Руководители 5-го уровня. Отрывок из книги Джима Коллинза «От хорошего к великому»
Книгу Джима Коллинза «От хорошего к великому» многие считают одной из базовых для предпринимателей. Он и его команда исследовали компании, которые смогли стать великими и сделать хорошие показатели впечатляющими.
Курс Blockchain-розробник.
Мама пишатиметься тобою.
Записатися на курси
Они изучили такие компании, как Abbott, Circuit City, Fannie Mae, Gillette, Kimberly-Clark, Kroger, Nucor, Philip Morris, Pitney Bowes, Walgreens, Wells Fargo. И описали в книге повторящиеся факторы и условия, которые нужны для того, чтобы стать лучшими в своей области.
MC.today публикует отрывок из этой книги про «руководителей 5-го уровня» – то есть тех, которые строят лучшие команды и ведут компанию к всеобщему признанию.
Заказать книгу можно здесь.
В 1971 году, казалось бы, ничем не выдающийся человек по имени Дарвин Смит стал главой компании Kimberly-Clark – старого, неповоротливого предприятия по производству бумаги, чьи акции за предшествующие двадцать лет упали на 36% ниже среднего показателя по рынку.
Курс Літній IT-табір в Болгарії
Навіть спецефектам Голлівуду навчать
Забронюйте нам містечко
Смит, работавший в компании юристом и отличавшийся мягким характером, сам не был уверен в том, что правление компании сделало верный выбор, назначив его. Это чувство еще больше усилилось, когда один из членов правления резко осадил его, напомнив, что у него нет соответствующего образования, чтобы быть главой фирмы. Смит, однако, все-таки возглавил фирму и оставался на этом посту двадцать лет.
И какие двадцать лет! За это время Смит осуществил поразительные преобразования, превратив Kimberly-Clark в мирового лидера по производству потребительских товаров из бумаги. Под его руководством доходность по акциям Kimberly-Clark в 4,1 раза превысила средний показатель по рынку; компания обошла прямых конкурентов (Scott Paper и Procter & Gamble) и опередила такие почтенные компании, как Coca-Cola, Hewlett-Packard, 3M и General Electric.
Эти впечатляющие результаты – один из лучших в ХХ веке примеров превращения хорошей компании в великую. И все же лишь немногие люди, включая ревностных студентов, изучающих менеджмент и историю корпораций, слышали о Дарвине Смите. Возможно, ему самому нравилось, что это именно так.
Человек, лишенный самомнения, Смит находил удовольствие в обществе сантехников и электриков и проводил отпуск на своей ферме в Висконсине, разъезжая на тарахтящем тракторе и расчищая территорию от камней или копая канавы. Он ничего не делал для того, чтобы создать себе имидж героя или выдающегося корпоративного лидера.
Но если вы думаете, что Дарвин Смит был мягким и кротким, то глубоко ошибаетесь. Его неловкость, скромность и полное отсутствие претенциозности уживались с решительной, даже стоической целеустремленностью.
Смит взялся за Kimberly-Clark со свирепой решительностью, особенно когда он принял самое драматическое в истории компании решение: продать целлюлозно-бумажные комбинаты.
Вскоре после того как он стал главой компании, Смит и его команда пришли к заключению, что основной бизнес – производство бумаги – обречен на прозябание.
Так, подобно военачальнику, который сжигает корабли после высадки армии на берег, оставляя выбор только между победой и смертью, Смит объявил о решении продать комбинаты (что один из членов совета директоров назвал самым дальновидным решением, когда-либо принятым руководителем компании). Компания продала даже комбинат в Кимберли, штат Висконсин, и инвестировала все деньги в развитие таких брендов, как Huggies и Kleenex.
Бизнес-пресса назвала шаг глупым, а аналитики с Уолл-стрит снизили оценки акций компании. Смит не дрогнул. Двадцать пять лет спустя Kimberly-Clark купила Scott Paper и опередила Procter & Gamble в шести из восьми товарных категорий. Уйдя с поста, Смит прокомментировал выдающиеся результаты, которых ему удалось достичь, словами: «Я все время старался доказать, что могу справиться с этой работой».
Курс Онлайн академія IT професій
А правда, що… айтівці багато заробляють?
Правда
Заказать книгу Джима Коллинза «От хорошего к великому» можно здесь.
Дарвин Смит является классическим образцом того, что мы стали называть «руководитель 5-го уровня» – человек, который соединяет в себе выдающиеся человеческие качества с сильной профессиональной волей. Мы обнаружили лидеров такого типа у руля каждой великой компании в период ее преобразования. Как и Смит, они скромны, но исключительно решительны, когда дело касается того, что должно быть сделано для развития компании.
Руководители 5-го уровня реализуются не через собственный успех, а через достижение большей цели – создание великой компании. Это не означает, что руководители 5-го уровня лишены честолюбия. Напротив, они исключительно честолюбивы, но их честолюбие относится в первую очередь к компаниям, которыми они управляют, а не к ним самим.
Компания – это прежде всего воспитание преемникаКогда Дэвид Максвелл стал главой Fannie Mae в 1981 году, убытки компании составляли $1 млн ежедневно. В течение последующих девяти лет Максвелл превратил Fannie Mae в исключительно успешную компанию, чьи результаты превосходили результаты деятельности многих фирм на Уолл-стрит.
Ежедневная прибыль составляла $4 млн, а совокупный доход по акциям превзошел средний по рынку в 3,8 раза.
Максвелл ушел в отставку в момент, когда дела шли как нельзя лучше, поскольку считал, что его слишком долгое пребывание на посту главы компании было бы против ее интересов, и передал управление достойному преемнику – Джиму Джонсону. Вскоре после этого пенсионные выплаты Максвеллу, а они благодаря исключительному успеху компании составили $20 млн, стали причиной скандала в Конгрессе (Fannie Mae имеет государственную привилегию).
Максвелл написал письмо новому руководителю, в котором выразил озабоченность тем, что скандал может привести к нежелательной реакции со стороны Вашингтона и нанести ущерб будущему компании. Он также попросил Джонсона прекратить выплаты (остаточный баланс составлял $5,5 млн) и перечислить эти деньги в фонд, основанный Fannie Mae для строительства жилья для малоимущих.
Дэвид Максвелл, так же как Дарвин Смит и Колман Моклер, ярко демонстрирует характерную черту руководителей 5-го уровня: главное в их жизни – это успех компаний, и только потом уже стремление к собственному благополучию и славе.
