Умение управлять людьми: Как управлять людьми, которые умнее вас

Как управлять людьми, которые умнее вас

Как управлять людьми, которые умнее вас | Большие Идеи Управление персоналом
Статья, опубликованная в журнале «Гарвард Бизнес Ревью Россия»

Ребекка Найт

18 мая 2022

Лучшие руководители подбирают себе умных сотрудников. Но что, если ваши подчиненные окажутся умнее вас? Как управлять людьми, чей опыт или знания превосходят ваши? Как выступать в роли наставника, если ваш уровень экспертизы не столь высок?

Что говорят эксперты

Получив повышение, вы получаете и ответственность, выходящую за рамки вашего опыта, и это может вызывать у вас страх. Сотрудники вот-вот начнут задавать вопросы, на которые у вас нет ответов. Более того, даже сами вопросы вы, возможно, не всегда поймете.

«Технический специалист всегда ясно сознает свою ценность для компании, – рассуждает Ванда Уоллес, президент и гендиректор Leadership Forum, автор книги «Достичь вершины» (Reaching the Top). – Но человек, не обладающий конкретным или «лучшим в отрасли» опытом задается мучительным вопросом, какая от него польза». Для ответа на этот вопрос придется полностью перестроить мировоззрение.

«Отныне речь идет не о вашем индивидуальном вкладе в работу компании, – поясняет Линда Хилл, профессор Гарвардской школы бизнеса и соавтор книги «Трудно быть боссом» (Being the Boss). – Теперь ваша задача – создавать условия для работы команды, в которой есть люди, превосходящие вас опытом, навыками и экспертизой». Поначалу такая задача может вызывать дискомфорт, но именно в этом – залог успешного профессионального будущего. «Чем выше вы поднимаетесь по карьерной лестнице, тем чаще приходится принимать решения, не располагая для этого личным опытом и соответствующей квалификацией», – отмечает Роджер Шварц, психолог, автор книги «Умные лидеры, умнейшие команды» (Smart Leaders, Smarter Teams).

Вот несколько советов, которые помогут вам.

Посмотрите в лицо своим страхам

Вполне естественно чувствовать страх или неуверенность, когда вам предстоит давать указания человеку, чей опыт или навыки превосходят ваши. «Бизнес эмоционален, – напоминает Уоллес, – и встать во главе группы, которая лучше вас разбирается в повседневных деталях работы, жутковато». По мнению Шварца, первый шаг, который следует сделать, – понять, имеет ли ваш страх реальную причину. «Если никто прямо или намеком не указывал на вашу некомпетентность, нужно заглянуть глубже в себя и спросить, откуда этот страх», – соглашается Хилл и добавляет, что закрывать глаза на сомнения в себе опасно. Во-первых, окружающие почувствуют ваш страх, а во-вторых, если вам трудно управлять человеком, который обладает большим опытом, вы, скорее всего, начнете его избегать.

Обратитесь за советом

Вы можете поговорить с другими руководителями, которые, вероятно, прошли через похожие трудности. Обсуждая с коллегами, коучами и менторами свои чувства и страх показаться неадекватным, вы перестанете чувствовать себя изгоем и, возможно, получите немало полезных идей, говорит Уоллес. Шварц также считает полезным откровенный разговор с собственным начальником: «Поделитесь с ним своими опасениями, спросите, почему он выбрал на руководящую должность именно вас, чего он от вас ждет». Это вовсе не охота за комплиментами, уточняет эксперт: «Нет никакой ошибки в том, чтобы задать вопрос и перестраховаться». По мнению Шварца, полученные ответы помогут осознать и собственные силы, и потребности в развитии сотрудников.

Соберите информацию

Раньше руководитель был преподавателем, а подчиненные – смиренными учениками, выполнявшими то, что он требовал. Теперь обучение стало двусторонним процессом, говорит Шварц. Скажите подчиненными, что вы готовы учиться у них, а затем организуйте условия для такой учебы, советует он. «Вам необязательно превращаться в технического специалиста, однако следует разбираться в деле настолько, чтобы суметь выявить проблемы», – уточняет Уоллес. Она советует стать на день или на несколько часов «тенью» кого-то из членов команды и «задавать множество глупых вопросов». Выясните, что беспокоит ваших сотрудников, что мешает в работе, чьи отзывы и советы могли бы помочь. «Вникайте в работу подчиненных, – призывает Уоллес. – Это будет для них мощнейшим стимулом».

Не уклоняйтесь от проблем

Если члены команды сомневаются в вашей способности руководить, если до вас дойдут неприятные слухи и сплетни, необходимо сразу же взяться за решение проблемы. В отношениях с подчиненным, который враждебен лично к вам или нацелился на вашу должность, следует быть честным и не бояться собственной уязвимости, советует Шварц. Он предлагает сказать такому подчиненному примерно следующее – «Я знаю, что у вас больше опыта и навыков, и я понимаю, что вас беспокоит моя недостаточная квалификация». Не нужно оберегать свое эго, напротив, отнеситесь к собеседнику с живым интересом, обсудите, что вы можете сделать, чтобы удовлетворить его запросы. Помните, добавляет Хилл, ваша основная задача – понять, как сработаться с этим сотрудником и в чем его поддержать.

