Метод кнута и пряника: Недопустимое название — Викицитатник

Выводы

Таким образом, можно сделать вывод, что метод кнута и пряника всегда будет иметь место в разных сферах человеческой деятельности. В зависимости от человеческих потребностей будут создаваться новые техники влияния на работоспособность и мотивацию индивида. Метод кнута и пряника — это не только целенаправленная система установленных кем-то поощрений и наказаний, а технология, к которой нужно подойти с умом и применять согласно сложившейся ситуации. Только от этого зависит эффективность кнута и сладость пряника.

Источник: FB.ru

Строго говоря, «кнут и пряник» — не совсем тоже, что «награды и наказания». Под кнутом обычно понимается наказание открытое и больное, хотя наказания бывают и скрытые, и совсем не больные, а скорее дружные и веселые. Формулировка «награды и наказания» звучит мягче и воспринимается достаточно положительно, в то время как жесткая формулировка «кнут и пряник» вызывает достаточно негативные ассоциации.

В любом случае, пряник вызывает интерес.

Соответственно, «пряник» — это организация ситуации, в которой последствия нужных нам действий видятся для человека выгодными, вкусными, привлекательными. Дадут деньги, власть, комфорт, свежие и яркие переживания, ощущение значимости, близости или переживание привлекательной личностной роли. Спросите себя, чего вам еще хочется, и продолжите список!

Кнут делать заставляет.

Соответственно, «кнут» (страх, боль и прочее давление) — это организация ситуации (в коммуникации — предъявление требований, уколы, угрозы и пр.), когда ненужные нам действия повлекут за собой очевидные неприятные последствия для того, кто их совершил. Лишат его денег, престижа, функционала, любимой, банки пива — в разное время у каждого свое больное место.

Кнут как форма давления используется исключительно часто, но далеко не всегда открыто. Фредерик Перлз исключительно удачно основные виды давления обозначил двумя образами: «собака сверху» и «собака снизу». «Собака сверху» (громкий лай и рычание) — это давление открытое: ругань, требования и угрозы, давление «снаружи». А вот «собака снизу» — это манипулятивный подход, когда давление идет скрытое, неявное (как, например, мольба и жалобный скулеж), и человека заставляют «изнутри».

По принципу: «Тебя же просят по-хорошему, а если не поможешь, то всю жизнь будешь чувствовать себя последней мерзкой сволочью. Поможешь, да?».

Мотивировать можно и кнутом, и пряником, но обычно пряник лучше ориентирует, кнут легче понимается.

Источник: www.psychologos.ru

Для блага самого же ребенка, его спокойствия и уверенности, родители должны уметь выстраивать границы дозволенного, требовать выполнения определенных правил и норм. Но при этом давать своим детям определенную свободу выбора, проявлять уважение к их личности, заботиться об их эмоциональном благополучии.

Можно ли все это совместить? Куда проще отточенный веками метод наказания и беспрекословного послушания. Тем более, что всегда можно подсластить пилюлю “пряником”. Этот способ очень хорош, если ваша цель – послушный ребенок любой ценой.

Однако воспитание методом кнута и пряника имеет много отрицательных последствий. Анна Клозон предлагает взглянуть на проблему послушания под другим углом и рассказывает о способах воспитания послушного ребенка без наказаний.

Послушание без наказаний… КАК?

Как воспитывать ребенка в позитивном ключе, не забывая при .
ой? А если это не трех-, а пятилетка? Как быть?

Чтобы раз и навсегда ответить себе на эти вопросы, вернемся к физиологии развития детского мозга. Ведь что такое послушание? Если описывать примитивным языком, то это импульс, который посылается в лобные доли головного мозга (именно они ответственны за послушание), который активирует волю к послушанию и ребенок выполняет то, что от него ожидают взрослые. То есть мозг должен быть физически готов к дисциплинированному поведению.

Помните эксперимент с обезьяной, которая запускает руку в узкий кувшин, чтобы взять лакомство, набирает полную горсть, но не может ее вытащить, т.к. кулак не пролезает? При этом, видя приближающегося охотника, она не может сбежать, а лишь громко кричит от страха, но лапу все равно не разжимает, т.к. желание съесть лакомство сильнее.

