы оплатили. Агенты действительно на это согласны ».

Нынешний генеральный директор Тед Матас признает, что статус New York Life как совместной компании дает ей преимущество в утверждении, что прибыль — это еще не все. Но он утверждает, что та же логика применима к государственным компаниям — прибыль является (или должна быть) результатом достижения других, более значимых целей. Опять же, это вряд ли новая идея. «Но многие компании, находящиеся в государственной собственности, заблудились, а вместе с ними и понимание того, кто они есть», — предполагает Матас, и мы с этим согласны.

Покажите, как ежедневная работа имеет смысл

Помимо общего смысла, руководители, о которых мы говорили, хотят чего-то еще. Они стремятся найти смысл в своей повседневной деятельности.

Это стремление не может быть реализовано каким-либо комплексным образом с помощью надстройки по расширению вакансий. Для этого требуется не что иное, как сознательный пересмотр задач, которые выполняет каждый человек. Имеют ли смысл эти обязанности? Почему они такие? Насколько они интересны? Это огромная и сложная задача.

Возьмите Джона Льюиса, материнскую компанию Waitrose и универмаг Peter Jones. В 2012 году он завершил обзор своих более чем 2200 должностей, распределив их в иерархию из 10 уровней, чтобы сотрудникам было легче использовать возможности в масштабах всей организации. Это звучит как шаг по усреднению, и это может быть сделано в традиционной компании. Но в компании John Lewis, которая работает на благо своих сотрудников-владельцев, это была целенаправленная попытка подобрать своим сотрудникам ту работу, которую они хотят выполнять.

Или рассмотрим Rabobank Nederland, банковское подразделение крупнейшего поставщика финансовых услуг в Нидерландах, Rabobank Group. После нескольких лет развития банк развернул Rabo Unplugged, организационную и техническую инфраструктуру, которая позволяет сотрудникам подключаться друг к другу практически из любого места, при этом соблюдая строгие стандарты шифрования, необходимые для банковских систем. В отсутствие фиксированных офисов или жестких должностных инструкций сотрудники Rabobank, как и сотрудники Arup, несут ответственность за результаты своей работы.Но они вольны выбирать, как, где, когда и с кем его проводить. Такой подход требует от менеджеров чрезмерного доверия к подчиненным, а также от сотрудников, которые должны стать более предприимчивыми и склонными к сотрудничеству.

Общее значение — это нечто большее, чем просто выполнение вашей миссии — это создание прочных связей между личными и организационными ценностями.

Помимо пересмотра индивидуальных ролей, получение вознаграждения за работу может означать переосмысление методов управления компаниями.Одна из возможных моделей — это организация Arup, которую можно охарактеризовать как «чрезвычайно цельную». К этому нужно привыкнуть. Описывая, как это работает в подразделении Arup Associates, член правления Тристрам Карфрэ объясняет: «У нас в одной комнате собрались архитекторы, инженеры, геодезисты и менеджеры проектов… люди, которые искренне хотят погрузить свое эго в коллектив, а не [ быть ведомым] в классическом смысле ». Это было проблемой для Карфрэ, который, будучи инженером-строителем, боролся с вопросом о том, когда навязать свою волю команде и подтолкнуть ее к структурному, а не механическому или архитектурно ориентированному решению.По его словам, участвовать в такой беспристрастной и взаимозависимой среде чрезвычайно сложно. Были «невероятные награды, когда она работала хорошо, и невероятные разочарования, когда она не работала».

Мы не хотим недооценивать эту проблему. Но мы полагаем, что выгода от перехода к нему потенциально очень велика. Там, где работа значима, она обычно становится причиной, как для инженеров BMW и агентов New York Life. Мы также признаем элемент риска: когда мы брали интервью у легендарного дизайнера игр Уилла Райта, он сказал нам, что в первую очередь лоялен не к своей компании Electronic Arts, а к проекту — изначально для него это была рекордная франшиза Sims и многое другое. недавно Spore.В конце концов Уилл покинул EA, чтобы основать собственную компанию, в которой EA стала совместным инвестором.

Задача аналогична проблеме личностного роста. Если вы этого не сделаете, лучшие люди могут уйти или вообще не думать о вас. Или ваши конкуренты могут развить потенциал в людях, которых вы не заметили. Когда вы делаете инвестиции, ваши сотрудники становятся более ценными как для вас, так и для ваших конкурентов. Уловка, таким образом, состоит в том, чтобы дать им смысл остаться.

Есть правила, которым люди могут верить

Никто не должен удивляться тому, что для многих организация мечты свободна от произвольных ограничений.Но это не отменяет всех правил. Инженеры, даже в Arup, должны соблюдать процедуры и строгий контроль качества, иначе здания рухнут.