Давайте и получайте обратную связь

«Довольно глупо делать замечания подчиненным в тех сферах, на которые вам не хватает технической квалификации», – говорит Уоллес. Следует сосредоточиться на областях, в которых вы обладаете авторитетом и правом судить. «Выявите наиболее релевантные проблемы и будьте максимально конкретны. Скажите: «Я хочу поговорить с вами о том, как вы общаетесь с командой по продажам». Приведите пример, обсудите ситуацию и ее последствия», – предлагает Уоллес. Но при этом удостоверьтесь, что вы получаете не меньше, чем даете, напоминает Хилл. «Нужно ясно показать, что вы тоже готовы к обратной связи, – говорит она. – Это пойдет на пользу всем».

Внесите свой вклад

Наверное, лучший для начальника способ завоевать доверие – продемонстрировать ценность, которую вы добавляете команде, рассуждает Уоллес.

Она может заключаться в том, как вы сближаете людей, как используете свои связи для того, чтобы работа была сделана, как вы взаимодействуете со стейкхолдерами или обеспечиваете более широкую перспективу. По мнению Хилл, нужно также продемонстрировать желание способствовать развитию карьеры своих подчиненных. Она советует задавать им примерно такие вопросы – «Чего вы хотите достичь?», «Чему хотите научиться?», «Что бы вы хотели получить от меня?». Шварц добавляет: «Не обязательно превращаться в личного ментора своих сотрудников, но помочь им в развитии вы должны».

Предоставьте подчиненным достаточную свободу

Одна из главных обязанностей руководителя – создать среду, где таланты смогут раскрыться, говорит Хилл. Для этого вам нужно научиться вовремя отходить в сторону. «Вы не обязаны быть самым умным. Ваша роль – создавать свободное пространство», – говорит она. С ней согласна и Уоллес. «Отпустите руку, но будьте наготове, чтобы подхватить – действуйте так, как родители, которые учат малышей ходить, – говорит она.

– Будьте рядом, но не держите все время за руку». Главный принцип – прозрачность. «Определитесь, что именно вам следует знать и с какой регулярностью получать отчеты», – добавляет Уоллес. Нужно предупредить команду о том, как часто вы будете отчитываться перед собственным начальством. Когда подчиненные понимают, зачем вы вникаете в детали, они готовы сотрудничать. Но если вопросы будут задаваться безо всяких объяснений, у сотрудников возникнет мысль, что вы попросту не доверяете им.

Излучайте уверенность, но не перестарайтесь

Даже если порой вы вязнете в новых проблемах с головой, необходимо демонстрировать достаточную уверенность в себе. Но во всем хороша мера, уточняет Уоллес. Если вы станете чересчур самонадеянным, вам не будут доверять и сочтут заносчивым. Точно так же подчиненные не смогут доверять и начальнику, который выглядит до смерти испуганным. Нужно культивировать в себе поведение топ-менеджера. Никаких секретных ингредиентов в нем нет.

Сохраняйте спокойствие. Будьте вежливым. Воспринимайте себя и других людей всерьез. Отличайте необходимые детали от второстепенных. Когда команда убедится, что с другими руководителями вы держитесь наравне, подчиненные также проникнутся к вам доверием.

советуем прочитать

«Не для галочки»: четыре шага к культуре инклюзивности на основе данных

Синди Хоусон

Битва за истину

Синан Арал

Конкурс «Лидерский минимум»

Ищите и обрящете: как получить дельный совет

Гарвин Дэвид,  Марголис Джошуа

Об авторе

Ребекка Найт Журналист из Бостона, пишет статьи для The New York Times, USA Today, The Financial Times и The Economist

Войдите на сайт, чтобы читать полную версию статьи

советуем прочитать

SPAC: что нужно знать о модном способе привлечения капитала

Макс Базерман,  Пареш Патель

«Как же такое могло случиться?»: почему бизнес мало думает об интересах общества

Грэм Кенни

Гений нашелся

Ракшенко Лилия

Пять шагов, которые должен сделать гендиректор перед увольнением

Маргарита Кошман,  Ярослав Глазунов

Можно ли эффективно руководить людьми, чтобы тебя при этом не возненавидели — Офтоп на vc.

ru

Умение руководить людьми — универсальный навык, который можно приобрести только на практике. К такому выводу я пришёл спустя более шести лет руководства.

28 784 просмотров

Я попытался сформулировать некоторые важные, на мой взгляд, аспекты в управлении командами через призму человеческих отношений.

Независимо от отрасли, если вы решили встать на нелёгкий путь руководства людьми, то впереди вас ждёт множество испытаний и открытий. Книги по эффективному менеджменту станут лишь приятным дополнением вашего досуга, местами дадут почву для размышлений, но не более того.

Я хочу поделиться некоторыми тезисам из личной практики управления командами от 4 до 15 человек. Они могут пересекаться или расходиться с какой-либо бизнес-литературой, о которой, возможно, я даже не знаю. Но это будет простым совпадением и не имеет особого значения.

Литература для управленцев зачастую слишком формальна и затрагивает больше процедурные вопросы в работе. В то время как человеческий фактор и личностные аспекты, на мой взгляд, имеют большее значение. При этом я считаю, что нужно изучать и анализировать чужой опыт, особенно, если он продуктивный. Отчасти поэтому я решил поделиться своим и с удовольствием узнал бы о вашем, если кто-то захочет высказаться в комментариях.