Так и маленькие дети еще физически не могут игнорировать свои желания: они требуют, хватают, кричат, делают по-своему. Поэтому до определенного возраста родителям остается только ждать, чтобы ребенок был готов контролировать свои импульсы. И не требовать от детей невозможного, т.е. необходимо создать комфортные адекватные условия для развития воли ребенка, чтобы этот процесс продвигался. В таких условиях ребенок активно учится мобилизовать свою волю к послушанию, принимать правильные решения, сдерживаться. И это такой же процесс обучения, как когда ваш годовасик учится ходить и без конца падает. За это же мы на детей не сердимся, правда?

Исходя из этого, когда ребенок не слушается, он просто достиг границ своих нейрофизиологических возможностей. И в этой ситуации мы, взрослые, не должны выступать в роли полицейского, наказывая его, а скорее в роли доктора, который может оказать необходимую поддержку и помощь.

Итак, ребенок должен со временем укреплять свою волю путем ежедневных тренировок в адаптированной среде. Но давайте рассмотрим уровни послушания, выделенные Марией Монтессори, чтобы понять, какого качества послушания мы будем требовать от нашего ребенка.

Первый уровень послушания (как правило, от 0 до 3 лет)

Ребенок действует на инстинктах, рефлексах и импульсах. Он полностью от них зависим, и послушание не всегда имеет место быть. Ребенок слушается, когда то, что от него требует взрослый, более или менее совпадает с его внутренними желаниями, стремлениями. Вспоминаем обезьяну:) Вижу, хочу, ничего не слышу, иду к цели любой ценой! Но именно на этом этапе формируются первые зачатки воли.

Для родителей важно запомнить одну очень простую, но важную вещь (для их же душевного спокойствия): если ребенок сделал что-то один раз, это вовсе не означает, что отныне он будет делать только так. Сильное раздражение и смятение в головах родителей происходит чаще всего оттого, что мы считаем, что раз ребенок освоил какой-то воспитательный рубеж (сам идет мыть руки, собирает игрушки, слушается с первого раза, когда мы о чем-то его просим), то так будет всегда. И когда ребенок делает “шаг назад” в своем послушании, нам кажется, что он это делает из принципа, чтобы что-то доказать или нас позлить. Но нет, это тоже часть физиологического развития. Поэтому если вчера ваш ангел по первой просьбе шел обуваться, а сегодня вы упрашиваете его это сделать в течение получаса, то просто дышите глубже и придумывайте способы его обхитрить (например, предлагая выбор между такими-то и такими-то ботинками). Он просто укрепляет свою волю…. об вас:) Иначе никак…

Еще один момент – на этом этапе возможно добиться практически идеального послушания, но для этого взрослый должен полностью подчинить детскую волю и принять тот факт, что ребенок не выработает нужные качества для комфортного существования в обществе. Это будет приспособленец с огромным количеством неврозов, мало чем интересующийся, но крайне удобный. Выбор за родителями.

Второй уровень послушания (как правило, от 3 до 7 лет)

Активно развивается возможность слушаться, но качественное использование своей воли для послушания все еще носит эпизодический характер. Дети начинают осознавать свои желания, могут делать правильный выбор при соответствующей поддержке взрослого рядом. Послушание носит еще очень нестабильный характер, т.к. лимбическая система только в процессе формирования. По-прежнему очень сильны эмоции и импульсы, идет развитие эмоционального интеллекта, в связи с чем очень часты эмоциональные вспышки, которые взрослым часто кажутся преувеличенными. Ребенок, наступив на порядочное количество граблей, начинает делать правильные выводы и слушается все чаще, но это механическое послушание. Если взрослые используют метод кнута и пряника, то ребенок рискует застрять на этом уровне. Наказания, угрозы и шантаж работают достаточно хорошо на этом этапе, но носят кратковременный характер. Родители должны понимать, что послушание из страха быть наказанным – очень шатко и в долгосрочной перспективе безрезультатно.

