Взаимодействие между: взаимодействие между — это… Что такое взаимодействие между? – Как наладить эффективное взаимодействие между отделами — советы и кейсы&nbsp

взаимодействие между — это… Что такое взаимодействие между?



взаимодействие между

Взаимодействие между

Interaction between creep damage and fatigue cracks.

The results of these studies highlight the influence of material metallurgical condition on the creep-fatigue interaction process.

A surface/environment interaction is, therefore, important to the creation of relatively large amounts of surface damage. (… взаимодействие между поверхностью и средой …)

Wave/structure interaction and dynamic enhancement effects are similar (Взаимодействие между волнами и сооружением …)

Русско-английский научно-технический словарь переводчика. 2013.

• взаимный
• взаимодействовать с … с образованием

Смотреть что такое «взаимодействие между» в других словарях:

• взаимодействие между МОК и организаторами Игр — Официальное взаимодействие между МОК и организаторами Игр осуществляется через сессию МОК, Исполнительный комитет МОК, Оценочную комиссию МОК (в ходе заявочного процесса) и Координационную комиссию МОК. На оперативном уровне исполнительный… …   Справочник технического переводчика

• взаимодействие между процессами — Обмен данными между программами на одном компьютере или через сеть. Для такого взаимодействия используются протоколы, гарантирующие отклик на запросы.  [http://www.lexikon.ru/dict/net/index.html] Тематики сети вычислительные EN interprocess… …   Справочник технического переводчика

• взаимодействие между сетями — — [http://www.iks media.ru/glossary/index.html?glossid=2400324] Тематики электросвязь, основные понятия EN interworking between networks …   Справочник технического переводчика

• взаимодействие между слоями — — [А.С.Гольдберг. Англо русский энергетический словарь. 2006 г.] Тематики энергетика в целом EN interlayer attraction …   Справочник технического переводчика

• взаимодействие между службой телетекст и другими службами — — [http://www.iks media.ru/glossary/index.html?glossid=2400324] Тематики электросвязь, основные понятия EN interworking between teletext and other services …   Справочник технического переводчика

• взаимодействие между нуклонами — nukleonų sąveika statusas T sritis Standartizacija ir metrologija apibrėžtis Branduolį sudarančių arba laisvai judančių nukleonų sąveika. atitikmenys: angl. nucleon nucleon interaction vok. Nukleon Nukleon Wechselwirkung, f rus. взаимодействие… …   Penkiakalbis aiškinamasis metrologijos terminų žodynas

• ВЗАИМОДЕЙСТВИЕ КУЛЬТУР —         особый вид непосредственных отношений и связей, к рые складываются между по меньшей мере двумя культурами, а также тех влияний, взаимных изменений, к рые появляются в ходе этих отношений. Решающее значение в процессах В.к. приобретает… …   Энциклопедия культурологии

• Взаимодействие Юкавы — В физике элементарных частиц взаимодействие Юкавы, названное в честь Хидэки Юкавы, это взаимодействие между скалярным полем и дираковским полем : (скаляр) или (псевдоскаляр). Взаимодействие Юкавы можно использовать для описания сильных ядерных… …   Википедия

• взаимодействие — кого чего, между кем чем и кого чего с кем чем. Мне хотелось понаблюдать, как в малкинском бою будет осуществлено взаимодействие четырех родов войск пехоты, артиллерии, авиации и танков (Закруткин). Происходит взаимодействие между массами,… …   Словарь управления

• взаимодействие — сущ., с., употр. сравн. часто Морфология: (нет) чего? взаимодействия, чему? взаимодействию, (вижу) что? взаимодействие, чем? взаимодействием, о чём? о взаимодействии 1. Взаимодействием людей, объектов друг с другом называют такие процессы,… …   Толковый словарь Дмитриева

• ВЗАИМОДЕЙСТВИЕ —         филос. категория, отражающая процессы воздействия различных объектов друг на друга, их взаимную обусловленность, изменение состояния, вааимопереход, а также порождение одним объектом другого. В. представляет собой вид непо средств. или… …   Философская энциклопедия

Как наладить эффективное взаимодействие между отделами — советы и кейсы&nbsp

Выявите потребность

Для начала важно понять, в каких случаях командная работа подразделений необходима, а в каких — не так нужна и не влияет на бизнес-результаты.

Важнее всего наладить взаимоотношения между подразделениями, совместная работа которых приносит максимальную отдачу в масштабах компании. Например, продажи и маркетинг или продажи и финансы.

При этом в большинстве других случаев диалог лучше изоляции. Но как же его выстроить? Об этом мы и поговорим.

Подберите инструменты

Залог успеха во взаимодействии подразделений — единые цели и общее информационное поле. Конечно, этого не добьешься одной убедительной речью CEO — нужен целый комплекс инструментов.

Встречи с руководителями и сотрудниками Один из самых популярных и действительно работающих инструментов — встречи генерального директора с директорами департаментов и руководителями отделов. Это отличная возможность напрямую сообщить им о результатах деятельности компании и текущих проектах, обсудить планы на будущее и решить возникшие вопросы. Потом руководители могут быстро и легко передать информацию вниз по цепочке «начальник — подчиненный» так, чтобы в конечном итоге эти сведения дошли до каждого сотрудника.

Что касается нашей компании, мы собираем раз в квартал всех руководителей первой и второй линии, чтобы рассказать им о планах компании, статусе их реализации, крупных проектах и достижениях.

Для руководителей подразделений продаж и маркетинга мы проводим встречи раз в месяц, чтобы показать и обсудить наш бизнес-прогресс и дальнейшие шаги, а также поделиться опытом удачных проектов. Это способствует открытому диалогу и обмену опытом между подразделениями, помогает сотрудникам расширять круг контактов и узнавать о самых эффективных подходах к работе.