Люди и синхронизация умов

Главная ценность — это люди, которых вы собрали в команду. Вторая ценность — это взаимосвязи между ними, а также ваша связь с каждым в отдельности. Тут важны обе составляющие: не только руководитель должен иметь полный коннект со всеми членами команды, но и горизонтальные взаимосвязи должны быть очень хорошими.

Под хорошими горизонтальными связями понимается, что два (или более) сотрудника разных специализаций (например, менеджер и копирайтер) чувствуют взаимную человеческую симпатию, одинаково настроены на решение задачи и двигаются в одном направлении. Их умы синхронизированы.

Это не значит, что между ними не может быть споров. Но в их случае спор приводит к продуктивному результату — есть сформированное компромиссное решение по вопросу и намечены дальнейшие действия.

Обратные примеры непродуктивного взаимодействия и плохих горизонтальных связей часто можно наблюдать, когда двум-трём людям необходимо решить какую-то локальную задачу, но между ними нет человеческой связи и синхронизации умов.

Типичная картина выглядит так: один из них занимает слишком категоричную позицию по какому-то вопросу, второй — в целом показывает безразличие и готов согласиться с любым решением большинства, а третий вроде старается вывести процесс в продуктивное русло, но глядя на своих коллег теряет мотивацию и в итоге сдаётся. Обычно на разборе с руководителем провал задачи сводится к переходу на личности, где все обвиняют друг друга.

На разборе у руководителя

Для синхронизации руководителя с каждым из членов команды действуют те же правила: человеческая симпатия и общее желание двигаться совместно к решению задачи. Но есть ещё один существенный момент — умение быть психологом или, если хотите, громоотводом для ваших подчинённых.

Вы — гарант их спокойствия, помогаете не провалиться в пучину сомнений и страхов. А главное, даёте им направление для развития, указывая на продуктивные действия в конкретных ситуациях, которые их волнуют. Оговорюсь, что речь только о тех сотрудниках, на которых эти сеансы «психотерапии» действительно оказывают правильное влияние, и вы видите, как они прогрессируют в процессе вашей совместной работы.

Стоит также сказать, что иногда построить такие взаимосвязи просто невозможно из-за того, что отдельные члены команды совершенно не сочетаются с вами и между собой. Чаще всего это происходит из-за нехватки эмоционального интеллекта, недостаточного уровня профессиональной подготовки или комбинации этих двух факторов.

Поэтому правильно будет немного скорректировать тезис из первых строк этого раздела: «Правильные люди — это главная ценность». О том, как подбирать таких людей под себя, можно написать очень много, но это уже совсем другая история.

Процессы: проложите рельсы для сотрудников

У вас есть набор «правильных» людей с разными компетенциями и складом характера, при этом хорошо сочетающихся ментально с вами и между собой. Что дальше? Сами по себе они всё равно не смогут работать максимально продуктивно. Для этого им нужны рельсы, по которым можно катиться в нужном направлении, проще говоря, процессы.

Разработать и протестировать каждый процесс — одна из ключевых задач руководителя любой команды. Несколько примеров типов процессов:

• планирование времени на задачи производственным сотрудникам;
• процесс контроля менеджерских задач;
• финансовое планирование по отделу;
• процесс подготовки презентации или любого другого творческого продукта.

Понятно, что типы задач сильно зависят от сферы, я привёл их из своей практики, чтобы была понятна суть.

Зоны ответственности и постановка задач

Бросить людей в пекло и ждать, что они всё сами решат — путь в никуда. Потеряете людей, профакапите все задачи. В редких случаях исход может быть положительным, но это не будет системным процессом. Скорее всего, временный результат будет достигнут за счёт перенапряжения сил отдельных сотрудников либо удачного стечения обстоятельств, что не может расцениваться как позитивный итог вашего руководства.

Продуктивному сотруднику рано или поздно надоест такое положение дел, и он вас покинет, а удачные стечения обстоятельств — это лотерея.

Чётко очерченные зоны ответственности — это полдела, другая половина — это умение ставить задачи. В голове руководителя формулировка задачи может быть идеально ясна, но чтобы передать такое же понимание команде, нужно затратить некоторое количество времени и описать ее структурно: цель, суть, процесс, результат.

Так вы сможете получить более прогнозируемый результат, а ваши сотрудники не будут судорожно разбираться в том, что им нужно сделать.

Меж двух огней

Руководитель среднего уровня — это фильтр и связующее звено между высшим руководством и его подчинёнными. Сохранить баланс между решениями руководства и возможностями, а также психологической устойчивостью сотрудников — задача не из простых. Умение находить этот баланс, пожалуй, одно из самых сложных и необходимых для каждого, кто оказался на подобной позиции.

Другой существенный скилл — умение конвертировать абстракции в конкретные действия. Часто вы можете получить сверху очень абстрактные вводные, которые бессмысленно транслировать команде и ждать, что они поймут как действовать дальше.

В такой ситуации единственным продуктивным форматом будет самому сформировать видение процесса и суть задачи в конкретном roadmap. Затем объяснить команде, как вы совместно будете двигаться по этой дорожной карте (смотрите предыдущий пункт).

Лояльность за лояльность

Один из самых важных принципов, который органично сформировался в моем сознании за годы управления командами, — это «лояльность за лояльность». Его суть в том, чтобы проявлять максимальную человеческую лояльность к своим сотрудникам, если они отвечают мне тем же.