Третий уровень послушания (как правило, после 7 лет)

В отличие от предыдущего механического послушания, ребенок делает правильный выбор и контролирует свое поведение, потому что начинает созревать неокортекс, и импульс, посылаемый в “думающую часть мозга”, уже настолько силен, что способен активировать волю к послушанию. Т.е. побуждение слушаться и делать правильный выбор идет изнутри и приносит удовольствие. Развиваются более “продвинутые” зоны мозга, отвечающие за творческое мышление, интеллект, сочувствие, любовь, эмпатию. Ребенок сам знает, что нужно делать, его не нужно просить и уговаривать. И главная идея позитивного воспитания состоит в том, чтобы достаточно развить именно этот уровень. Таким образом, повзрослевший человек, стоящий перед соблазном асоциального поведения, сделает правильный выбор, руководствуясь своими внутренними импульсами, а не из-за страха наказания. Ведь если бы наказание было эффективным методом, преступности в нашем обществе уже бы не было. Но увы… Именно поэтому каждому родителю важно прочувствовать эту разницу в подходах.

Почему нужно стараться уходить от наказаний?

Итак, мы уже сказали о вреде метода кнута и пряника, который задействует более примитивные зоны мозга, что не дает ребенку развивать и использовать внутренние ресурсы и переводит его на более низкий уровень самоорганизации.

Немаловажно заметить, что наказания убивают эмпатию, т.е. способность осознанно сопереживать текущему эмоциональному состоянию другого человека. Представьте себе ребенка, который обидел своего товарища на детской площадке. К нему подлетает мамаша и начинает громко его ругать, а может еще и шлепнуть. Что чувствует этот ребенок? Естественно, он сконцентрирован на своей обиде и боли, ему не до чувств того малыша, которого обидел он. Наказанный за агрессию малыш жалеет в первую очередь себя, эмпатия для него закрыта, отсутствует развитие эмоционального интеллекта.

Та же история с “пряником”. Постоянно поощряя ребенка за доброту, мы убиваем чувство альтруизма. Ребенок делает что-то хорошее не из внутренних побуждений, а потому что знает, что его в конце ждет поощрение.

Или еще пример: ребенок очень злится на своего товарища, но знает, что если он ему сделает больно, то мама лишит его мультиков. Но сопоставив чувство своей злобы с возможным “нестрашным” наказанием, от души дубасит другого ребенка.

Выбираем правильную линию поведения

В противопоставление наказаниям родителям необходимо делать акцент на чувствах других.

1. “Ух ты! Посмотри-ка, как рад твой братик, что ты с ним поделился клубникой!”
2. “Этому мальчику должно быть очень обидно и больно из-за того, что ты его толкнул. Это очень неприятно…”
3. Констатируем факты и находим способы решения вместо того, чтобы стыдить.

Перед родителем не должно стоять цели сделать ребенку плохо, нужно научить, как осознать и исправить ошибку.

Ребенок балуется и в итоге проливает половину супа на пол. Позитивное решение проблемы – объяснить, что за столом не балуются, и дать тряпку, чтобы он сам убрал за собой. И да, скорее всего он это будет делать с абсолютно беззаботным видом, вероятнее всего, напевая себе что-то под нос. И большинство родителей считают это неприемлемым, ведь нужно ему дать понять, что он сделал что-то плохое и взвалить на него груз вины. Вместо этого сконцентрируйтесь на мысли, что самое важное – это научить вашего ребенка исправлять свои ошибки, это качество ему ох как пригодится в жизни! Знаю, что это нелегко, но необходимо!:)

Обеспечивайте адаптированную среду для развития и тренировки воли

Вспомните себя в гостях со своей двухлеткой у бездетной пары. Вот вам пример неадаптированной среды. После многочасовых “нет, нельзя, положи, не трогай” вымотаетесь и вы, и ваш ребенок. В таких условиях воспитывать волю невозможно, поэтому уберите лишние соблазны, адекватно оцените возможности вашего ребенка в зависимости от его возраста и не требуйте невозможного.

Продумайте правила, которые можно нарушать без каких-либо серьезных последствий для жизни и здоровья ребенка

Дайте ребенку поэкспериментировать с непослушанием, чтобы он мог сам столкнуться и оценить последствия своего неправильного выбора. Постепенно он убедится, что послушание есть путь к увеличению собственной свободы, как бы парадоксально это ни звучало.