Они хотят видеть компанию еще более успешной в будущем, не придавая значения тому, что, может быть, не все узнают, чьи именно усилия явились основой успеха.
Как сказал один руководитель 5-го уровня, «я хотел бы, сидя однажды у себя на веранде, услышать об одной из самых великих компаний в мире и сказать: “Я там работал”».
Лидеры компаний, выбранных для сравнения, были больше заняты собственным возвеличиванием и зачастую не могли создать условия для успешной деятельности организаций после своего ухода. Что может быть лучшей проверкой вашей способности быть «великим лидером», чем то, что построенное вами не развалится на куски, как только вы закроете за собой дверь?
В 75% компаний, отобранных для сравнения, главы фирм обрекли своих преемников на провал, выбрали слабых преемников или сделали и то, и другое.
Курс «Тестувальник софту» (QA).
Якщо незадоволені кар’єрою та заробітком, саме час увійти в IT.
Запишіть мене просто зараз
У некоторых наблюдается синдром «самой большой собаки» – до тех пор, пока она самая большая в конуре, ей плевать на других собак.
Об одном руководителе компании, вошедшей в наш сравнительный анализ, говорили, что он обращался со своими преемниками как Генрих VIII со своими женами.
Заказать книгу Джима Коллинза «От хорошего к великому» можно здесь.
Возьмем Rubbermaid, компанию, которой не удалось удержать высокие результаты, хотя буквально ниоткуда она стала, по оценке журнала Fortune, «самой любимой компанией Америки», но потом быстро пришла в упадок и, чтобы хоть как-то спастись, вынуждена была продаться Newell.
Архитектором этого взлета был талантливый и харизматичный лидер Стэнли Голт, чье имя в конце 1980-х стало синонимом успеха компании. В 312 статьях, посвященных Rubbermaid, Голт описан как жесткий, эгоцентричный руководитель. Однажды в ответ на обвинение в тирании он сказал: «Да, но я искренний тиран».
В другой статье, цитирующей его высказывания о преобразованиях в компании, слово «я» встречается 44 раза: «я мог осуществить преобразования», «я разработал двенадцать задач», «я представил и разъяснил задачи», а слово «мы» встречается лишь 16 раз.
У Голта были все причины, чтобы гордиться своим успехом. Квартальная прибыль Rubbermaid увеличивалась в течение 40 отчетных периодов, что не может не впечатлять и заслуживает уважения.
Но, и это самое важное, Голт не создал компании, которая оставалась бы выдающейся и после его ухода. Он выбрал преемника, продержавшегося всего один год, а следующий получил в наследство такую слабую команду, что некоторое время ему пришлось занимать четыре поста одновременно, прежде чем удалось подобрать заместителей.
Преемники Голта столкнулись с отсутствием не только способных менеджеров, но и четко выработанной долгосрочной стратегии, что в конце концов привело к упадку фирмы.
Конечно, кто-то может сказать: «Но Rubbermaid рассыпалась после того, как ушел Голт, и это доказывает, что он был выдающимся и способным руководителем». Правильно! Голт действительно был выдающимся руководителем 4-го уровня, возможно, одним из лучших за последние 50 лет. Но он не был руководителем 5-го уровня, и это одна из основных причин того, что стремительно взошедшая звезда Rubbermaid так же стремительно и закатилась.
Джим Коллинз
Скромность украшаетВ отличие от эгоцентричных лидеров компаний, используемых в сравнительном анализе, руководители компаний, достигших выдающихся результатов, поражают тем, что не говорят о себе. Во время бесед они готовы были бесконечно говорить о развитии компании и о роли менеджеров, но неизменно избегали обсуждения той роли, которую играли сами.
Когда речь все-таки заходила о них самих, то, что они говорили, звучало примерно так: «надеюсь, я не кажусь вам излишне самонадеянным», или «если бы совет не выбрал таких сильных преемников, вы, возможно, не разговаривали бы со мной сегодня», или «но ведь это не моя заслуга, это звучит неуважительно по отношению к другим, я не могу сказать, что это все только благодаря мне, мне просто повезло, я работал с исключительными людьми», или «в компании много людей, которые могли справиться с этой работой лучше меня».
И это не лжескромность. Те, кто работал или писал о руководителях, добившихся того, что их компании от хороших результатов перешли к выдающимся, постоянно использовали такие эпитеты, как «спокойный», «простой», «скромный», «сдержанный», «застенчивый», «приятный», «незаметный», «уравновешенный», «не верящий в собственную значимость» и так далее.
Главы 11 компаний, достигших выдающихся результатов, являются самыми замечательными руководителями ХХ века. Но, несмотря на их выдающиеся результаты, о них почти никто не знал! Джордж Гэйн, Алан Вуртзел, Дэвид Максвелл, Колман Моклер, Дарвин Смит, Джим Херринг, Лиль Эверингэм, Джо Калман, Фред Аллен, Корк Уолгрин, Карл Рейхард – о скольких из этих исключительных руководителей вы когда-либо что-нибудь слышали?
Лидеры компаний, которые добились выдающихся результатов, никогда не стремились стать великими героями. Они не стремились попасть на пьедестал, стать идолами. Они казались обычными людьми, добившимися исключительных результатов.
Заказать книгу Джима Коллинза «От хорошего к великому» можно здесь.
Некоторые лидеры компаний, служивших нам для сравнения, представляют собой разительный контраст. Scott Paper – компания, которую мы сравнивали с Kimberly-Clark, – наняла руководителя по имени Ал Данлап – человека, чей характер прямо противоположен характеру Дарвина Смита.
Курс «Фінансовий менеджер»
Стань фінансовим директором лише за 13 лекцій
Записатися
Данлап бил себя кулаком в грудь и рассказывал всем, кто готов был слушать (и часто тем, кто предпочел бы не слушать, если бы был выбор), о том, чего он добился. В интервью журналу Business Week после девятнадцати месяцев пребывания на посту главы Scott Paper он похвалялся: «Реструктуризация Scott Paper войдет в анналы истории американского бизнеса как наиболее успешная, наиболее быстрая трансформация компании, которая когда-либо была осуществлена, в сравнении с этим поблекнут все остальные программы реструктуризации».
Согласно журналу Business Week, Данлап несет личную ответственность за расходы в $100 млн за 603 дня своего правления (то есть $165 тысяч в день), которые ушли на сокращение персонала, урезание бюджета на новые разработки на 50% и корпоративные «стероидные инъекции» для создания видимости стремительного роста – все это делалось для того, чтобы подготовить компанию к продаже.