Сотрудники компании

Встречи линейных сотрудников с непосредственными руководителем — базовая и одна из самых значимых составляющих в управлении командой. Этот инструмент позволяет поддерживать на необходимом уровне осведомленность сотрудников о внутренних процессах, результатах и планах, ответить на вопросы, выявить сложности и скорректировать дальнейшую работу. В нашей компании таким встречам отдается высокий приоритет. Хотя у нас много офисов по всей стране и в странах СНГ, мы выстраиваем слаженное взаимодействие между подразделениями с помощью современных средств связи. Высокие технологии и общие для регионов мероприятия решают проблему расстояний.

Культура проектной работы Очень полезно объединять сотрудников из разных отделов для работы над общими проектами.

Во-первых, такая работа сближает и сплачивает.

Во-вторых, специалисты из разных отделов могут привнести в проект свои уникальные компетенции.

Благодаря этому обмен опытом происходит не только внутри отдельных команд, но и на уровне всей компании. Например, у нас около двух лет действовала мотивационная программа «бонус за идею». За это время сотрудники подготовили порядка 15 крупных предложений по улучшению бизнес-процессов. Например, была разработана стратегия внутренних коммуникаций компании. Другой пример: была проведена оптимизация документооборота, которая помогла сократить количество ошибок, объем расходов и воздействие работы с документами на экологию.

Внутренняя ротация персонала Достичь большей информационной открытости помогает практика перехода сотрудников из одного департамента в другой. Так, наша компания открыто говорит о возможности горизонтального, межфункционального карьерного развития и дает сотрудникам возможность проявить себя в разных подразделениях. Такая политика не только поддерживает постоянный приток свежих идей и предотвращает «выгорание» персонала, но и мотивирует сотрудников больше узнавать о работе других подразделений, чтобы планировать свою карьеру.

Политика «открытых дверей» Нередко тесному взаимодействию подразделений мешает отсутствие культуры свободного общения между сотрудниками разных уровней. Решить эту проблему помогает политика «открытых дверей».

В офисе компании

Например, в нашей компании один сотрудник всегда может задать вопрос другому, независимо от его должности и отдела. Рядовой служащий гарантированно получит ответ в течение трех дней, даже если обратится к директору другого департамента.

Внутренний информационный портал Сетевые ресурсы также могут способствовать формированию эффективного взаимодействия между подразделениями. На внутреннем портале компании каждый сотрудник может узнать, чем занимаются департаменты и как распределяются обязанности в компании.

Развлекательные мероприятия Наконец, далеко не последнюю роль играют развлекательные мероприятия. Например, наша компания каждый год проводит «День спорта». На нем сотрудники из разных подразделений получают отличную возможность пообщаться в неформальной обстановке, чтобы не только поделиться профессиональным опытом, но и лучше узнать друг друга. После этого им становится комфортнее общаться и на работе.

Решите проблемы в коммуникациях

При организации взаимодействия подразделений главное не избегать проблем, а быстро и эффективно с ними справляться.

Убедитесь, что коммуникация в компании выстроена максимально эффективно и проходит по цепочке от руководителей к подчиненным. Кажется, что делиться информацией — это несложная и очевидная задача каждого руководителя. Но практика показывает, что менеджеры часто смещают фокус в сторону решения бизнес-задач и относят на второй план обсуждение c командой целей, стратегии, планов и результатов работы компании. Такой подход стоит корректировать, ведь бизнес-результаты каждого отдельного сотрудника (или команды) напрямую зависят от того, насколько хорошо он понимает происходящее в компании.

Взаимодействие подразделений может затрудняться из-за разницы в поведении разных поколений. Многие люди старшего возраста привыкли держаться обособленно и не обращаться к коллегам за помощью без крайней необходимости, в то время как молодое поколение иногда даже слишком активно вовлекается в коммуникации. Постарайтесь поощрять активность первых и направлять энергию вторых в правильное русло.

Некоторые сотрудники не считают нужным обмениваться опытом и взаимодействовать с другими подразделениями. Обычно они объясняют это тем, что в их прямые обязанности не входят подобные задачи. Если вы сталкиваетесь с этой особенностью, постарайтесь вовлекать таких сотрудников в проекты и давать им больше информации о работе компании. Поощряйте участие в командных активностях и обращайте их внимание на то, как для них важно «быть в курсе» при выполнении рабочих задач.

Встречаются и сотрудники, которые очень ревностно относятся к своей работе и отказываются делиться информацией с другими. Постарайтесь объяснить им, какую выгоду может принести обмен полезными для работы сведениями и почему это важно в масштабе компании и для профессионального развития. При этом учитывайте, что причина такой закрытости может быть связана как с личными особенностями сотрудника, так и с обрывом коммуникации со стороны его руководства.

Многие компании намеренно поощряют соперничество между отделами, чтобы повысить эффективность их работы. Но практика показывает, что такой подход может привести к ненужным конфликтам, нежеланию делиться информацией и снижению эффективности работы. Поэтому вместо соперничества развивайте в компании соревновательный дух, побуждая отделы не «воевать» между собой, а вырываться вперед и достигать большего. При таком подходе у сотрудников будет больше мотивации и интереса к работе, и никто не окажется в положении проигравшего.

Общими усилиями к большим результатам

Командная работа имеет огромное значение в бизнесе как на уровне отдельных сотрудников, так и на уровне отделов и департаментов. Стимулируйте обмен информацией в компании, снимайте барьеры, не закрывайте глаза на проблемы — и результаты не заставят себя ждать.

Материалы по теме: Пост-миллениалы: как правильно работать с новым поколением сотрудников Хотите переехать в виртуальный офис? Эти советы помогут вам организовать работу сотрудников «Умные» бизнес-центры начнут массово строить в России уже через 10 лет»: как будут выглядеть офисы будущего «Не каждого специалиста можно удержать высокой зарплатой»: как сделать так, чтобы сотрудники оставались надолго в компании Как не сгореть на работе: почему неэффективны сотрудники, работающие на износ

Образец регламента взаимодействия между отделами, примеры

На каждом предприятии действуют локальные документы, регулирующие его деятельность. Одним из самых значимых считается регламент взаимодействия между отделами (образец документа будет описан далее). Для руководителя организации он является эффективным инструментом управления. Рассмотрим подробно образец регламента взаимодействия между отделами.