Замените наказания последствиями и будьте тверды

4-летка не хочет чистить утром зубы? Ок, объясните, что это его выбор, но в таком случае вы не сможете ему дать что-то сладкое в этот день, т.к. это очень плохо для зубов. Он может и не броситься сразу же выполнять вашу просьбу, но в какой-то момент ему захочется печеньку, и тогда он сам примет правильное решение и пойдет ванную. И именно этот момент ценен, т.к. ребенок САМ принял правильное решение и сделал это. А маме придется потерпеть, что ее требования не выполняются мгновенно, этот этап тоже придет, просто чуть позже.

Помните, что не существует волшебного слова или метода, которые заставят ваших детей беспрекословно слушаться. Но давая свободу и ответственность ребенку (при условии, что он физически готов к ней), вы помогаете ему тренировать волю к послушанию.

Воспитание – это марафон, а не спринт! Поэтому наберитесь терпения, решите для себя, какого ребенка вы хотите вырастить, делаете ли вы ставку на краткосрочную или долгосрочную перспективу и вперед! У вас все получится!

Автор: Анна Клозон

По материалам: www.mroditeli.ru

Смотрите также: Физическое наказание глазами ребенка. История, которая изменила отношение к битью детей Наказания не готовят детей к жизни Как сделать из ребенка человека: плюсы и минусы разных стилей воспитания

Источник: ihappymama. ru

Пользовательское соглашение

Настоящее Соглашение заключается между ИП Смыгин Константин Игоревич, именуемым в дальнейшем «Администрация Сервиса» и любым лицом, становящимся пользователем при регистрации на сайте Сервиса http://makeright.ru/ (далее — Сервис), в дальнейшем именуемым «Пользователь», вместе по тексту Соглашения именуемые «Стороны», а по отдельности — «Сторона».

1. Общие положения

1.1. Настоящее Соглашение в соответствии со ст. 435 Гражданского кодекса РФ является публичной офертой. Получая доступ к материалам Сервиса Пользователь считается присоединившимся к настоящему Соглашению, принимает условия настоящей оферты и положения Соглашения (акцепт).

1.2. Безусловное принятие (акцепт) условий настоящей оферты осуществляется путем регистрации на сайте Сервиса.

1.3. Настоящее Соглашение, заключаемое путем акцепта настоящей оферты, не требует двустороннего подписания и действительно в электронном виде.

1.4. Использование материалов и функций Сервиса регулируется нормами действующего законодательства Российской Федерации.

2. Предмет Соглашения

2.1. Предметом настоящего Соглашения является передача Администрацией Сервиса неисключительных прав использования Сервиса путем предоставления доступа к Сервису на сервере, принадлежащем Администрации Сервиса.

2.2. Действие условий настоящего Соглашения распространяется на все последующие обновления и новые версии Сервиса. Соглашаясь с использованием новой версии Сервиса, Пользователь принимает условия настоящего Соглашения для соответствующих обновлений, новых версий Сервиса, если обновление и/или новая версия Сервиса не сопровождается иным соглашением.

2.3. Сервис является результатом интеллектуальной деятельности Администрации Сервиса и защищается законодательством Российской Федерации о защите интеллектуальной собственности и нормами международного права, все исключительные права на Сервис, сопровождающие его материалы и любые его копии, принадлежат Администрации Сервиса. Право использования Сервиса предоставляется Пользователю исключительно на условиях и в объеме, оговоренных настоящим Соглашением.

3. Условия использования Сервиса

3.1. Для начала работы с Сервисом Пользователю необходимо пройти процедуру регистрации путем присвоения уникального имени (Логина) и пароля. По завершении процесса регистрации Пользователь становится обладателем учетной записи. С момента входа в свою учетную запись Пользователь самостоятельно несет ответственность за безопасность вводимых данных, а также Логина и пароля.

3.2. По окончании работы с Сервисом Пользователь самостоятельно осуществляет завершение работы под своей учетной записью путем нажатия кнопки «Выйти».