Выражается это в том, насколько подчинённый готов поддержать своего руководителя в любой ситуации, где-то поступившись своими интересами или свободным временем. В рамках разумного, конечно.

Взамен человек получает большой кредит доверия от руководителя и помощь в любом аспекте работы, в том числе и ту самую «психотерапию», о которой говорилось выше. Но очень важно, что это правило работает только в двустороннем формате, когда каждая сторона выполняет свои обязательства. А ещё это должно быть искреннее, не из-под палки. Во втором случае, это сразу становится заметно.

Юмор

Без этого работать вообще очень сложно. Юмор позволяет снизить градус напряжения, помогает создавать те самые межличностные связи, а также делает общий рабочий процесс менее рутинным.

В практике у меня был эксперимент, когда на общем еженедельном собрании отдела, я ввёл правило, что каждый сотрудник в конце должен шуткануть, показать смешной видос или мем, что угодно. А я выступал кем-то вроде модератора или ведущего этого импровизированного «Камеди клаба».

Это позволило снять барьеры в общении между людьми, скинуть напряжение после обсуждения острых рабочих вопросов и в целом создавало правильную атмосферу. Идеальная ситуация, когда юмор органично вплетен в рабочие будни.

Юмор также помогает в процессе отбора новых людей в команду. На собеседовании он, как лакмусовая бумажка, позволяет протестировать, насколько кандидат ментально впишется в ваш коллектив.

Спокойствие

По своей сути я не очень спокойный человек, но необходимость управлять людьми заставила выработать навык сохранения внешнего спокойствия. Без этого, увы, никак. Если вы подвержены эмоциям, то это неизбежно передаётся вашим людям, они не чувствуют тыла и сами начинают нервничать. Руководитель должен владеть собой и учить этому команду. Негативные, панические или депрессивные настроения в коллективе могут свести на нет всю процедурную часть.

Органическая личная ответственность

Одним из ключевых результатов правильно выстроенных человеческих отношений в команде — эффект органической личной ответственности (как я его называю). Суть термина в том, что у сотрудников на подсознательном уровне появляется понимание, что они не могут подвести своих коллег и руководителя. Такое понимание невозможно навязать человеку через страх увольнения, выговора или штрафа.

Это осознанное и глубокое желание сотрудника помочь людям, которые ему не безразличны. С другой стороны, когда становится очевидным, что у кого-то из команды такая ответственность не формируется, это сигнал для руководителя. Если в будущем ситуация не исправится, значит, с таким человеком, скорее всего, придётся расстаться.

Послесловие. К чему это всё

Ну и в заключение скажу, наверное, не самую очевидную вещь, но проверенную на личном опыте. Реальной оценкой вашей работы как руководителя — это то, какие отношения у вас с людьми, более не являющимися вашими подчиненными.

Захотят ли они работать с вами снова? Будут ли готовы пойти за вами, если позовёте? А главное, хотели бы сами работать с таким руководителем, как вы? Если на все эти вопросы ответ — да, значит, вы на верном пути. В обратном случае, есть над чем подумать.

9 Навыки управления людьми, чтобы преуспеть в качестве менеджера

1.

Доверие

Как и в любых отношениях, доверие важно. И отношения между менеджером и сотрудником ничем не отличаются.

Очень важно, чтобы руководители демонстрировали своим сотрудникам, что они им доверяют, и это можно показать несколькими способами.

Одним из источников разочарования для многих сотрудников является микроуправление. Очевидно, что, имея за плечами многолетний опыт, вы сможете определить способы работы, которые можно улучшить для повышения эффективности, прежде чем другие увидят их. Но постоянное наблюдение за своими командами может привести к тому, что вы упустите из виду общую картину и будете раздражать членов команды в процессе.

Вместо этого попробуйте поручить задание, обозначив ожидаемые результаты, выделив время для любых вопросов и дав понять, что вы готовы помочь, если возникнут новые вопросы.

Когда вы как менеджер показываете своим сотрудникам, что доверяете им, они берут на себя ответственность за свою работу и обращаются к вам за советом только тогда, когда они в нем нуждаются. Это не только сделает процессы более эффективными для вас, они также смогут работать без каких-либо помех. Это помогает вашей команде расти и быть более уверенной в себе, развивая ваших сотрудников как людей и в их карьере.

2. Хорошая коммуникация

Хорошие коммуникативные навыки жизненно важны для того, чтобы быть великим менеджером, и они могут быть разницей между доверием или неуверенностью во времена перемен.

Коммуникативные навыки охватывают почти все управленческие задачи; Великие лидеры должны уметь представлять идеи и видения, чтобы вдохновлять других, подчеркивать важность задач, обсуждать следующие шаги с персоналом и ладить с окружающими.

Оттачивая эти навыки, ваши сотрудники будут лучше понимать свои задачи и повышать прозрачность бизнеса. Это, в свою очередь, ведет к повышению эффективности и может привести к более высокому уровню удержания персонала.

Читать далее: 11 простых шагов для улучшения общения на работе

3.

Способность мотивировать

Мы все знаем, что не каждая задача на работе вызывает волнение — у всех есть задачи, которые они с нетерпением ждут и к которым стремятся, а также те, которых они боятся и отложит до последнего приемлемого момента.

В этих ужасных задачах пригодятся навыки управления людьми. 