Требования

Каким должен быть регламент? Взаимодействие между отделами бухгалтерии и экономической службы, кадровиками и расчетно-плановым подразделением, другими структурными единицами предприятия неизбежно в процессе деятельности. При этом контакт сотрудников должен обеспечивать реализацию поставленных задач в максимально короткий срок. Образец регламента взаимодействия между отделами, в первую очередь, должен быть доступным для исполнителей. Если лицо, ответственное за его разработку, распишет все положения, но подчиненные ничего не смогут понять, смысла в документе не будет никакого. В этой связи, формируя образец регламента взаимодействия между отделами, следует принимать во внимание три ключевых принципа:

1. Документ составляется на основании модели бизнес-процесса. Качество регламента будет прямо зависеть от тщательности проработки схемы.
2. Структура документа определяется моделью процесса. Все пункты схемы должны присутствовать в регламенте.
3. Изложение информации осуществляется официальным, сухим языком. В тексте документа рекомендуется использовать короткие простые предложения. Формулировать положения следует однозначно. Все аббревиатуры и термины необходимо расшифровывать.

Цели

Образец регламента взаимодействия между отделами обеспечивает:

1. Установление и поддержание порядка при оформлении документации, эффективный контакт между структурными единицами.
2. Предотвращение конфликтных ситуаций в коллективе. Если заранее будет определены схемы взаимодействия по работе, доля участия того или иного сотрудника в процессах, спорные ситуации не возникнут.
3. Оперативное вхождение в коллектив новичков. Регламент помогает разобраться со структурой взаимодействий, указывает, какие документы будут использоваться работником, с какими службами он будет контактировать.
4. Контроль дисциплины.
5. Более быструю передачу дел другому сотруднику (при увольнении или выходе в отпуск).
6. Предотвращение потерь финансовых, человеческих и временных ресурсов.

Структура

Какой регламент взаимодействия между отделами можно считать правильно составленным? Обычно документ включает в себя следующие разделы:

1. Общие положения.
2. Определения, термины и сокращения.
3. Описания процессов.
4. Ответственность.
5. Контроль.

Источниками определений могут служить законодательные акты, ГОСТы и прочие документы. К последним, в частности, относят Приказы министерств, ведомств, правительственные постановления. При этом ссылки на нормативные документы, положения которых были использованы, должны включаться в регламент взаимодействия между отделами. Образец для ЛПУ, в частности, содержит указания на Приказы Минздравсоцразвития, Министерства здравоохранения региона.

Приложение

В нем, как правило, приводится графическая модель бизнес-процесса. Она изображается в виде схемы, состоящей из нескольких блоков. Графическое изображение можно создать с помощью программных продуктов ПК. Схемы отражают конкретный порядок действий для реализации тех или иных задач. Визуализация удобнее, чем текст. На схеме четко отображается начало процесса и каждого этапа, связь между ними и конечный результат. Такую модель часто используют разработчики регламента взаимодействия между отделами компании по 223-ФЗ. В схеме выделяются такие ключевые параметры, как выходы и входы, участники и клиенты. Если новичок ознакомится с такой моделью, то он сразу же поймет специфику процесса и будет уже готов к реализации определенной задачи.

Инструкция

На первом этапе нужно определить предмет документа и ответственных лиц, т. е. кто составляет и какой регламент. Взаимодействие между отделами бухгалтерии, в частности, осуществляется по четкой схеме, закрепленной законодательством. В этой структурной единице всегда присутствует самый главный сотрудник, отвечающий за соблюдение требований в сфере отчетности. Он и может стать лицом, ответственным за составление регламента взаимодействия между отделами. Образец документа должен обсуждаться всеми сотрудниками. Для этого организуется общее собрание. Если документ регламентирует процесс, в котором сталкиваются интересы более двух отделов, то важно привлечь к обсуждению ключевых сотрудников. Лицо, ответственное за разработку, должен объяснить коллегам важность внедрения правил.

Описание процессов

Его объем будет зависеть от сложности взаимодействия. Если процесс простой, а сотрудник, отвечающий за него, хорошо понимает все этапы реализации, то он может сам составить схему работы с другими структурными единицами. После этого ему следует обсудить документ с остальными участниками. Если бизнес-процесс сложный, то каждый сотрудник разрабатывает свою часть модели. После этого все проекты компонуются и обсуждаются. В ходе ознакомления с базовым документом все заинтересованные сотрудники могут предложить те или иные корректировки и дополнения. После этого регламент взаимодействия между отделами компании передается руководителю.

Утверждение

Оно может осуществляться напрямую. В этом случае руководитель сам подписывает регламент взаимодействия между отделами компании. Образец документа может утверждаться и косвенно. В таком случае руководитель издает приказ. В гриф утверждения вносятся регистрационные данные распорядительного акта.

Специфика работы ответственного лица

В некоторых организациях в штате предусматривается должность менеджера по качеству. На практике выработаны определенные этапы подготовки документа. Их необходимо соблюдать менеджеру, составляющему регламент взаимодействия между отделами. Пример основных стадий:

1. Определение процессов.
2. Выстраивание диаграммы.
3. Детальное описание.
4. Составление текста.

Ответственный специалист изучает распорядок сотрудников в разных подразделениях. Это необходимо для составления описания стандартных ситуаций, включаемого в регламент взаимодействия между отделами. Пример: «Газовая станция осматривается с использованием таких технических средств, как… По завершении обследования составляется отчет».

Определение итоговой цели

Лицо, ответственное за составление регламента, должно иметь представление обо всех процессах, знать обязанности сотрудников, обладать соответствующей квалификацией и уровнем профессионализма. Цель, которую ставит документ, должна быть ясна работникам. В противном случае исполнение регламента окажется дополнительной нагрузкой на сотрудников.

Оптимизация и проектирование

Комплексное изучение процессов, происходящих на предприятии, позволяет выявить слабые места. Анализ ситуаций, результатов, операций дает возможность оптимизировать деятельность. Это, в свою очередь, позволяет сформировать несколько сценариев дальнейшего развития. Так, предприятие может оставить все как есть, создать новую модель работы или откорректировать старую.