3.3. С момента регистрации в Сервисе Пользователю присваивается личный счет, на который Пользователь имеет право внести денежную сумму. Денежная сумма на личном счете используется для оплаты подписки на определенный календарный период (6 месяцев, 12 месяцев и 24 месяца) на платные услуги Сервиса. Оплата платных услуг осуществляется путем безналичного перевода денежных средств в виде 100%-ной предоплаты и списывается с личного счета Пользователя.  

3.4. Бесплатные услуги предоставляются Пользователю без каких-либо гарантий, в том качестве, объеме и с теми функциональными возможностями, которыми обладают данные услуги в составе Сервиса. Это означает, что Пользователь не вправе предъявлять претензии, касающиеся доступности, объема, качества или функциональных возможностей полученных бесплатных услуг и пользуется ими, принимая на себя все риски и ответственность, связанные с использованием таких бесплатных услуг.

3.5. Платные услуги считаются оказанными надлежащем образом и принятыми Пользователем в полном объеме, если в течение 5 (Пяти) рабочих дней оказания соответствующей платной услуги Администрация Сервиса не получила от Пользователя мотивированных письменных претензий.

3.6. Администрация Сервиса осуществляет техническую поддержку Пользователя, в том числе по вопросам, связанным с функциональностью Сервиса и предоставляемыми услугами, а также особенностями эксплуатации Сервиса.

4. Права и обязанности сторон

4. 1. Права и обязанности Пользователя

4.1.1. Пользователь обязуется не предпринимать действий, которые могут рассматриваться как нарушающие Российское законодательство или нормы международного права, в том числе в сфере интеллектуальной собственности, авторских и/или смежных правах, а также любых действий, которые приводят или могут привести к нарушению нормальной работы Сервиса.

4.1.2. Пользователь обязуется не предоставлять (передавать) полностью или частично третьим лицам полученные им по настоящему Соглашению права, не продавать, не тиражировать, не копировать материалы Сервиса полностью или частично, не отчуждать иным образом, в том числе безвозмездно, без получения на все вышеперечисленные действия предварительного письменного согласия Администрации Сервиса.

4.1.3. Пользователь обязуется не передавать третьим лицам пароли и логины, используемые для доступа к Сервису, обеспечить конфиденциальность их хранения.В случае несанкционированного доступа к логину и паролю и/или учетной записи пользователя Пользователь обязан незамедлительно сообщить об этом Администрации Сервиса.

4.1.4. Пользователь обязуется не использовать программное обеспечение, обеспечивающее автоматическое скачивание и обработку (разборку) веб-страниц Сервиса в целях получения нужных данных.

4.1.5. Пользователь несет ответственность за содержание и достоверность данных, предоставленных при регистрации на Сервисе. Пользователь выражает согласие на хранение и обработку Администрацией Сервиса персональных данных Пользователя.

4.1.6. Пользователь имеет право доступа к Сервису в любое время, кроме времени проведения профилактических работ.

4.1.7. Пользователь имеет право пользоваться Сервисом в пределах его функциональных возможностей и на условиях установленных настоящим Соглашением.

4.1.8. Пользователь имеет право внести денежную сумму, равную сумме подписки на тот или иной календарный период, для последующего использования Платных услуг Сервиса.С тарифами на Платные услуги Сервиса пользователь может ознакомиться по адресу: http://makeright.ru/subscription/

4. 1.9. Пользователь имеет право самостоятельно изменять пароль, не уведомляя об этом Администрацию Сервиса.

4.1.10. Пользователь имеет право в любой момент подать заявку на удаление учетной записи и информации Пользователя, хранимой в Сервисе. Удаление учетной записи и информации Пользователя, хранимой на Сервисе, производится в течение 7 дней с даты получения заявки. При удалении учетной записи, денежные средства, которые пользователь потратил на подписку на Платные услуги Сервиса частичному или полному возврату не подлежат.

4.1.11. Денежные средства, переведенные в качестве оплаты за подписку на услуги Сервиса, возврату не подлежат и могут быть использованы для оплаты платных услуг Сервиса.