Продав компанию и прикарманив миллионы, Данлап написал о себе книгу, в которой он обыгрывал свою кличку «Рэмбо в костюме в полосочку». «Мне нравятся фильмы о Рэмбо, – написал он. – Это парень, у которого нет никаких шансов на успех, и все-таки он всегда побеждает. Рэмбо идет наперекор обстоятельствам, рискует головой и побеждает. Он всегда выходит победителем, избавившись от “плохих парней”. Из войны он творит мир. Это то, что делаю я».
Неудивительно, что история Scott Paper – одна из самых драматичных во всем исследовании, но это не единственный случай. В двух третях случаев в компаниях для сравнения мы обнаружили, что высшие руководители отличались гипертрофированным самомнением, что и привело компании к краху или к ничтожным результатам.
Непоколебимая решимость… сделать то, что должно быть сделаноОчень важно понять, что руководитель 5-го уровня – это не просто следствие скромности. Это в равной степени и непоколебимая решимость, почти стоическая потребность сделать то, что должно быть сделано для превращения компании в великую.
Руководитель 5-го уровня не состоит на услужении у своей компании, он не «лидер-слуга». Руководители 5-го уровня фанатически преданы своему делу, заражены стремлением добиться результатов. Они продадут заводы или уволят своего брата, если это будет необходимо для процветания компании.
Когда Джордж Кейн стал главой Abbott Laboratories, компания плелась в хвосте фармацевтической отрасли, сонное предприятие, которое годами выживало только за счет выкачивания денег из своего давешнего изобретения – эритромицина.
Кейн не обладал харизмой, которая могла бы увлечь сотрудников компании, но у него было кое-что более действенное: он был одержим идеей высокого качества работы, идеей высочайших стандартов. Он не выносил посредственности ни в каком виде и не терпел тех, кто считал, что хорошее и так достаточно хорошо.
Кейн решил устранить одну из основных причин прозябания компании – непотизм (кумовство. – Прим. ред.). Последовательно заменяя людей в совете директоров и на ведущих руководящих должностях лучшими людьми, которых он только мог найти, Кейн всем дал понять, что ни семейные связи, ни срок пребывания на посту не гарантируют более сохранения места в компании.
Если у вас нет способностей, которые позволили бы вам стать на своем посту лучшим из лучших во всей отрасли, то вы гарантированно потеряете свой источник дохода.
Такую суровость в подходе к корпоративной перестройке можно было бы ожидать от кого-то пришедшего со стороны и получившего мандат на осуществление реструктуризации компании, но Кейн был ветераном с восемнадцатилетним опытом работы в компании и членом семьи, владевшей компанией: сыном последнего президента.
Семейные обеды клана Кейнов в течение ряда лет проходили, пожалуй, в несколько натянутой атмосфере. («Сожалею, что я должен тебя уволить, не хочешь ли еще индейки?») Но в конце концов семья осталась довольна тем, как выросла стоимость принадлежавших ей акций, когда Кейн запустил машину увеличения прибылей, которая с момента трансформации компании в 1974-м до 2000 года перекрыла средний показатель по рынку в 4,5 раза, превзойдя результаты таких суперзвезд фармацевтической отрасли, как Merck и Pfizer.
Заказать книгу Джима Коллинза «От хорошего к великому» можно здесь.
Upjohn – компания прямого сравнения с Abbott – тоже была семейной фирмой в то же самое время, когда Кейн руководил Abbott. Но, в отличие от Джорджа Кейна, глава Upjohn не продемонстрировал аналогичного стремления изжить посредственность, порожденную непотизмом.
Когда на самые ответственные места в руководстве Abbott пыталась усадить лучших людей, невзирая на семейные связи, в Upjohn ключевые позиции все еще занимали дальние родственники. Практически эти компании были идентичны до момента трансформации Abbott, однако доходность Upjohn оказалась на 89% ниже Abbott в течение последующего 21 года до того момента, когда Upjohn была вынуждена капитулировать перед Pharmacia в 1995 году.
Окно и зеркалоУдача. Что за неудобный фактор для анализа. И все-таки руководители компаний, которые добились выдающихся результатов, очень много говорят об удаче.
Джозеф Ф.
Калман III, руководитель 5-го уровня, глава Philip Morris в период трансформации, наотрез отказался признать заслуги в успехе компании своими, объясняя это везением в сочетании с исключительными соратниками, последователями и предшественниками.
Даже книга, которую он написал под нажимом коллег и которую не собирался распространять за пределами компании, имела необычное название: «Я везучий человек». Первый параграф гласит: «Мне везло с самого рождения: прекрасные родители, хорошие гены, повезло в любви, повезло в бизнесе, повезло, когда мой одноклассник из Йеля изменил мое предписание в 1941 году и, вместо того чтобы направиться на корабль, который потопили со всей командой в Северной Атлантике, я был послан в Вашингтон, повезло служить на флоте, повезло, потому что в восемьдесят пять я все еще жив».
Сначала мы были озадачены тем, что автор все приписывает чистому везению. У нас не было доказательств, что компаниям, достигшим выдающихся результатов, везло больше, чем всем остальным (или наоборот, что всем остальным не везло).
Затем мы стали замечать существенную разницу: руководители компаний, которые мы использовали для сравнения, очень часто списывали свои неудачи на невезение, сокрушаясь по поводу трудностей, с которыми им пришлось столкнуться.
Заказать книгу Джима Коллинза «От хорошего к великому» можно здесь.
Сравните Bethlehem Steel и Nucor. Обе компании работали в одной и той же отрасли и производили идентичную продукцию. Обе столкнулись с конкуренцией на рынке дешевой импортной стали. И все-таки руководители обеих компаний совершенно по-разному смотрели на одну и ту же проблему. Глава Bethlehem Steel в 1983 году обозначил ее суть, обвинив во всем импортные поставки: «Наша первая, вторая и третья проблема – это импорт».
Иверсон и его команда в Nucor считали импорт Божьим даром, чистой удачей (разве это не удача, что сталь тяжелая, а кому-то приходится везти ее через океан, что дает нам огромное преимущество!) и видели первую, вторую и третью проблемы, с которыми сталкивалась американская сталелитейная промышленность, не в импорте, а в управлении.
Упор на везение стал казаться нам закономерным парадоксом, который мы начали называть окно и зеркало.