Когда речь идет о менее увлекательных задачах, вам нужно придумать аргумент или аргумент, почему что-то нужно делать определенным образом и почему это важно – для как индивидуальные, так и бизнес-цели.

Чтобы успешно создать это рассуждение, вы должны отработать эмоции ваших сотрудников и то, что для них важно. Определив таланты, способности и сильные стороны отдельных людей, вы обнаружите, что движет вашей командой.

Теперь используйте полученные данные как повод для действий. Например, если вашего сотрудника мотивирует развитие карьеры, вы можете создать новый проект в качестве отправной точки для этого.

4. Терпение

Управление командой иногда может быть тяжелой работой, и вы часто можете чувствовать, что все идет не так, как надо.

Хотя это может разочаровать, менеджеру очень важно сохранять терпение.

Хотя некоторые рождаются более терпеливыми, чем другие, этот навык можно развить. Когда возникает сложная ситуация или случаются ошибки; сохраняйте спокойствие, контролируйте свои эмоции и действуйте спокойно. Попробуйте сделать глубокий вдох и подождать пару секунд, прежде чем ответить.

Сохраняя хладнокровие, вы не будете реагировать таким образом, который может подорвать доверие и повредить отношениям. Способность реагировать надлежащим образом, а не под влиянием эмоций, будет восприниматься другими как сильное преимущество, и ваши сотрудники будут чувствовать себя комфортно, делясь с вами проблемами.

5. Способность отдавать должное там, где это необходимо

В какой-то момент вашей трудовой жизни вы, вероятно, оказывались в положении, когда кто-то выше вас присваивал себе заслугу за задачу, над которой вы усердно трудились и о которой заботились . Разочаровывает, не так ли? Это не только приводит к неприятным ощущениям, но и снижает вероятность того, что вы снова приложите те же усилия.

Менеджеру очень важно знать, когда и как отдавать должное и хвалить нужных людей. Это помогает создать мотивацию и доверие между вами и вашими сотрудниками.

Убедитесь, что вы знаете, над чем работают ваши сотрудники, как они тратят свое время и следите за их результатами. Когда вы знаете об индивидуальных усилиях своих команд, вы можете легко показать, что вы это видите и цените, и отдаете должное.

Признание за тяжелую работу может быть дано в ходе обычных личных встреч или с помощью инструмента признания. Использование инструмента признания гарантирует, что ваше признание и признательность будут видны всей компании, и позволит вам отмечать людей, которые отлично работают, в более широком масштабе.

6. Навыки решения проблем

Каким было бы рабочее место, если бы проблемы никогда не возникали?

Решение проблем является ключевой частью работы менеджера. Будь то возможность планировать, когда ваши сотрудники работают, или выяснить, почему ваш годовой коэффициент текучести кадров выше в этом году — всегда есть проблемы, которые нужно решить.

Хороший менеджер работает над выявлением и преодолением различных проблем до того, как они перерастут в более серьезные проблемы, а для этого необходимо исключительное внимание к деталям. Выявляя проблемы до того, как они обострятся, и определяя корень проблемы, вы снимаете нагрузку со своих сотрудников и тех, кто выше вас.

Когда вы сталкиваетесь с проблемами на работе, вы должны облегчить себе жизнь, используя шаблон анализа первопричин (RCA).

7. Ответственность

В конце концов, когда вы руководитель, все сводится к вам. Это означает, что вы несете ответственность не только за свою работу, но и за работу своих сотрудников.

Хорошие менеджеры считают себя ответственными, когда что-то идет не так, и мало хвалятся, когда все идет хорошо. Когда сотрудники видят, что их менеджеры несут ответственность за свои действия, они ценят этот поступок и возвращают его.

Когда и сотрудники, и менеджеры несут ответственность за свои действия, процессы выполняются более гладко, а работа выполняется эффективно. Более того, если сотрудники знают, что их начальник прикрывает их спину, они не захотят их подводить.

8. Позитивность

Отношение заразительно, и менеджеры должны убедиться, что это позитивное отношение, а не негативное, распространяющееся на рабочем месте.

Как менеджер, вы должны убедиться, что боевой дух команды высок. Постарайтесь уменьшить стресс и развлечься на работе с помощью дружеских соревнований, таких как поощрение за достижение определенного рубежа или постановка задач между командами. Вы можете размещать и вознаграждать их с помощью программного обеспечения для распознавания, чтобы обеспечить участие всей команды.

9. Честность

Ваши сотрудники хотят развиваться, поэтому вы должны давать им обратную связь, которая позволяет им становиться лучше. Но единственный способ, которым обратная связь может привести к реальному росту, — это честность.

Это значит быть правдивым как в хорошие, так и в плохие времена.

Давая отзыв, постарайтесь понять, что произошло и почему это произошло именно так. Затем вы можете дать честный и полезный отзыв, не будучи критическим или негативным. Это не только продемонстрирует честность и доверие к вашим сотрудникам, но и поможет в развитии без снижения морального духа.

Важно помнить, что если вы будете честны со своими сотрудниками, они ответят вам тем же жестом, что позволит вам лучше работать вместе в команде.