4.2. Права и обязанности Администрации Сервиса

4.2.1. Администрация Сервиса обязана предоставить Пользователю доступ к Сервису не позднее 5 (Пяти) рабочих дней с момента прохождения Пользователем процедуры регистрации на Сервисе.

4.2.2. Администрация Сервиса обязуется обеспечивать работу Сервиса, в соответствии с условиями настоящего Соглашения, круглосуточно 7 (Семь) дней в неделю, включая выходные и праздничные дни, за исключением времени проведения профилактических работ.

4.2.3. Администрация Сервиса обязуется обеспечить сохранность данных Пользователя, размещенных в Сервисе в течение 90 (Девяносто) календарных дней с момента последнего использования Пользователем любой из платных услуг Сервиса.

4.2.4. Администрация Сервиса обязуется не передавать персональные данные Пользователя третьим лицам.

4.2.5 Администрация Сервиса имеет право приостанавливать работу Сервиса для проведения необходимых плановых профилактических и ремонтных работ на технических ресурсах Администрации Сервиса, а также внеплановых работ в аварийных ситуациях, уведомляя об этом Пользователя, если технически это представляется возможным, посредством размещения соответствующей информации на сайте.

4.2.6. Администрация Сервиса имеет право прерывать работу Сервиса, если это обусловлено невозможностью использования информационно-транспортных каналов, не являющихся собственными ресурсами Администрации Сервиса, либо действием и/или бездействием третьих лиц, если это непосредственно влияет на работу Сервиса, в том числе при аварийной ситуации.

4.2.7. Администрация Сервиса имеет право обновлять содержание, функциональные возможности и пользовательский интерфейс Сервиса в любое время по своему собственному усмотрению.

4.2.8. Администрация Сервиса имеет право изменять стоимость платных услуг в одностороннем порядке.

4.2.9. Администрация Сервиса имеет право заблокировать и/или удалить учетную запись Пользователя, включая все информационное содержимое Пользователя без уведомления Пользователя и объяснения причин в случае нарушения Пользователем условий настоящего Соглашения.

5. Ответственность сторон и порядок разрешения споров

5.1. Сервис предоставляется Пользователю «как есть» в соответствии с общепринятым в международной практике принципом. Это означает, что за проблемы, возникающие в процессе обновления, поддержки и эксплуатации Сервиса (в т. ч. проблемы совместимости с другими программными продуктами, а также несоответствия результатов использования Сервиса ожиданиям Пользователя и т.п.), Администрация Сервиса ответственности не несет.

5.2. За нарушение обязательств по Соглашению Стороны несут ответственность в соответствии с действующим законодательством РФ. При этом ответственность Администрации Сервиса перед Пользователем в случае требования возмещения убытков ограничена размером стоимости оплаченных Пользователем Платных услуг.

5.3. Ни одна из Сторон не несет ответственности за полное или частичное неисполнение любой из своих обязанностей, если неисполнение является следствием обстоятельств непреодолимой силы, возникших после заключения Соглашения и независящих от воли Сторон. В случае действия обстоятельств непреодолимой силы более 3 (Трех) месяцев любая Сторона вправе в одностороннем порядке отказаться от исполнения своих обязательств по настоящему Соглашению (расторгнуть Соглашение).

5.4. Поскольку Сервис является объектом интеллектуальной собственности Администрации Сервиса, ответственность за нарушение авторских прав наступает в соответствии с действующим законодательством Российской Федерации.

5.5. Администрация Сервиса не несет ответственности за неисполнение или ненадлежащее исполнение обязательств по настоящему Соглашению, а также за прямые и косвенные убытки Пользователя, включая упущенную выгоду и возможный ущерб, возникший в том числе в результате неправомерных действий пользователей сети Интернет, направленных на нарушение информационной безопасности или нормального функционирования Сервиса; отсутствия Интернет-соединений между компьютером Пользователя и сервером Администрации Сервиса; проведения государственными и муниципальными органами, а также иными организациями действий в рамках оперативно-розыскных мероприятий; установления государственного регулирования (или регулирования иными организациями) хозяйственной деятельности коммерческих организаций в сети Интернет и/или установления указанными субъектами разовых ограничений, затрудняющих или делающих невозможным исполнение настоящего Соглашения; и других случаев, связанных с действиями (бездействием) пользователей сети Интернет и/или других субъектов, направленными на ухудшение общей ситуации с использованием сети Интернет и/или компьютерного оборудования, существовавшей на момент заключения настоящего Соглашения.