Нюансы

Важно, чтобы каждый сотрудник четко представлял, что ему нужно делать и как достигнутые результаты отразятся на его заработке. Именно поэтому необходимо обсудить регламент перед его утверждением. Ключевая роль в составлении документа отводится, разумеется, руководителю рабочей группы (проекта). В задачи этого специалиста входит постановка острых вопросов. Он должен уметь представить четкую модель процесса. Каждый участник видит картину своими глазами. Необходимо добиться единого понимания. Каждому участнику необходимо объяснить ответственность в создании регламента. В большинстве случаев коллективы скептически относятся к внедрению такого документа. В зависимости от сложности процесса, введение регламента занимает 4-12 мес.

Особенности внедрения

Для введения нового регламента необходимо:

1. Признать предыдущие документы утратившими силу.
2. Внести новые локальные акты для активации регламента.
3. Разработать документы, необходимые для применения утвержденных правил.
4. Доработать или внедрить новые модули автоматизированных информационных баз.
5. Изготовить бланки неунифицированных документов.
6. Изменить или дополнить штатное расписание.
7. Найти кандидатов на новые должности, назначить или перевести работников.
8. Обучить исполнителей новым правилам.
9. Провести разъяснительную работу с сотрудниками.
10. Осуществить пробное внедрение регламента.
11. Откорректировать текст по результатам опытного исполнения.
12. Ввести в действе окончательный вариант документа.
13. Определить процедуры по контролю качества регламента.

После того как определены мероприятия по внедрению документа, руководитель издает приказ. Следует отметить, что в связи с продолжительностью мероприятий дата утверждения и непосредственного введения регламента в действие будут отличаться. Рассмотрим далее основные ошибки, которые допускают сотрудники при составлении документа.

Несогласованность с практикой

Важно доверять создание регламента сотруднику, имеющему непосредственное отношение к рабочей деятельности на предприятии. Предположим, организация стала очень крупной. Руководство вполне может позволить себе сформировать специальную службу, в задачи которой будет входить решение вопросов о развитии. Соответственно, отдел поставит задачу описать все процессы предприятия. Но цель этого мероприятия им неважна. Если регламент составляют люди, не привлеченные к реальной деятельности, то руководящий ею сотрудник исполнять схему не будет. Соответственно, документ работать не имеет смысла.

Отсутствие гибкости

Многие ответственные лица стремятся к максимальной детализации. Такая ситуация обуславливается незнанием отличий между составлением регламента и описанием реальных производственных процессов. Если стоит задача автоматизации операций, их детализация призвана помощь работникам. Потребность в регламенте возникает тогда, когда в производстве задействовано много людей. Их действия часто дублируются, однако каждый человек трактует ту или иную операцию по-своему. Регламент направлен на снятие разногласий. Следует учитывать, что сотрудники организации должны обладать определенной свободой в действиях, позволяющей принять то или иное решение в зависимости от ситуации. К примеру, клиенту можно ответить незамедлительно, а не по истечении какого-то времени.

Большой объем и сложность текста

Оптимальным считается регламент, состоящий из 5-7 страниц. При этом его содержание должно быть емким, но кратким. Не рекомендуется использовать сложные, многосоставные предложения. Текст должен быть доступен для понимания. Кроме того, следует обратить внимание на термины. Не следует заменять понятия синонимами, использовать аббревиатуры без расшифровки.

Взаимодействие отделов ИБ и ИТ

В настоящее время на многих предприятиях контакты этих служб весьма затруднены. Связаны сложности с внутренними конфликтами отделов ИТ и ИБ. Существует несколько вариантов обеспечения эффективного их сотрудничества. В качестве первого и самого простого выступает наличие работников (одного или нескольких), специализирующихся на информационной безопасности внутри службы информтехнологии. Регламент взаимодействия между отделами ИТ и ИБ в этом случае отражает типичные подходы к сотрудничеству. Организация работы осуществляется на основании сложившихся стереотипа о том, что информационная безопасность является частью обеспечения информтехнологии. Если на предприятии не происходит конфликтов между этими службами, то руководитель может задуматься над тем, чтобы оформить службу ИБ в качестве отдельной структуры ИТ-отдела. Соответственно, придется выделить больше ресурсов, в том числе и финансовых, на обеспечение такой деятельности.

Типовой образец

В Общих положениях указываются:

1. Назначение документа. Как правило, присутствует такая фраза: «Настоящим регламентом определяется порядок…».
2. Сфера действия. Регламент может распространяться на работников или объекты.
3. Нормативные документы, в соответствии с которыми разработан акт.
4. Правила утверждения, корректировки, отмены регламента.

В разделе «Термины, сокращения, определения» приводятся понятия, используемые в документе. Все аббревиатуры должны быть расшифрованы. Термины следует приводить в алфавитном порядке. Каждое понятие указывается с новой строки в ед. ч. Определение термина приводится без слова «это», через тире. В разделе «Описание процесса» дается пошаговая характеристика. Целесообразно ввести подпункты. Каждый из них будет соответствовать конкретному этапу. В этом же разделе указываются сотрудники, привлеченные к выполнению тех или иных операций. Описываются не только действия, но и их результат.

Ответственность и контроль

В регламенте должно присутствовать указание на возможность применения санкций к лицам, не исполняющим положения. Ответственность допускается в рамках законодательства. Она может быть уголовной, административной или дисциплинарной. В обязательном порядке указывается Ф. И. О. и должность сотрудника, осуществляющего контроль исполнения регламента.

Организация взаимодействий между работниками компаний

Успешные компании тщательно отбирают кандидатов при приеме на работу, обучают своих сотрудников, развивают и мотивируют их, внимательно оценивают результаты их работы. Все это, конечно, хорошо и правильно.

Проблема в том, что люди редко работают сами по себе. Они взаимодействуют друг с другом. Результат работы одного напрямую зависит от результатов другого: все сотрудники связаны между собой невидимой социальной сетью. И то, как именно организовано взаимодействие между работниками компании, может как повысить эффективность каждого человека в отдельности, так и свести к нулю работу всей команды. Для повышения групповой эффективности проводят тренинги, «тимбилдинги», развивают корпоративную культуру. Но как измерить результат? Вообще, влияют ли все эти мероприятия на результат?