Руководители 5-го уровня смотрят в окно, чтобы приписать успех факторам, которые не имеют к ним отношения, когда все идет отлично. Когда же они не могут определить конкретного человека или событие, списывают все на удачу. В то же время они смотрятся в зеркало, когда говорят об ответственности, никогда не списывая свои проблемы на невезение.
Лидеры компаний, использованных в сравнительном анализе, делают прямо противоположное. Они смотрят в окно в поисках кого-то, чтобы списать на него всю вину за плохие результаты, но начинают прихорашиваться у зеркала, когда можно приписать себе все достижения компании.
Странно, но ни зеркало, ни окно не отражают объективной реальности. Все, кто находится «за окном», показывают на руководителя 5-го уровня и говорят: «Это его заслуга; без его руководства мы не стали бы великой компанией». А руководитель 5-го уровня, наоборот, указывает на тех, кто стоит «под окном», и говорит: «Посмотрите на этих замечательных людей, это чистая удача работать с ними, мне везет».
Обе стороны правы, конечно же. Но руководители 5-го уровня никогда в этом не признаются.
Как достичь 5-го уровняУ меня есть гипотеза, что в мире существует две категории людей: те, у кого нет способностей стать руководителем 5-го уровня, и те, у кого они есть. Люди первой категории никогда, даже через миллион лет, не будут способны подчинить свои личные нужды более великой цели: созданию чего-то большего и более долговечного, чем они сами. Люди этого типа всегда будут трудиться только во имя того, что они получают за свой труд: славу, деньги, признание, власть и так далее, но не во имя того, чтобы что-то создать, построить, развить.
Вторая категория людей – и я подозреваю, что их большинство – состоит из тех, кто может стать руководителем 5-го уровня. Они обладают всеми необходимыми качествами, которые могут быть скрыты, или они просто не отдают себе отчета в том, что обладают ими. При правильном подходе – самоанализ, саморазвитие, наставничество, любящие родители, жизненный опыт, работа с руководителем 5-го уровня и так далее – эти качества начинают развиваться.
Я верю, хотя и не могу доказать, что потенциальные руководители 5-го уровня составляют большинство нашего общества. Проблема, по моей оценке, состоит не в нехватке руководителей, которые потенциально могли бы достичь 5-го уровня. Они вокруг нас, надо просто понять, как их искать. И как же? Ищите случаи достижения исключительных результатов, и если не удается их объяснить, то, возможно, это дело рук руководителя 5-го уровня.
Заказать книгу Джима Коллинза «От хорошего к великому» можно здесь.
Этот материал – не редакционныйЭто – личное мнение его автора. Редакция может не разделять это мнение.
Джим Коллинз — От хорошего к великому » Страница 9 » Онлайн книги всех жанров читать бесплатно
Окно и зеркало
Собственное сравнение Алана Вуртзела с рабочей лошадкой становится еще более интересным в свете двух следующих фактов. Во-первых, у него диплом доктора юриспруденции Йельского университета; определенно, и его характер рабочей лошадки не имеет ничего общего с его интеллектуальными способностями.
Во-вторых, именно его стремление стать рабочей лошадкой стало решающим фактором, позволившим добиться поистине наилучших результатов во всей отрасли. Я бы сказал так: если бы вам пришлось выбирать между инвестицией в $1 в Circuit City или инвестицией в $1 в General Electric в тот день, когда легендарный Джек Уэлч стал главой фирмы в 1981 году, и держать эти инвестиции до 1 января 2000 года, инвестиции в Circuit City принесли бы вам в шесть раз больше{49}. Неплохой результат для рабочей лошадки.
Вы можете подумать, что подобные исключительные результаты заставили Алана Вуртзела бесконечно распространяться о тех решениях, которые он принял. Но когда мы попросили его привести пять важнейших факторов, определивших успех компании, в порядке значимости, ответ был весьма неожиданным: первым фактором значилась удача. «Мы работали в успешной отрасли, и ветер дул нам в спину».
Мы тогда указали ему на тот факт, что выбрали компании, чьи показатели превосходили средние по отрасли.
Более того, компания, которую мы использовали для сравнения (Silo), тоже относилась к этой отрасли, ей в спину дул тот же ветер, а ее паруса были, возможно, даже больше! Мы спорили об этом несколько минут, и Вуртзел все настаивал, что их успех объясняется тем, что они оказались в нужном месте в нужное время. Позже, когда мы спросили его о факторах, которые позволили осуществить преобразования и добиться долгосрочного успеха, он сказал: «Первое, что приходит в голову, – это удача… Мне повезло, я нашел хорошего преемника»{50}.
Удача. Что за неудобный фактор для анализа. И все-таки руководители компаний, которые добились выдающихся результатов, очень много говорят об удаче. В одном интервью с главой Nucor мы спросили, что определило способность компании так последовательно принимать исключительно прозорливые решения, и он ответил: «Я думаю, что нам просто везло»{51}. Джозеф Ф. Калман III, руководитель 5-го уровня, глава Philip Morris в период трансформации, наотрез отказался признать заслуги в успехе компании своими, объясняя это везением в сочетании с исключительными соратниками, последователями и предшественниками{52}.
Даже книга, которую он написал под нажимом коллег и которую не собирался распространять за пределами компании, имела необычное название: «Я везучий человек». Первый параграф гласит: «Мне везло с самого рождения: прекрасные родители, хорошие гены, повезло в любви, повезло в бизнесе, повезло, когда мой одноклассник из Йеля изменил мое предписание в 1941 году и, вместо того чтобы направиться на корабль, который потопили со всей командой в Северной Атлантике, я был послан в Вашингтон, повезло служить на флоте, повезло, потому что в восемьдесят пять я все еще жив»{53}.
Сначала мы были озадачены тем, что автор все приписывает чистому везению. У нас не было доказательств, что компаниям, достигшим выдающихся результатов, везло больше, чем всем остальным (или наоборот, что всем остальным не везло). Затем мы стали замечать существенную разницу: руководители компаний, которые мы использовали для сравнения, очень часто списывали свои неудачи на невезение, сокрушаясь по поводу трудностей, с которыми им пришлось столкнуться.