Организациям нужна структура. Рынки и предприятия нуждаются в правилах. По мере роста успешного предпринимательского бизнеса они часто приходят к убеждению, что новые сложные процессы подорвут их культуру. Но систематизация не обязательно ведет к бюрократизации, если люди понимают, для чего нужны правила, и считают их законными. Возьмем, к примеру, Vestergaard Frandsen, новое социальное предприятие, которое производит противомоскитные сетки для развивающихся стран.Компания овладевает искусством кодексов поведения, которые могут помочь структурировать ее растущие операции, не подвергая опасности ее культуру. Решения о приеме на работу (и увольнении) намеренно просты — для каждой должности требуется только один уровень утверждения. Региональные директора имеют значительную свободу действий в рамках четких сроков и целевых показателей прибыли и прибыли. Системы управления знаниями призваны побуждать людей звонить друг другу, а не писать по электронной почте, и объяснять, почему кому-то прислали копию сообщения электронной почты.Вестергаард видит в этих простых правилах защиту, а не угрозу своим основополагающим ценностям.

Настоящие организации четко понимают, что у них хорошо получается. Они также с подозрением относятся к модам и модам, которые охватывают корпоративный мир.

Несмотря на выравнивание иерархий, последующее нарушение организационных границ и непредсказуемость карьеры, учреждения остаются тем, что Макс Вебер называет «строго скоординированными ассоциациями», где уважение к власти имеет решающее значение для построения и поддержания структуры.Однако мы знаем, что сотрудники все чаще скептически относятся к чисто иерархической власти — к модным названиям должностей и традиционным источникам легитимности, таким как возраст и стаж. И они становятся все более подозрительными к харизме, поскольку у многих харизматических лидеров оказываются глиняные ноги.

Что нужно рабочим, так это чувство морального авторитета, проистекающее не из сосредоточенности на эффективности средств, а из важности целей, которые они достигают. Организация вашей мечты дает вам веские причины подчиниться необходимым структурам, которые поддерживают цель организации.В этой компании авторитет руководителей проистекает из ответа на вопрос, который Стив Варли, управляющий партнер Ernst & Young UK, задал старшим партнерам в своей инаугурационной речи после того, как сообщил о рекордных прибылях и доходах партнеров: «Это все, что есть? является?» (В ответ он предложил радикально новое направление — программу под названием «Успешный рост, изменив мир к лучшему», направленную на достижение как финансового роста, так и социальных изменений.) В течение последних 30 лет мы слышали такие разговоры во многих организациях. : «Я буду поздно.Я работаю над лекарством от мигрени ». «Еще на работе. Новый альбом U2 выходит завтра — он великолепен ». «Очень занят планом по доставке инсулина в Восточную Африку». Мы никогда не слышали такого: «Я буду поздно. Я увеличиваю акционерную стоимость ». Люди хотят хорошо работать — чувствовать себя значимыми в организации, которая имеет значение. Они хотят работать там, где преувеличиваются их сильные стороны, а не их слабости. Для этого им нужна некоторая автономия и структура, а организация должна быть последовательной, честной и открытой.

Но это сложно, потому что требуется уравновесить множество конкурирующих требований. Достижение полной выгоды от разнообразия означает обмен комфорта, связанного с окружением родственных душ, на упорный труд по превращению разных людей, рабочих привычек и мысленных традиций в яркую культуру. Менеджеры должны постоянно решать, когда двигаться вперед, а когда нужно найти время для обсуждения и компромисса.

Наша цель — не критиковать современные бизнес-структуры. Но трудно не заметить, что многие из упомянутых нами организаций необычны по своим формам собственности и амбициям.Особо выделяются партнерства, взаимные ассоциации, благотворительные фонды и социальные предприятия. Хотя все разделяют желание получать доход, немногие из них являются обычными крупными капиталистическими предприятиями.

Было бы ошибкой предполагать, что все организации похожи, но выделяются две общие черты. Во-первых, все учреждения очень четко понимают, что у них хорошо получается: Novo Nordisk меняет жизнь людей с диабетом; Arup создает красивую среду. Во-вторых, организации подозрительно, почти противоположным образом, относятся к модам и модам, охватившим корпоративный мир.

Работа может быть как освобождающей, так и отчуждающей, эксплуататорской, контролирующей и гомогенизирующей. Несмотря на изменения, которые приносят новые технологии и новые поколения, основные силы акционерного капитализма и неизученной бюрократии остаются могущественными. Стремясь создать подлинную организацию и полностью реализовать человеческий потенциал на работе, не стоит недооценивать сложность.