5.6. В случае возникновения между Сторонами споров или разногласий, вытекающих из настоящего Соглашения или связанных с ним, Стороны примут все меры к их разрешению путем переговоров между собой.

5.7. В случае если не удается разрешить возникшие между Сторонами споры и/или разногласия путем переговоров, то такие споры разрешаются в Арбитражном суде Санкт-Петербурга и Ленинградской области.

6. Прочие условия

6.1. Настоящее Соглашение вступает в силу с даты акцепта и действует до полного исполнения своих обязательств Сторонами.

6.2. Настоящее Соглашение может быть расторгнуто досрочно по взаимному соглашению Сторон, а также по инициативе Администрации Сервиса в случае нарушения Пользователем условий настоящего Соглашения без возврата последнему каких-либо денежных средств.

6.3. Поскольку настоящее Соглашение является офертой, и в силу действующего гражданского законодательства РФ Администрация Сервиса имеет право на отзыв оферты в соответствии со ст. 436 ГК РФ. В случае отзыва настоящего Соглашения в течение срока его действия настоящее Соглашение считается прекращенным с момента отзыва. Отзыв осуществляется путем размещения соответствующей информации на сайте.

6.4. Стороны договорились, что при исполнении настоящего Соглашения допускается использование подписей представителей Сторон, а также их печатей с помощью средств факсимильной связи, механического или иного копирования, электронно-цифровой подписи либо иного аналога собственноручной подписи руководителей и печатей организаций.

6.5. Администрация Сервиса вправе в одностороннем порядке внести изменения в условия предоставления услуг Сервиса, разместив об этом информацию на сайте в публичном доступе и внеся изменения в настоящее Соглашение.

6.6. Указанные изменения в условиях настоящего Соглашения вступают в силу с даты их публикации, если иное не оговорено в соответствующей публикации. Продолжение использования Сервиса Пользователем после внесения изменений и/или дополнений в Соглашение означает принятие и согласие Пользователя с такими изменениями и/или дополнениями.

7. Гарантии

7.1. За исключением гарантий, прямо указанных в тексте настоящего договора, Администрация Сервиса не предоставляет никаких иных гарантий.

7.2. Соглашаясь с условиями и принимая условия настоящей оферты путем ее акцепта, Пользователь заверяет Администрацию Сервиса и гарантирует, что он:

• заключает настоящий договор добровольно;
• ознакомился со всеми условиями настоящего договора;
• полностью понимает и подтверждает предмет оферты и договора;
• обладает всеми правами и полномочиями, необходимыми для заключения и исполнения настоящего договора.

Источник: makeright.ru

• Метод поощрения и наказания, широко известный как метод «кнута и пряника», — метод совмещения различных способов воздействия или стимулирования: негативного («кнут») и позитивного («пряник»). Метод поощрения и наказания применяется в педагогике, однако также используется в политике («жёсткая сила»), менеджменте, психологии и других областях.

  Выражение «кнут и пряник» в той или иной форме присутствует в разных языках. В русской публицистике это выражение появляется на рубеже XIX—XX вв., первоначально в форме «плеть и пряник» (как калька с немецкого языка, иногда на языке оригинала «Peitsche und Zuckerbrot», например В.Ленин в «Проекте программы нашей партии» упоминает и само немецкое выражение, и кальку, считая «пряником» «подачки тем, кто из-за частичных и отдельных улучшений материального положения отказывается от своих политических требований»). В английском языке используется в форме «морковка и палка» («carrot and stick»), ассоциируясь со способами, которыми можно заставить двигаться упрямого осла.