Сравните Bethlehem Steel и Nucor. Обе компании работали в одной и той же отрасли и производили идентичную продукцию. Обе столкнулись с конкуренцией на рынке дешевой импортной стали. И все-таки руководители обеих компаний совершенно по-разному смотрели на одну и ту же проблему. Глава Bethlehem Steel в 1983 году обозначил ее суть, обвинив во всем импортные поставки: «Наша первая, вторая и третья проблема – это импорт»{54}. Иверсон и его команда в Nucor считали импорт Божьим даром, чистой удачей (разве это не удача, что сталь тяжелая, а кому-то приходится везти ее через океан, что дает нам огромное преимущество!) и видели первую, вторую и третью проблемы, с которыми сталкивалась американская сталелитейная промышленность, не в импорте, а в управлении{55}. Кен Иверсон даже дошел до того, что публично выступил против протекционистских мер правительства, поведав в 1977 году пораженным руководителям металлургических комбинатов, что действительной проблемой американской сталелитейной промышленности являются технологическая отсталость и абсолютное отсутствие инновационных разработок{56}.
Упор на везение стал казаться нам закономерным парадоксом, который мы начали называть окно и зеркало.
Руководители 5-го уровня смотрят в окно, чтобы приписать успех факторам, которые не имеют к ним отношения, когда все идет отлично. Когда же они не могут определить конкретного человека или событие, списывают все на удачу. В то же время они смотрятся в зеркало, когда говорят об ответственности, никогда не списывая свои проблемы на невезение.
Лидеры компаний, использованных в сравнительном анализе, делают прямо противоположное. Они смотрят в окно в поисках кого-то, чтобы списать на него всю вину за плохие результаты, но начинают прихорашиваться у зеркала, когда можно приписать себе все достижения компании. Странно, но ни зеркало, ни окно не отражают объективной реальности. Все, кто находится «за окном», показывают на руководителя 5-го уровня и говорят: «Это его заслуга; без его руководства мы не стали бы великой компанией». А руководитель 5-го уровня, наоборот, указывает на тех, кто стоит «под окном», и говорит: «Посмотрите на этих замечательных людей, это чистая удача работать с ними, мне везет».
Обе стороны правы, конечно же. Но руководители 5-го уровня никогда в этом не признаются.
Две противоположные стороны характера руководителей 5-го уровня
Как достичь 5-го уровня
Не так давно я рассказал о заключениях, которые послужили основой концепции руководителя 5-го уровня, на одном собрании руководителей высшего звена. Одна женщина, недавно ставшая руководителем компании, подняла руку и спросила: «Я согласна с тем, что вы рассказывали о переходе компаний от хорошего к великому, но меня беспокоит тот факт, что, когда я смотрю на себя в зеркало, пока не вижу в нем руководителя 5-го уровня. Я добилась позиции главы компании в основном благодаря своему честолюбию. Получается, что я не могу привести свою компанию к великим результатам, если не являюсь руководителем 5-го уровня?» Я ответил: «Не знаю, насколько необходимо быть руководителем 5-го уровня, чтобы добиться исключительного успеха. Позвольте мне просто привести несколько цифр: из 1435 компаний, которые входили в Fortune 500 и которые мы исходно включили в нашу выборку, только 11 остались в окончательном списке.
Все их в период изменений возглавляли те, кого мы назвали руководителями 5-го уровня».
Женщина, задавшая вопрос, некоторое время молчала, но все же спросила: «Как же стать руководителем 5-го уровня?»
У меня есть гипотеза, что в мире существует две категории людей: те, у кого нет способностей стать руководителем 5-го уровня, и те, у кого они есть. Люди первой категории никогда, даже через миллион лет, не будут способны подчинить свои личные нужды более великой цели: созданию чего-то большего и более долговечного, чем они сами. Люди этого типа всегда будут трудиться только во имя того, что они получают за свой труд: славу, деньги, признание, власть и так далее, но не во имя того, чтобы что-то создать, построить, развить.
Ирония в том, что агрессивность и честолюбие, благодаря которым люди так часто приходят к власти, вступают в конфликт с теми человеческими качествами, которые необходимы, чтобы стать руководителем 5-го уровня. Этот парадокс в сочетании с тем, что советы директоров часто ошибочно считают, что им позарез необходим самоуверенный, эгоцентричный лидер, способный привести компанию к успеху, объясняет, почему мы так редко видим руководителей 5-го уровня во главе компаний.
Вторая категория людей – и я подозреваю, что их большинство – состоит из тех, кто может стать руководителем 5-го уровня. Они обладают всеми необходимыми качествами, которые могут быть скрыты, или они просто не отдают себе отчета в том, что обладают ими. При правильном подходе – самоанализ, саморазвитие, наставничество, любящие родители, жизненный опыт, работа с руководителем 5-го уровня и так далее – эти качества начинают развиваться.
Анализируя собранные материалы, мы обнаружили, что некоторые из руководителей компаний, включенных в наше исследование, имели в своем жизненном багаже какое-либо событие, определившее их дальнейшее развитие. Дарвин Смит знал, что у него рак. Джо Калман пережил серьезные потрясения на войне, и особенно сильно на него повлияло изменение в предписании, сделанное в последнюю минуту, благодаря которому он остался на берегу и не погиб вместе со всей командой обреченного корабля{57}. Глубокие религиозные убеждения или обращение к вере также могут способствовать развитию качеств, необходимых руководителям 5-го уровня.
Колман Моклер, например, обратился в протестантство, когда учился на программе MBA[21] в Гарварде (как он написал в своей книге «Нa грани»[22]), и стал одним из лидеров группы бизнесменов в Бостоне, которые собирались на специальные утренние сессии и обсуждали вопросы внедрения религиозных принципов и ценностей в корпоративную мораль{58}. У других лидеров из нашего исследования не было такого судьбоносного момента в жизни, они просто вели нормальную жизнь и каким-то образом оказались на вершине, на 5-м уровне иерархии корпоративных лидеров.
Вспоминая моего дедушку: Джозеф Фрэнсис Калман
Мы с женой недавно арендовали несколько офисов над общественным залом сикхского храма в нашем районе. Отодвинув ковер, мы обнаружили спрятанное сокровище – дубовые паркетные полы. К сожалению, они были изрядно потрепаны. По краям комнаты были остатки белой аэрозольной краски. Я отступил на мгновение и понял, что в какой-то момент в 1980-х они покрасили эти стены и, зная, что полы будут устланы ковром, не заботились о том, куда ляжет краска.
Остальные полы выглядели уставшими от тридцати с лишним лет под ковром, запачканными бесчисленными разливами и протекающими крышами. Меня поражает, что в какой-то момент в 70-х и в 80-х люди предпочитали ковер блестящим деревянным полам.