С первого взгляда кажется, что человеческое общение – настолько тонкая материя, что невозможно вычислить, насколько эффективно взаимодействуют сотрудники в вашей фирме.

Вот лишь несколько примеров:

• Хороший продавец может потерять клиента, потому что его руководитель вовремя не прочитал и не утвердил коммерческое предложение.
• Компетентный руководитель IT-службы, искренне увлеченный выбором CRM для компании, может настолько погрузиться в свою задачу, что перестает уделять внимание текущим проблемам, да и СRM что-то никак не внедрится – потому что всегда можно найти что-нибудь еще лучше.
• Реальный и официальный лидеры — разные люди, в результате в коллективе – постоянные конфликты, а цели сотрудников – идут вразрез с целями компании.
• К доброжелательному и грамотному программисту коллеги все время обращаются за решением своих мелких технических проблем, отвлекая его от работы. В результате и технические проблемы решаются «на коленке», проекты по разработке программ затягиваются, а наш программист показывает результаты гораздо хуже, чем его менее компетентные коллеги, у которых никто не просит совета и помощи.
• Менеджер перегружен заданиями, не справляясь ни с одним из них.
• Коллектив «дружит» против новичка, не давая ему раскрыть свой потенциал.
• С большим трудом внедряемые корпоративные ценности разбиваются об одну ухмылку неформального авторитета.

Проблемы взаимодействий проявляются и на уровне отделов — например, отдел координации может оказаться ненужным, если люди эффективнее взаимодействуют напрямую.

Для того чтобы выявить слабые точки компании и распознать их как критические, используют методы анализа социальной сети организации (social network analysis — SNA). Суть метода в том, что одновременно собирается, обрабатывается и анализируется информация о разных аспектах рабочих взаимодействий и о контактах сотрудников друг с другом.

Социальную сеть легко себе представить — она состоит из узлов (людей), и связей (взаимодействий) между ними. Связи могут быть как реальные (рабочие контакты), так и условные (скажем, взаимные симпатии, общие интересы). Теоретически по любой связи можно строить сеть и выявлять там своих лидеров влияния и свои критические точки, в том числе «информационные тромбы», конфликтные места, рабочие перегрузки и слабое делегирование ответственности. Одной из SNA-методик, успешно применяемых для анализа социальных сетей в организациях, является «Азимут».

Методика вычисляет показатели как для отдельных сотрудников, так и для связей, существующих между ними. После всестороннего анализа эти показатели ложатся в основу плана развития взаимодействий. Вот они:

Метрики узлов (то есть отдельных людей):

— Индекс Влияния (или неформальное лидерство). Способность влиять на людей. Складывается из профессионального авторитета и личных симпатий. Если лидеры рейтинга по этому показателю не являются официальными руководителями, это может сигнализировать о некоторых проблемах. С другой стороны, если эти люди разделяют ценности компании, на них можно опереться при проведении изменений.

— Индекс Корпоративной интеграции (КИ). Это наиболее популярная метрика любого сетевого анализа. Несколько упрощено ее смысл можно описать так: какое количество сотрудников, не связанных между собой напрямую, связывает данный человек. Люди с высоким индексом КИ «скрепляют» обособленные коллективы в единую структуру. Именно они являются «мостами» во взаимодействии между группами людей. Чем выше индекс Корпоративной интеграции сотрудника, тем в большей степени он играет роль «ключевого звена» в социальной сети компании. Люди с высоким индексом КИ часто в курсе многих процессов в компании. Они — наилучшие проводники нововведений и изменений (особенно, если обладают влиянием в коллективе, то есть высоким значением показателя по индексу Влияния). Они также часто олицетворяют собой внутренний имидж компании. Уход или увольнение таких сотрудников может привести к разрушению сложившейся социальной сети и ее стихийной перестройке.

— Общая эффективность и доступность. Доступность — это средняя скорость реакции сотрудника на запросы коллег (например, насколько быстро человек пишет ответ на письмо, или насколько легко добиться встречи с руководителем), а эффективность — насколько результаты контакта соответствуют его целям (решен вопрос или нет).

— Индекс Востребованности сотрудника. Чем выше этот показатель, тем «нужнее» сотрудник своим коллегам. Причем, при сложении оценок «нужности» от разных коллег вес мнения более востребованных коллег выше, чем от менее востребованных. Слишком высокое значение индекса Востребованности (особенно при низкой доступности/эффективности сотрудника) может сигнализировать о его перегруженности, или о неумении делегировать полномочия.

Метрики связей (взаимодействий между сотрудниками). Эти метрики характеризуют каждую отдельную связь между каждой парой людей, и являются направленными (то есть связь от А к Б может иметь не такие характеристики, как от Б к А).

— Эффективность связи — насколько эффективен один сотрудник по мнению своего коллеги для решения его (коллеги) задач. В какой степени коллега получает от сотрудника то содействие, на которое он рассчитывал?

— Доступность — насколько доступен один сотрудник для другого по этой конкретной связи.

— Важность взаимодействия — насколько данное взаимодействие важно для решения рабочих задач каждого из участников.

В результате исследования по методике «Азимут» метрики людей формируют рейтинги сотрудников (можно найти лидеров по «неформальному лидерству» в каждом отделе и в коллективе в целом, лидеров по востребованности, по недоступности), а метрики взаимодействия изображаются на специальных схемах — картах взаимодействий, которые строятся для каждого сотрудника.

Анализ этих данных позволяет выявить (но пока еще не решить) большое количество рабочих проблем. После того, как проблема выявлена, необходимо обсудить ее с участниками взаимодействия и вместе с ними найти приемлемое решение. Во всех, даже самых успешных компаниях, в которых мы проводили исследования, выявлялись проблемы взаимодействия, и часто их решение не требовало почти никаких затрат.