 

20 Навыки управления персоналом, необходимые каждому менеджеру для достижения успеха

Чтобы быть успешным менеджером, важно использовать свой опыт и технические навыки для выполнения работы. Но эти два фактора — только половина дела. Ваш успех в качестве менеджера в первую очередь будет зависеть от «гибких навыков», которые легко воспринимать как должное. Что это за таланты, которые значат больше, чем опыт и техническое мастерство вместе взятые? Три слова: навыки управления людьми.

Вы можете оценить свои навыки управления людьми, просто задав себе следующий вопрос: «Насколько хорошо я работаю с другими?» Но когда вы пытаетесь вникнуть в детали того, что значит быть эффективным членом команды, понимание часто распадается на общие положения, такие как «Она симпатичная» или «У него хороший характер».

Эти обобщения могут разочаровать, когда вы пытаетесь стать менеджером (и членом команды), потому что они не дают вам ничего конкретного, над чем можно было бы поработать.

Не отчаивайтесь! Специалисты Sling всегда готовы помочь. Мы составили исчерпывающий список из 15 навыков управления людьми, которые необходимы каждому менеджеру для достижения успеха.

1) Терпение

Терпение — это один из тех навыков, которыми все думают, что обладают, пока работа не станет действительно тяжелой. Это правда, что некоторые рождаются более терпеливыми, чем другие, но это не значит, что вы не можете развить свою способность сохранять спокойствие в стрессовой ситуации.

Когда вы чувствуете, что другие теряют хладнокровие — а вы можете оказаться рядом с ними — попробуйте выполнить следующее упражнение.

1. Закройте глаза.
2. Сделайте глубокий вдох через нос и выдох через рот.
3. Медленно сосчитайте в уме до 10 (здесь хорошо работает раз-Миссисипи, два-Миссисипи).

Этот простой прием поможет вам сохранять терпение и спокойствие в самых трудных обстоятельствах.

2) Хорошее общение

Хорошее общение включает в себя широкий спектр навыков, в том числе:

• Ваша способность ладить с другими
• Ваша способность убеждать других
• Ваша способность заставить других слушать ваши идеи
• Ясность того, что вы говорите

Этот последний навык особенно важен, поскольку время ограничено, а мобильные устройства общество требует постоянного общения. Хорошие менеджеры будут максимально четкими в том, что они говорят, и позаботятся о том, чтобы все сотрудники поняли.

3) Способность общаться

В основе бизнеса лежат люди. Таким образом, способность относиться к другим точкам зрения жизненно важна для успеха, независимо от того, являетесь ли вы менеджером или нет. Если вам иногда трудно понять отношение другого человека, попробуйте поставить себя на его место. Что заставило их чувствовать себя так, как они? Что заставило бы их чувствовать себя лучше?

Когда вы можете посмотреть на ситуацию с точки зрения, которая не является вашей собственной, и сообщить, что вы видите ценность этой точки зрения, вы избежите недопонимания.

Имейте в виду, что отношение к другим не означает, что вы слабаки. Это просто означает, что вы можете видеть, откуда исходит другой человек. Не бойтесь соглашаться с несогласием.

4) Гибкость

Гибкость означает понимание того, что часто есть несколько способов выполнить задачу. Тот факт, что один член команды решил решить проблему не так, как вы, не означает, что подход неправильный.

Может быть более эффективный способ выполнить работу, но в большинстве случаев действительно важны результаты.

Гибкость также означает способность быстро приспосабливаться к изменяющимся обстоятельствам. Не зацикливайтесь на своих привычках, чтобы не найти время для решения проблемы, которой не было в вашем расписании.

5) Доверие

Быть менеджером — это доверие. Вы должны быть уверены, что члены вашей команды искренне заинтересованы в бизнесе. Вы должны верить, что они будут работать вместе, чтобы выполнить любую задачу, которая встанет на их пути. И, наконец, вы должны верить, что все это будет происходить без вашего постоянного присмотра.

Помните, вы не можете сделать все сразу. В какой-то момент вы должны делегировать. Это требует доверия — не только к своим сотрудникам, но и к себе и своей способности быть эффективным лидером.

6) Интерес к другим

Мы все хотим общаться на том или ином уровне, и лучший способ сделать это — проявлять интерес к другим. Вот простая формула выражения искреннего интереса:

1. Задайте вопросы
2. Обдумайте ответы
3. Задайте дополнительные вопросы

В ходе ваших разговоров и как можно дольше после этого следите за соответствующей информацией о ваших сотрудниках, чтобы позже вы могли задать дополнительные вопросы. И всегда помнить имена, даты и важные события в жизни каждого человека.
ADD_THIS_TEXT

7) Умение слушать

Как человек, занимающий руководящую должность, вы всегда должны жить по принципу: «Нам дали два уха, но только один рот, по какой-то причине». Таким образом, основная часть вашей деятельности должна заключаться в том, чтобы слушать, а не говорить.

Найдите время, чтобы выслушать, что говорят ваши сотрудники, не перебивая их. Затем подумайте, что вы хотите сказать, прежде чем отвечать.

Этот тип активного слушания и ответа не всегда прост, но с практикой он может изменить то, как вы общаетесь с членами вашей команды и как они общаются с вами.

8) Здравый смысл

Основа здравого смысла:

• Взгляд на окружающий мир
• Прислушиваться к тому, что говорят другие
• Извлекать уроки из этой информации

Поскольку здравый смысл основан на сенсорных сигналах, его часто называют «внутренним чувством». И это правильно. Ваше бессознательное может обрабатывать эти сигналы гораздо быстрее, чем ваше сознание.