Я подумал о своем деде Джо Калмане. Это была его профессия – он ремонтировал паркетные полы, только тогда он называл себя скребком для пола. Вот как это называлось. Скребок для пола, простой и непритязательный, как у Джозефа Фрэнсиса Калмана. Я решил отремонтировать полы самостоятельно, и когда я это сделал, на меня нахлынул поток приятных воспоминаний.
Он носил толстые джинсовые рабочие штаны, синие джинсы. Он называл их «комбинезонами». При этом он носил рабочие рубашки светло-синего цвета, также сделанные из джинсовой ткани. Отсюда и пошло выражение «синий воротничок». Тогда это была униформа. Он был воплощением рабочего, честного и трудолюбивого человека. Я помню, как был рад его видеть, когда он вернулся домой с работы. Он водил старый 19Темно-синий фургон Chevy 55, ласково известный как The Truck.
Он останавливался перед многоквартирным домом в Бронксе на 188-й улице между Тибаут-авеню и Вязовой площадью. Иногда не было свободного парковочного счетчика, поэтому он ждал, припарковался перед пожарным гидрантом, терпеливо дожидаясь свободного места. Иногда ему везло, и он сразу находил место. Иногда ему приходилось ждать, сидя в грузовике и слушая радио. Мне это казалось большой болью, но он просто относился к этому как к еще одной вещи, которую он должен был сделать.
Внутри грузовика было все его снаряжение — тряпки, щетки и ведра с толстыми корками янтарного шеллака. Они были похожи на капли от свечей, только золотистые от лаковой смолы. Он укрывал все это одеялом вместе с большой ленточной шлифовальной машиной, которая была слишком тяжелой, чтобы ее украсть. Орбитальную шлифовальную машину и другие ценные вещи он нес по пятиэтажной лестнице многоквартирного дома в квартиру на 4-м этаже, где жили все одиннадцать из нас, в трехкомнатной квартире в стиле железной дороги. Вот как это делалось тогда – большая семья в одном месте.
Хотя он был моим дедушкой, я помню эти подробности, потому что первые семь лет своей жизни я жил в доме моего дедушки и бабушки. Моя мама была самой старшей, а я был первым внуком. Так что все были там, когда я приехал, вся семья. Это был рай для маленького ребенка. Пять тетушек и дядя, две бабушки и дедушки и великий дядя под одной крышей. Это много внимания для ребенка, первого внука, и я впитал все это, но лучшей частью всего этого был мой дедушка, Джо. Он был не только очень любящим, и я очень горжусь тем, что у него родился первый внук, но и очень сильным. Не из тех сильных, которые идут с кем-то лицом к лицу и побеждают ударами, а из тех сильных, которые используют мудрость и твердую стойку, терпение и личную волю, чтобы день за днем поступать правильно со своей семьей. Я помню, как он держал меня, держался за его сильные бицепсы, которые были похожи на резные камни, они были такими твердыми. Его синяя рубашка и штаны были в пятнах от тяжелой работы, и он пах смесью кислого пота, древесной пыли, морилки, шеллака и нефтяного запаха полиуретана.
Я просил его нарастить мышцу и сжимал его бицепс своими ручонками и поражался его силе. Однажды мы лежали на одной из двухъярусных кроватей в передней комнате, как он ее называл. Я сидел у него на груди и размахивал руками в какой-то игре, в которую мы играли, и я случайно ударил его по носу, и он начал кровоточить. Я сразу начал плакать. Мне было так плохо, что я причинил ему боль. Он просто отсмеялся и сказал мне, что с ним все в порядке, вытирая кровь рукавом. С самого раннего детства я помню его как столп силы.
Когда он смотрел сериалы вроде Gunsmoke, он хрюкал и кричал, когда наносили удары, как будто он был прямо там, в драке с актерами. На самом деле, он так увлекся своими программами, что я начал задаваться вопросом, было ли телевидение реальной жизнью где-то еще, и мы видели его через эту коробку. Я помню, как однажды подумал, что они, должно быть, нашли людей, которые хотели умереть и были готовы принести эту высшую жертву в кино ради того, чтобы рассказать великую историю.
Я был уверен, что именно так им удалось запечатлеть боевые сцены и перестрелки. Однажды ночью Мухаммед Али дрался с Джо Фрейзером, и дедушка всю ночь ходил по квартире с маленьким транзисторным AM-радио, цвета слоновой кости, и с пристальным вниманием слушал раунд за раундом. Он был глубоко погружен в свою жизнь. Те маленькие удовольствия, которыми он наслаждался. Несмотря на то, что это была тяжелая жизнь, он не жаловался и не обнажал свою душу, как это делают сегодня в этой культуре терапии и вытаскивания вещей из груди. Он был мужчиной, хозяином дома, и он безропотно справлялся со своими делами.
В том доме было много криков. Много лет спустя, будучи писателем, живя в своей квартире в Лос-Фелиз, штат Калифорния, я слышал, как моя соседка, 90-летняя румынка, кричала на своего 46-летнего сына, а он на нее. Примерно раз в месяц он приезжал к ней из Вегаса. И каждый раз между седовласой старухой и ее круглым темноволосым сыном раздавались крики. В этот день мне надоело слушать их кричащую спичку.
Я пошел к соседней двери, куда они шли, с открытой дверью, только дверь-ширма между ними и всем зданием.
«Слушай, если ты собираешься ругаться, не мог бы ты хотя бы закрыть дверь? Я пытаюсь работать здесь». Я сказал.
Их лица стали пустыми, как будто я только что обвинил их в предательстве друг друга.
— Мы не ссоримся, — сказала старуха, — мы так говорим.
Я рассмеялся и вернулся на свое место. Я точно знал, что они имели в виду. Вся моя семья так говорила. Там была любовь, но она была покрыта напряжением, которое исходит от бедности и жизни в такой тесноте. И, честно говоря, единственным, кто держал все это вместе, был Джо Калман.
У них было много проблем. Только тогда об этих проблемах не говорили так, как сегодня. Они просто справлялись с этим, принимали удары жизни и делали все возможное, чтобы дать отпор, когда это было необходимо. Я помню, как мои дедушка и бабушка много дрались. Они пережили Вторую мировую войну и снова никогда не жаловались на то, что пережили.