Вот несколько примеров:

Кейс 1

Крупная IT-компания, более 500 сотрудников. Руководитель небольшого отдела, производящего новый прибыльный продукт, оказался очень эффективен и доступен для руководителей, но крайне неэффективен и недоступен для своих подчиненных. Что это? Конфликт? Или менеджер приписывает себе заслуги других?

ПРОБЛЕМА:

В результате бесед с сотрудниками отдела выяснилось, что менеджер проводит очень много времени с клиентами, на работе появляется под вечер, в спешке раздает всем задания, а сами задания часто меняются. Сотрудники работают в постоянном цейтноте и стрессе. Многие собрались уходить (а это ставит под угрозу весь проект). Иными словами — открылась бомба во внешне благополучном и крайне прибыльном подразделении.

РЕШЕНИЕ:

1. Было решено разделить функции взаимодействия с клиентами и функции руководства людьми.

2. Менеджер сохранил пост руководителя направления, но функции руководителя группы разработчиков занял сотрудник, получивший в группе наивысшие рейтинги по компетенциям «руководство людьми» (метод «360 градусов») и «неформальное лидерство» (методика «Азимут»).

3. Руководитель направления ставил задачи только руководителю разработчиков, а тот уже формализовал задачи, раздавал их программистам и контролировал работу.

РЕЗУЛЬТАТ:

При небольших затратах удалось в наибольшей степени реализовать лучшие качества двух менеджеров: одного как продавца, второго — как руководителя. Была устранена угроза развала ценного отдела, а его эффективность значительно выросла.

Кейс 2

В финансовой компании (300 человек) лидером по «востребованности», стал руководитель IT-отдела. Он же получил крайне низкие рейтинги по параметру «эффективность». То есть он был всем нужен, и в то же время не решал те вопросы, по которым к нему обращались.

ПРОБЛЕМА:

После внимательного изучения проблемы выяснилось, что IT-директор был озабочен больше своими профессиональными рейтингами и личной известностью в компании и за её пределами, нежели эффективностью работы. Он замыкал на себя максимально возможное количество вопросов, требовал согласования всех процессов в IT-отделе, но при этом просто не успевал уделять должное внимание всему. А его подчиненные, зная о необходимости согласовывать с ним все существенные вопросы, устранились от принятия даже самых простых решений. Мы условно назвали это (кстати, довольно распространенное) явление «синдром чиновника».

РЕШЕНИЕ:

Проблему, как ни удивительно, решила беседа генерального директора с IT-директором. Последний, как человек умный, понял суть проблемы, и сделал выводы. Он даже организовал службу внутреннего контроля (что-то вроде ежемесячных оценок эффективности работы своего отдела сотрудниками компании), чтобы самому видеть возникающие проблемы.

РЕЗУЛЬТАТ:

Затраты на решение сложной проблемы, мешавшей жить десяткам сотрудников, составили 20 минут времени генерального директора и IT-директора.

Вообще, все обнаруженные нами проблемы взаимодействий делятся на три группы:

1. Проблемы человека. Личные качества или недостаток компетентности сотрудника.
2. Проблемы организации. Сотрудника отвлекают «непрофильными» вопросами, он перегружен задачами, и т.д.
3. Не проблема. Проблемы, которыми в настоящее время можно пренебречь (иногда достаточно рассказать о них сотрудникам — как об особенностях, и тем самым снять напряжение).

Теперь важный вопрос — как получить информацию о взаимодействиях? Наличие и интенсивность рабочих связей можно получить, например, анализируя потоки переписки по электронной почте (такие исследования проводил Google). Альтернативным (и часто единственно возможным) способом является опрос самих сотрудников. Именно такой способ используется в методике «Азимут» — ответы сотрудников на ряд простых вопросов относительно работы с коллегами (тут методика отчасти напоминает традиционный метод «360 градусов» — отличие в том, что оцениваются не люди, а связи, вопросов намного меньше, и они проще).

Конечно, любой опрос — отчасти субъективен. Однако в нашем случае субъективный взгляд как раз и нужен, так как в рабочих взаимодействиях важно именно их восприятие сотрудниками. Более того, именно субъективность ответов часто позволяет получить дополнительную информацию.

Кейс 3

Крупная розничная сеть приобрела несколько новых магазинов. Один из них был известен как «проблемный» — там были и конфликты с новым руководством, и игнорирование любых предложений «сверху», и финансовая неэффективность.

Сетевой анализ по методу «Азимут», проведенный удаленно, показал следующие результаты. Примерно треть сотрудников устроила «флешмоб» — то есть проставили всем своим коллегам одинаковые и высокие оценки. Но, как ни удивительно, это не только не загубило исследование, но и позволило получить новую информацию о социальных связях. Во-первых, статистическими методами были «отфильтрованы» недостоверные ответы (ответы на те вопросы, где практически все оценки были одинаковые), и это позволило все же получить необходимую информацию о неформальных лидерах, важнейших узлах сети и самых востребованных людях. Во-вторых, степень искажения ответов каждым сотрудников тоже была измерена, и люди, активно саботирующие исследование, были отмечены как вероятные противники нововведений (что полностью подтвердилось при визите менеджера в это подразделение). В-третьих, у участников «флешмоба» часто наблюдалась одна особенность — они ставили одинаково высокие оценки всем своим коллегам, кроме одного-двух «нелюбимых» (которым, как правило, доставались минимально возможные баллы). Очевидно, что это полезная информация, которая сигнализирует о возможном конфликте (сотрудник как бы говорит оценивающему: «ничего не скажу про коллег, у них все отлично, они меня все устраивают… кроме Иванова», — конечно же, это проявление острого межличностного конфликта, о котором сотрудник даже не смог промолчать), что тоже подтвердилось.

Таким образом, данный метод очень хорошо работает для изучения социальных сетей вне зависимости от желания сотрудничать непосредственных участников опроса. Этот метод использует, например, американская исследовательская компания Orgnet.