Итак, если у вас есть «чувство» по поводу чего-то, что вы не всегда можете объяснить, используйте это чувство как основу для принятия решения.

9) Эмпатия

Эмпатия определяется как способность понимать и разделять чувства другого человека. Проще говоря, подумайте о эмпатии как о сострадании. Если один из членов вашей команды переживает развод или его ребенок серьезно болен, очень важно, чтобы вы проявили сострадание или сочувствие к их ситуации.

В конце концов, если бы вы страдали от этих проблем, вы бы тоже хотели, чтобы кто-то дал вам небольшую слабину. Вот что значит быть чутким: понимать, что член команды может отвлекаться из-за проблем вне работы.

Ваша работа как менеджера состоит в том, чтобы временно облегчить их трудовую жизнь или помочь им сосредоточиться, пока все не уляжется.

10) Непредвзятость

Что значит иметь непредубежденность? Это, конечно, не «Мой путь или шоссе!» Непредвзятость основывается на идее, что у вас может не быть всех ответов или даже лучшего ответа для данной ситуации. Чужое представление о том, что делать, может быть лучше вашего.

Когда вы сохраняете непредубежденность — и убедитесь, что члены вашей команды знают, что у вас непредубежденность, — это вызывает доверие и уважение. Ваши сотрудники будут знать, что их точка зрения, их отзывы и предложения ценятся и будут использоваться, если это вообще возможно.

Когда вы известны своей непредубежденностью, вы также будете известны как доступный и простой в работе человек.

11) Навыки лидерства

Одним из наиболее важных навыков управления людьми, которые вы можете развить, является способность эффективно руководить. Эффективные лидеры мотивируют свою команду на великие дела. Неэффективные лидеры часто имеют недостаточно мотивированные, неэффективные, разобщенные команды.

Но, как и все навыки в этом списке, вы можете развивать и укреплять свои лидерские качества. Все, что для этого требуется, — это понимание того, что мотивирует членов вашей команды, готовность к улучшениям и много практики.

Вот несколько простых способов развить свои лидерские качества:

• Дайте сотрудникам то, что им нужно для достижения успеха
• Будьте оптимистичны
• Хвалите там, где это необходимо
• Подавайте пример
• Будьте решительны способности

Не расстраивайтесь, если вы не делаете ничего из этого прямо сейчас. Выберите одно и работайте над ним, пока оно не войдет в привычку. Затем выберите из списка другую черту и практикуйте ее в течение нескольких недель. Делайте это шаг за шагом, и ваши лидерские качества значительно улучшатся.

12) Честность

Честность необходима, если вы хотите создать сильную команду, которая доверяет вам и доверяет друг другу. Поэтому относитесь к другим так, как вы хотели бы, чтобы относились к вам, и проявляйте честность во всем.

Это означает говорить правду в хороших и плохих ситуациях. Это также означает говорить правду, когда это не в ваших интересах. Но когда ваша команда увидит, что вы всегда честны, они будут смотреть на ваш пример и следовать вашему поведению.

Это улучшит их работу и то, как они общаются друг с другом. Если вы будете честны как со стороны вас, так и со стороны ваших сотрудников, ваша команда сплотится и сможет справиться с любой проблемой на своем пути.

13) Навыки решения проблем

Быть менеджером означает решать проблемы. По сути, это основа вашей работы. Вы должны выяснить, как лучше всего планировать своих сотрудников, как настроить и управлять своим инвентарем, как отслеживать рабочее время ваших сотрудников, как рассчитать заработную плату и целый ряд других вопросов управления.

Вы должны решить каждую из этих проблем. Без сильных навыков решения проблем вы никогда ничего не добьетесь.

Так что будьте активны. Если вы видите способ улучшить существующий процесс или распознаете потенциальную проблему до того, как она станет реальной проблемой, примите меры для исправления ситуации. А если вам нужно улучшить свои навыки решения проблем, попросите друга, наставника или вышестоящего руководителя помочь вам в этом.

14) Способность к адаптации

Гибкость и адаптивность могут показаться одним и тем же, но на самом деле это очень разные вещи. В то время как гибкость означает признание множества способов добиться цели, адаптивность означает способность идти в ногу с меняющимися обстоятельствами.

В самом бизнесе эффективный лидер с сильными управленческими навыками должен уметь адаптировать свой стиль руководства к личностям в своей команде. В более широком смысле она также должна быть в состоянии адаптироваться к новым возможностям и новым вызовам.

Пересмотр вашей корпоративной, деловой и функциональной стратегии с учетом меняющихся потребностей ваших клиентов — яркий пример адаптивности в действии.

15) Поддержка

Независимо от того, управляете ли вы рестораном, сетью розничных магазинов или колл-центром, все пойдет не так. Проект может развалиться. Клиент может разозлиться. Сотрудник может совершить непреднамеренную, хотя и серьезную ошибку.

Когда ваша команда находится на самом низком уровне, ваша поддержка становится необходимой. Успокойте их. Поощряйте их. Соберите их в команду. Будьте прочной основой, которая им нужна, чтобы снова чувствовать себя уверенно в своих способностях.

И это касается не только их трудовой жизни. Это касается и их личной жизни. Иногда семейные проблемы, проблемы со здоровьем или просто время и непредвиденные обстоятельства влияют на то, как работают ваши сотрудники.