Это была просто жизнь, и это случилось. Но сегодня мы распознали бы некоторые из их симптомов как то, что тогда называлось боевой усталостью, и то, что сегодня называют посттравматическим стрессовым расстройством. Я отчетливо помню один день, когда мои дедушка и бабушка шли рука об руку по ступенькам квартиры, чтобы прогуляться. Это было очень редкое проявление привязанности между ними. Семья стояла и шутила, что у них будет еще один ребенок. Я очень хорошо помню этот момент, потому что он вызывает гораздо больший резонанс, чем многие воспоминания о драках и раздорах. Так работает любовь. Это превосходит все остальное. Они любили друг друга, потому что при всех ее несовершенствах вместе создавали жизнь – несколько жизней, в том числе и мою. И по-своему они любили этих детей и давали им самое лучшее, что умели.
Для моей матери и некоторых ее братьев и сестер это было гораздо более болезненным, потому что они были ближе к боли войны, которую несли и дедушка, и бабушка. Я, с другой стороны, помню только потоки любви от них обоих.
Я имел роскошь прийти позже. Несмотря на эту любовь, остались шрамы войны. Я помню, как впитывал их истории, особенно то, что упускали из виду взрослые. Как гласит история, моя бабушка была помолвлена с врачом во время войны. Он был китайцем, а она ирландкой, что в то время было смелым шагом для пары. В то время смешанные отношения не приветствовались даже в большом городе. Он погиб, когда корабль-госпиталь, на котором он работал, затонул в Тихом океане. Как рассказывала мне моя мама, мои дедушка и бабушка поженились на отскоке. Еще одна вещь, которой моя мама поделилась со мной, это то, что мой дедушка однажды ушел из семьи. Когда она была еще единственным ребенком, он ушел, потому что они не ладили. Но он вернулся и рассказал ей, почему: он не хотел, чтобы его ребенок рос сиротой, как он. И это подводит итог его характеру прежде всего. Любовь — это жертва ради другого, и он пожертвовал своим потенциальным счастьем в тяжелом браке, прежде всего ради своей дочери, моей матери. Когда появились другие дети, что было неизбежно для ирландско-венгерской католической семьи того времени, его характер не изменился.
Он работал и работал в хорошие и плохие времена, взлеты и падения, чтобы обеспечить свою семью.
Моя бабушка часто болела. Помимо диабета, она явно страдала от психических демонов, преследовавших ее с войны. Она часто принимала лекарства и проводила много времени в постели. Я забыл, как это произошло, но я помню, как мой дедушка однажды рассказал мне историю. Он рассказывал мне, как проработал весь день на работе и пришел домой в дом с голодными детьми, больной женой и без чистой одежды ни для кого. Он накормил детей, а после пошел в ванную и с помощью ребристой стеклянной стиральной доски и куска коричневого мыла отскреб одежду пятерым детям, чтобы утром у них была чистая одежда для школы. Я мог видеть всю сцену, как он ее описал. Потом он сказал мне, что так устал, что сел на край кровати, закрыл лицо руками, а когда проснулся, снова было утро, и ему пришлось развернуться и вернуться к работе. Тащить шлифовальную машину и банки с морилкой вниз по четырем этажам в фургон Chevy, подъезжая к богатым нью-йоркским домовладельцам в Вестчестере и Скарсдейле полировать паркетные полы.
Я помню, какое впечатление произвела на меня эта история. В то время мое сердце казалось бездной пустоты, как он сказал это. Это была самая грустная вещь, которую я когда-либо слышал. Когда я сказал, как это грустно, он просто рассмеялся со своей широкой улыбкой, как будто в этом не было ничего особенного. В этом не было ничего страшного, потому что он прошел через это и выжил, чтобы рассказать эту историю своему внуку. Это была победа. И таким он был. Он был мужчиной и жил по-мужски, для своей семьи.
В детстве я несколько раз спрашивал его о войне. Он сказал мне, что он член парламента и находится в Италии. Он рассказывал мне забавные истории о войне. Я несколько раз спрашивал его, приходилось ли ему когда-нибудь кого-нибудь убивать, и он либо прямо говорил «нет», либо перенаправлял и рассказывал что-то умное о ситуации или приятеле. Это всегда было позитивно. Я не могу вспомнить подробности, потому что считаю, что это была только полуправда. Много лет спустя меня приняли в Вест-Пойнт, и на втором курсе я приехал навестить его.
Мы сидели за кухонным столом в той самой квартире в Бронксе. Кухонные стены так много раз красили, что местами пузырились. К этому времени цвет был канареечно-желтым. Стены выглядели усталыми, как и он со своими волнистыми волосами, теперь чисто белыми. Он носил ту же синюю рабочую рубашку, что и всегда, и, на самом деле, большую часть времени он все еще ходил на работу, потому что он был таким ремесленником, что на него все еще был очень большой спрос. Сейчас ему было за семьдесят, и хотя он двигался немного медленнее, но был очень четким и все еще довольно сильным.
Мы заговорили об армии. Я рассказал ему, как мы летом тренировались в полевых условиях, как шел дождь, и мы всю ночь мерзли в окопе. Один из парней в моей команде раньше служил, так что у него был некоторый опыт. Он сказал нам залезть в наши непромокаемые сумки и просто надеть сухую футболку. Это казалось глупым. Мы все равно были мокрыми, какая разница, какая сухая футболка будет иметь значение под остальной мокрой экипировкой? — Просто сделай это, — сказал он.
Так я и сделал, и после этого я спал как младенец. Мой дедушка улыбнулся, когда я рассказал ему все это. Он рассказал мне, как во время войны были недели, может быть, даже месяцы, когда они ходили без душа или даже чистой формы, и вот однажды он наконец смог принять душ и надеть только одну чистую футболку, и это был лучший, самый глубокий сон, который у него когда-либо был. Он стал рассказывать мне больше историй. Как он однажды встретил генерала Паттона. Паттону было 1915 выпускник Вест-Пойнта. Джо стоял на страже у палатки, где генерал Паттон обращался к своему штабу. Он сказал, что испугался, стоя по стойке смирно у палатки, потому что старый «Кровь и кишки» Паттон выкрикивал множество проклятий в адрес тех, к кому обращался, и он никогда не слышал, чтобы кто-то так ругался за всю свою жизнь. В какой-то момент я снова спросил его: «Приходилось ли когда-нибудь кого-нибудь убивать?» Только вот не перенаправил. Он посмотрел в его глаза, далекий взгляд. Некоторое время он молчал, а когда говорил, то был краток.
«Было темно. Однажды ночью было движение. И я выстрелил в эту штуку». Он сделал паузу, словно передумав, а затем отступил.