Кстати, SNA-методики могут быть очень полезными и эффективными в сочетании с методом «360 градусов». Сетевой анализ позволяет автоматизировать создание «списков оценки» (кто кого будет оценивать), по данным об интенсивности и важности рабочих связей. Сравнение характеристик людей, как узлов сети в сочетании с показателями по компетенциям «360 градусов» позволяет получить более точную характеристику человека. Кроме того, сам метод «360» можно сделать сетевым — добавить оценкам веса в соответствии с тем, насколько интенсивно окружение взаимодействует с оцениваемым.

Помимо «микроуровня» — оценки связей и оценок «узлов», существует еще «макроуровень» — анализ кластеров, неформальных объединений людей в компании, объединенных по общему признаку (скажем, любовь к «фэнтези»), сравнение формальной и неформальной организационной структур, усреднение взаимодействий сотрудников до уровня отделов. Отдельная интересная тема — активное воздействие на социальные сети (формирование корпоративных сетей знаний и интересов в интранете), перемещение важных для сети людей из отдела в отдел для усиления горизонтального обмена информацией в компании.

Эти действия могут оказаться весьма эффективными, однако на первой стадии работы с социальными сетями в компании необходимо разобраться с проблемами «микроуровня» и выявить ключевых людей существующей сети.

Андрей Скворцов, Александр Ларионов

Источник: hrm.ru

Взаимодействие (значения) — Википедия

Материал из Википедии — свободной энциклопедии

Взаимодействие — философская категория, отражающая процессы воздействия объектов (субъектов) друг на друга, их изменения, взаимную обусловленность и порождение одним объектом других.

• Взаимодействие (физ.) — влияние материальных объектов или частиц друг на друга, изменяющее их состояние или движение^[1].
• Ван-дер-Ваальсовы взаимодействия — силы межмолекулярного (и межатомного) взаимодействия с энергией 10—20 кДж/моль.
• Взаимодействие многих тел — комплекс задач из базовых разделов теоретической механики.
• Взаимодействие нейтронов с веществом — физические процессы, происходящие при попадании нейтронов различных энергий в вещество.
• Взаимодействие Юкавы — термин из физики элементарных частиц, описывающий взаимодействие между скалярным и дираковским полем.
• Гравитационное взаимодействие — универсальное фундаментальное взаимодействие между всеми материальными телами.
• Дисперсионное взаимодействие — силы электростатического притяжения мгновенного и индуцированного (наведённого) диполей электрически нейтральных атомов или молекул.
• Донорно-акцепторное взаимодействие — перенос заряда между молекулами донора и акцептора без образования между ними химической связи.
• Ион-дипольное взаимодействие — взаимодействие между ионом и молекулой с постоянным или наведенным дипольным моментом.
• Кулоновское взаимодействие — закон, описывающий силы взаимодействия между неподвижными точечными электрическими зарядами.
• Межатомное взаимодействие — электромагнитное взаимодействие электронов и ядра одного атома с электронами и ядром другого атома.
• Межмолекулярное взаимодействие — взаимодействие между молекулами и/или атомами, не приводящее к образованию ковалентных (химических) связей.
• Обменное взаимодействие — взаимодействие тождественных частиц в квантовой механике, приводящее к зависимости значения энергии системы частиц от её полного спина.
• Сильное взаимодействие (цветовое или ядерное) — одно из четырёх фундаментальных взаимодействий в физике, действующее в масштабах порядка размера атомного ядра и менее.
• Слабое взаимодействие — фундаментальное взаимодействие, ответственное, в частности, за процессы бета-распада атомных ядер и слабые распады элементарных частиц.
• Спин-орбитальное взаимодействие — в квантовой физике взаимодействие между движущейся частицей и её собственным магнитным моментом, обусловленным спином частицы.
• Фундаментальные взаимодействия — качественно различающиеся типы взаимодействия элементарных частиц и составленных из них тел.
• Электромагнитное взаимодействие — одно из четырёх фундаментальных взаимодействий, которое существует между частицами, обладающими электрическим зарядом.
• Электрон-фононное взаимодействие — взаимодействие электронов с фононами (квантами колебаний кристаллической решётки).
• Электрослабое взаимодействие — подход, основанный на общем описании двух из четырёх фундаментальных взаимодействий: слабого взаимодействия и электромагнитного взаимодействия.

• Взаимодействие войск — согласованные по задачам, направлениям, рубежам и времени действия различных видов и родов войск, направленные на достижение одной цели^[2].
• Огневое взаимодействие — скоординированное ведение огня по противнику различными огневыми средствами.

• Межмашинное взаимодействие — общее название технологий, которые позволяют машинам обмениваться информацией друг с другом, или же передавать её в одностороннем порядке.
• Межпроцессное взаимодействие — обмен информационными данными между потоками одного или разных процессов вычислительной системы.
• Межсетевое взаимодействие — соединение компьютерной сети с другими сетями с помощью шлюзов, которые устанвливают порядок маршрутизации пакетов информации между сетями.
• Проектирование взаимодействия — дисциплина дизайна, занимающаяся проектированием интерактивных (то есть обладающих интерфейсом) цифровых изделий, систем, сред, услуг.
• Человеко-компьютерное взаимодействие — научное направление, занимающееся совершенствованием интерактивных компьютерных систем, предназначенных для использования человеком.

1. ↑ Взаимодействие в физике // Большая советская энциклопедия / А.М. Прохоров. — 3-е издание. — Большая советская энциклопедия, 1971. — Т. 05. — С. 7-8. — 640 с.
2. ↑ Взаимодействие войск // Большая советская энциклопедия / А.М. Прохоров. — 3-е издание. — Большая советская энциклопедия, 1971. — Т. 05. — С. 8. — 640 с.

взаимодействие — это… Что такое взаимодействие?



взаимодействие

кого-чего, между кем-чем и кого чего с кем-чем. Мне хотелось понаблюдать, как в малкинском бою будет осуществлено взаимодействие четырех родов войск — пехоты, артиллерии, авиации и танков (Закруткин). Происходит взаимодействие между массами, советской властью и коммунистической партией (М. И. Калинин). Взаимодействие целого с частью.

Пунктуация и управление в русском языке. Д.Э. Розенталь.