Тип поддержки, которую вы оказываете в личных вопросах, может отличаться от поддержки, которую вы оказываете в деловых вопросах, но результат один и тот же: вдохновение продолжать выполнять свою работу в меру своих возможностей.

16) Макроуправление

Возможно, вам незнакомо слово «макроменеджмент», но мы уверены, что вы знакомы с его антонимом: микроменеджмент. Микроменеджмент — это склонность менеджера внимательно наблюдать и контролировать работу своих сотрудников.

Макроменеджмент, с другой стороны, представляет собой более независимый стиль организации. Менеджеры отступают и дают сотрудникам свободу выполнять свою работу так, как они считают нужным. Пока сотрудники достигают желаемого результата, руководителю не нужно «держать их за руки» или крутиться у них над плечами в поисках ошибок.

Это хорошо для ваших сотрудников, потому что дает им свободу решать проблемы, совершенствовать свои навыки и становиться лучшими членами команды, какими они могут быть.

Конечно, как и в микроменеджменте, макроменеджмент можно довести до крайности, если вы придерживаетесь принципа невмешательства, когда вы всегда позволяете вещам идти своим чередом, никогда не наблюдая за ситуацией.

Хороший менеджер вырабатывает сбалансированный взгляд и практику микро- и макроуправления и понимает, когда применять и то, и другое.

17) Подотчетность

Подотчетность означает ответственность за свою работу и работу своих сотрудников.

Как менеджер вы служите образцом для подражания для всех в вашей команде. Если вы берете на себя ответственность, когда работа идет хорошо, но перекладываете ответственность, когда работа идет плохо, ваши сотрудники это заметят.

Эффективные менеджеры несут ответственность как за успехи, так и за неудачи. Если количество неудач превышает количество успехов, менеджер предпримет шаги, чтобы устранить основную причину проблемы и вдохновить своих сотрудников на совершенствование.

Отсутствие ответственности на управленческом уровне подрывает доверие вашей команды к вам и к бизнесу в целом. Это может создать у ваших сотрудников отношение «я прежде всего», потому что они будут склонны следовать примеру тех, кто наделен властью.

Вы можете вообще избежать этой проблемы, если будете хорошим образцом для подражания и всегда будете нести ответственность за свои действия — и действия своей команды — хорошие или плохие.

18) Позитивность

Позитивность на рабочем месте имеет решающее значение, если вы хотите, чтобы ваш бизнес был успешным. Позитив отражается во всем, что делает ваша команда — от работы с клиентами до выноса мусора. А когда его не хватает, это почувствуют все.

Если вы хотите поощрять позитивность своих сотрудников, вам нужно сначала продемонстрировать позитивность самому. Например, если вам предстоит сложный проект или быстро приближается дедлайн, не зацикливайтесь на негативе и не начинайте жаловаться.

Вместо этого воодушевитесь перспективой найти новое и уникальное решение или усердно работать, чтобы завершить все до установленного срока. Измените свою точку зрения и не рассматривайте эти проблемы как камни преткновения или препятствия. Вместо этого рассматривайте их как возможность преуспеть.

Когда вы проявляете позитивный настрой, что бы ни случилось, такой настрой передастся вашим сотрудникам и побудит их к лучшему.

19) Доступность

Как руководитель вы являетесь лидером своей команды. Это означает, что в какой-то момент один из ваших сотрудников придет к вам с проблемами и вопросами. Вам нужно будет дать руководство и направление.

Но как вы их получите? Будете ли вы резким и пренебрежительным? Или вы будете приветливы и доступны?

Быть открытым и доступным — даже когда вы уже заняты — это качество, которое создает доброжелательность, позитивность и лояльность в вашей команде.

Независимо от того, чем вы занимаетесь, старайтесь уделять все свое внимание каждому, кто приходит к вам с вопросом или проблемой. Если вам трудно это сделать, поставьте себя на их место.

Представьте, как бы вы себя чувствовали, приходя к своему руководителю (или начальнику вашего руководителя) с дилеммой в компании. Скорее всего, вы будете нервничать и бояться. В таком состоянии ума, как бы вы хотели, чтобы действовал ваш начальник — пренебрежительно к проблеме или доступным и готовым поговорить?

Если вас просто нельзя прервать в данный момент, извинитесь и заверите члена вашей команды, что вы хотите услышать, что они говорят. Затем договоритесь о встрече, чтобы поговорить, и обязательно соблюдайте ее.

20) Организация

Слово «организовать» имеет много определений, но для целей бизнеса оно означает эффективную координацию деятельности группы людей. Некоторые люди просто организованы от природы. Другие нет.

Независимо от того, на каком конце спектра вы находитесь, вы можете улучшить свои организаторские способности с помощью приложения Sling.

Sling — это приложение для планирования и учета рабочего времени, разработанное специально для занятых менеджеров. Но Sling — это больше, чем просто убедиться, что каждый слот в вашем графике чередующихся смен заполнен. Речь идет об упрощении каждого аспекта планирования, распределения, отслеживания времени и процессов коммуникации.

Основные функции Sling включают:

• Смены
• Часы
• Сообщения
• Новостная лента
• Задачи

расписания, которые можно быстро разместить в облаке для удобного хранения и распространения. Вы даже можете контролировать, кто может просматривать расписание и кто может вносить изменения.