«Я думаю… оказалось, это была собака или что-то в этом роде». Он сменил тему.
Я никогда не давила на него, но всегда знала, что это больше, чем просто собака, и, скорее всего, это был не единственный случай.
Все эти воспоминания об этом человеке вернулись ко мне, когда я шлифовал пол в офисе тем же самым типом орбитальной шлифовальной машины, которую использовал он. Старой тряпкой я втер морилку в открытую, пахнущую свежим деревом древесину, а затем запечатывал ее слоем за слоем шеллака. Текстуры и запахи вернули поток Бронкса, семью и Патриарха 307 Ист 188-й улицы, квартиру 4Е, человека, который держал все это воедино – Джо Калмана.
Когда я заканчиваю писать это, я понимаю, что сегодня 8 марта, день рождения Джо Калмана. Сегодня ему исполнилось бы 100 лет.
«У рыб нет ног» Джона Кальмана Стефанссона (обзор) – Список для чтения Тони которые выделяются и книги которых я жду с большим нетерпением.
Харуки Мураками , при всех его недостатках, это единица и Ласло Краснахоркай — еще один. В последние годы к этому списку присоединилось еще одно имя, писатель с замерзшего севера, у которого есть определенный подход к слову — и, к счастью для меня, JKS вернулся с еще одним прекрасным кусочком жизни за Полярным кругом 🙂 *** **
Книга Йона Кальмана Стефанссона « У рыбы нет ног» (перевод Филипа Роутона , рецензирование предоставлено MacLehose Press ) знакомит читателя с Ари, исландцем средних лет, вернувшимся из периода добровольной самодеятельности. изгнание в Данию. Рассказчик книги — его друг, и начало романа застает его на обратном пути в Кефлавик, место их юношеских выходок на задворках запредельного:
Исландия — суровая земля, как где-то сказано, «и едва пригодная для жизни в плохие годы». Наверняка нет более верного утверждения: горы сквернословны, их склоны смертельны, ветер бывает беспощаден, промозглый ветерок раздражает.
Суровая земля, и исландцы были дважды почти уничтожены невзгодами, болезнями, извержениями вулканов, а Кефлавик, несомненно, является самым сомнительным местом во всей стране.
стр. 15 (MacLehose Press, 2016)
Именно в эти суровые условия возвращается Ари. Письмо от отца навело его на мысль, что здоровье старика пошатнулось, в основном из-за того, что в конверт вложена семейная реликвия – сертификат, выданный дедушке Ари давным-давно…
Именно этот простой лист бумаги обеспечивает читатель со ссылкой на прошлое и другую историю, историю жизни и любви дедушки Ари Оддура и его избранной невесты Маргрет. История Оддура, далекая от мрака неспокойного существования Ари, происходит из более простого времени жизни, разделенной между воспитанием детей и борьбой с бушующим морем, но у этих двух мужчин есть много общего. По мере того, как писатель переносит нас туда и обратно между тремя периодами недавней истории (рассказ дедушки, юность Ари и его возвращение в Исландию), возникает история жизни, любви, семьи и многого другого.
JKS — замечательный писатель, а Fish Have No Feet — еще одна радость для чтения. Стефанссон умело улавливает грубые эмоции борьбы за выживание и захватывающую радость от того, что просто живешь, сочетая это чудо с саркастическим, временами висельным юмором. Как и в его замечательной исторической трилогии ( Рай и Ад , Печаль ангелов , Сердце человека ), читатель очарован рассказами о давно минувших временах. Мы следим за превращением молодого Оддура в харизматичного, щедрого лидера и переживаем его любовь к Маргрет и его решимость вернуть ее после того, как она провела время в Канаде. Однако до идеального брака еще далеко, и жизнь на исландском побережье писатель изображает так же сурово и страстно, как и в своих более ранних произведениях.
Эта последняя книга, возможно, является более амбициозным романом, чем то, что мы видели у Стефанссона на английском языке до сих пор, насчитывающее около 400 страниц и охватывающее почти столетие.
Однако писатель рассматривает жизнь и в макромасштабе. В трилогии тема капитализма, большого сокрушения малого, была постоянным фоном, и У рыбы нет ног расширяет эту идею, оплакивая пассивность среднего человека перед лицом большого бизнеса:
Мы делаем мало, несомненно, потому, что чувствуем себя слишком хорошо: те, у кого все хорошо, мало заинтересованы в борьбе за изменение мира.
Это прекрасно знают те, кто хочет контролировать наше существование — невидимые, владельцы крупной промышленности, розничных сетей или кто бы они ни были. Их цель — сохранить статус-кво. Или, если хотите, поддерживать законы абсурда. (стр. 209)
Это видно из истории города без рыбы, квоты Кефлавика на вылов рыбы были проданы крупным компаниям, оставив нам жестокий сценарий морских жителей, которым не разрешено использовать его (и физически отделены от него стеной…). Раньше строительство нового аэропорта, свежего, современного лица страны, означало демонтаж стеллажей для сушки рыбы у дороги. Они могут быть традиционными, но эти неприглядные куски дерева могут создать у приезжих политиков и бизнесменов неправильное впечатление о стране.
Несмотря на то, что У рыбы нет ног по большей части очаровал читателя, у меня было несколько незначительных проблем. Это более обширная книга, чем предыдущая работа Стефанссона на английском языке, и временами казалось, что она не совсем складывается, особенно с загадочной ролью рассказчика.
В то время как нить Оддура была полна прекрасного лирического тона, которым известен писатель, выступления Ари не всегда были такими успешными. В Бойда Тонкина The Spectator 9В обзоре 0049 есть упоминание о кнаусгаардовском тоне разделов, следующих за младшим Ари, ощущение, которое у меня тоже было. Судя по всему, у книги есть продолжение, и кажется, что здесь есть незаконченное дело, поскольку история Ари на самом деле развивается не так сильно, как можно было бы ожидать по ходу романа.
Тем не менее, это JKS, и он замечательный писатель. Огромная благодарность Ротону за его обычную смесь до боли красивой прозы и сухого юмора с прицелом на необычное:
Возвращаюсь к своей машине, знайте, что здесь не доверяют людям без машин, которые часто оказываются коммунистами и нищими пьяницами. (стр. 21)
Я смотрю время на телефоне; у нас с Ари есть одна общая черта, среди многих других, это то, что мы никогда не носим часы, находя их неудобными на наших запястьях, как будто время сковало нас наручниками.