Синонимы:

Антонимы:

• вжать
• взаимосвязь

Смотреть что такое «взаимодействие» в других словарях:

• взаимодействие — взаимодействие …   Орфографический словарь-справочник

• ВЗАИМОДЕЙСТВИЕ —         филос. категория, отражающая процессы воздействия различных объектов друг на друга, их взаимную обусловленность, изменение состояния, вааимопереход, а также порождение одним объектом другого. В. представляет собой вид непо средств. или… …   Философская энциклопедия

• ВЗАИМОДЕЙСТВИЕ — в физике, воздействие тел или ч ц друг на друга, приводящее к изменению состояния их движения. В механике Ньютона взаимное действие тел друг на друга количественно характеризуется силой. Более общей хар кой В. явл. потенц. энергия. Первоначально… …   Физическая энциклопедия

• взаимодействие — (в психологии) процесс непосредственного или опосредованного воздействия объектов (субъектов) друг на друга, порождающий их взаимную обусловленность и связь. В. выступает как интегрирующий фактор, способствующий образованию структур. Особенностью …   Большая психологическая энциклопедия

• взаимодействие — Термин «взаимодействие» используется для обозначения взаимодействий между сетями, между оконечными системами или между их частями с целью обеспечения функциональной единицы, способной поддерживать связь от окончания до окончания.… …   Справочник технического переводчика

• ВЗАИМОДЕЙСТВИЕ — философская категория, отражающая процессы воздействия объектов друг на друга, их взаимную обусловленность и порождение одним объектом другого. Взаимодействие универсальная форма движения, развития, определяет существование и структурную… …   Большой Энциклопедический словарь

• ВЗАИМОДЕЙСТВИЕ — ВЗАИМОДЕЙСТВИЕ, взаимодействия, ср. (книжн.). Взаимная связь; взаимная обусловленность. Взаимодействие общественных явлений. Толковый словарь Ушакова. Д.Н. Ушаков. 1935 1940 …   Толковый словарь Ушакова

• взаимодействие — связь, согласование, сольватация, аллелопатия. Ant. несогласованность Словарь русских синонимов. взаимодействие сущ., кол во синонимов: 5 • аллелопатия (1) • …   Словарь синонимов

• Взаимодействие — действия, согласованные по задачам (объектам), направлениям, рубежам (районам) и времени между частями различных видов ВС (родов войск, сил флота, специальных войск) в интересах достижения общей цели боя, операции. Один из принципов военного… …   Морской словарь

• ВЗАИМОДЕЙСТВИЕ — ВЗАИМОДЕЙСТВИЕ, я, ср. 1. Взаимная связь явлений. В. спроса и предложения. 2. Взаимная поддержка. В. войск (согласованные действия войск при выполнении боевой задачи). Толковый словарь Ожегова. С.И. Ожегов, Н.Ю. Шведова. 1949 1992 …   Толковый словарь Ожегова

• ВЗАИМОДЕЙСТВИЕ — см. ИНТЕРАКЦИЯ. Antinazi. Энциклопедия социологии, 2009 …   Энциклопедия социологии

Значение слова «взаимоде́йствие»

я, ср.

кого/чего: взаимодействие партнеров; взаимодействие фракций, комитетов, министерств, партий, правых и левых сил; взаимодействие родов войск; взаимодействие науки и производства

между кем/чем: взаимодействие между производителями и поставщиками; взаимодействие между политическими блоками; взаимодействие между элементарными частицами

кого/чего с кем/чем: взаимодействие журналистов с местной властью; взаимодействие человека с окружающей средой

1. Физ.Воздействие тел или частиц друг на друга, приводящее к изменению состояния их движения; воздействие различных объектов, явлений действительности друг на друга, обусловливающее изменения в них.

Силовые, несиловые взаимодействия. Физико-химическое взаимодействие газов. Взаимодействие электрически заряженных тел. Химическое взаимодействие элементов. При взаимодействии с металлами соляная кислота выделяет водород.

взаимодействия элементарных частиц

Взаимные влияния элементарных частиц, определяющие изменения их состояний, их взаимопревращения, обеспечивающие возможность существования устойчивых систем связанных между собой частиц (атомных ядер, атомов, молекул и т. д.) — сильное взаимодействие, электромагнитное взаимодействие, слабое взаимодействие и гравитационное взаимодействие.

гравитационное взаимодействие

Наиболее слабый и универсальный вид взаимодействия, приводящий к взаимному притяжению тел, обусловленный наличием у тел массы (гравитационного заряда) и осуществляемый посредством гравитационного поля.

межмолекулярное взаимодействие

Имеющее электромагнитную природу взаимодействие между молекулами, обусловленное одним из видов химической связи и зависящее от расстояния между молекулами.

сильное взаимодействие

Один из видов взаимодействий элементарных частиц, удерживающий нуклоны в составе атома и кварки в адронах, являющийся источником энергии при ядерных реакциях.

слабое взаимодействие

Один из четырех типов фундаментальных взаимодействий, возникающий на расстояниях, существенно меньших, чем размеры ядра, обусловливающий нестабильность ряда элементарных частиц и сопровождающийся нарушением пространственной четности.

электромагнитное взаимодействие

Один из видов взаимодействий элементарных частиц, обусловленный наличием у них электрических зарядов и осуществляемый посредством электромагнитного поля (совокупности виртуальных фотонов), играющий фундаментальную роль в явлениях макромира.

2. Согласованность действий между отдельными людьми или группами, подразделениями.

Взаимодействие родов войск. Взаимодействие танков и авиации. Отрабатывать взаимодействие частей и подразделений при выполнении боевой задачи. Для достижения цели необходимо взаимодействие всех участников проекта.

3. Согласованность, синхронность составных частей, действий, процессов и т. п. в различных структурах, устройствах.

Взаимодействие программного и аппаратного обеспечения.

Энциклопедическая информация Гравитационное взаимодействие можно рассматривать как искривление четырехмерного пространства-времени. Слабое взаимодействие возникает в результате обмена виртуальными W и Z бозонами. Электромагнитные и слабые взаимодействия могут рассматриваться вместе как единые электрослабые взаимодействия. (А. С. Чирцов)