  Данный метод мотивирования персонала является одним из древнейших и в усовершенствованной форме (в частности, основоположник научной организации труда Ф.Тейлор попытался повысить эффективность «пряника», предложив оплачивать труд пропорционально произведённой продукции) используется многими руководителями по сей день. При этом считается, что в настоящее время метод малоэффективен

  Социальный психолог Дуглас Макгрегор считает, что метод «кнута и пряника» работает хорошо, только если у человека не удовлетворены базовые потребности — в безопасности и еде. При достижении же адекватного уровня существования появляются потребности более высокого уровня, например, в любви и самоуважении, которые делают метод неэффективным. Кроме того, у человека могут иметься особые обстоятельства, при которых потребности высокого уровня не подавляются неудовлетворённостью базовых потребностей.

Источник: Википедия

Источник: kartaslov.ru

Забудьте о подходе «кнута и пряника»!

На протяжении многих лет многие люди говорили мне, что они иногда используют подход «кнута и пряника» в качестве тактики переговоров. Википедия определяет эту тактику как

Фраза « кнут и кнут » — это метафора использования комбинации награды и наказания , чтобы вызвать желаемое поведение. Он основан на идее, что водитель телеги может активировать упорствующую лошадь, повесив перед ней морковь и ударив ее палкой по заду.Эта идея иногда появляется как метафора для реалиста концепции « жесткой силы ». Пряник может быть обещанием экономической помощи от одной страны к другой, кнут может быть угрозой военных действий .

Недавние исследования показывают, что этот подход просто не работает. В статье «Наука подтверждает это: люди — не домашние животные», опубликованной 27 октября 2018 года в разделе «Воскресный обзор» в New York Times, Альфи Кон обсуждает многочисленные исследования, проведенные на протяжении многих лет в области того, что часто называют «засахаренным контролем».Его вывод прост: «… когда нас награждают за что-то, мы теряем интерес ко всему, что нам приходилось делать, чтобы получить награду». ( Id .)

Автор объясняет:

Ряд исследований, например, показал, что дети склонны меньше беспокоиться о благополучии других, если они были вознаграждены ранее за помощь или участие. Между тем, учащиеся теряют интерес к обучению, когда им выставляют за это оценку (или какой-либо другой искусственный стимул).И хотя средняя американская корпорация похожа на гигантский бокс Скиннера с парковкой, ни одно контролируемое исследование, насколько мне известно, никогда не показало долгосрочного повышения качества работы в результате. любого вида поощрения или плана вознаграждения . (ид.)

Г-н Кон отмечает, что в одном исследовании некоторым участникам обещали вознаграждение, если они успешно напишут стихотворение. Исследователи обнаружили, что эти участники оказались менее творческими и менее заинтересованными в написании стихотворения, чем если бы им ничего не обещали.( Id .)

Более того, более новые исследования показывают, что этот подход «кнута и пряника» может иметь неприятные последствия, когда участникам предлагают вознаграждения «… за то, что они делают не особенно интересные вещи, особенно если вы посмотрите, что происходит после того, как награды перестанут поступать». ( Id .) Участники все еще откладывают выполнение непривлекательного задания, несмотря на то, что им предлагают награду за досрочное завершение. Промедление все же произошло. ( Id .)

И этот подход не улучшил посещаемость школ.И снова ученикам были предложены награды за образцовую посещаемость. Хотя ученики посещали школу в течение периода, когда на кону стояла награда (т. Е. Осенний семестр), они сразу же вернулись к своим старым привычкам не приходить в школу в весенний семестр. Подход «кнута и пряника» либо не имел последствий, либо привел к снижению посещаемости. ( Id .)

Г-н Кон полагает, что причина неудач подхода кнута и пряника в работе заключается в том, что люди не похожи на домашних животных; они не сидят, не остаются и не переворачиваются по команде.Скорее, каждый из нас имеет собственное мнение и не будет выполнять приказ только потому, что он дан. ( Id .)

Таким образом, хотя этот подход может работать временно, он не будет иметь длительного эффекта и может усугубить ситуацию. ( Id .) Лучше поработать с людьми, чтобы мотивировать их, что потребует времени, усилий и много размышлений. ( ид. )

Но в этом суть интегративного торга или переговоров; найти решение, отвечающее потребностям и интересам всех заинтересованных сторон.И если учитывать потребности и интересы каждого, можно достичь компромисса, который будет прочным и долгосрочным; не нужны ни морковь, ни палочки!

…. Просто кое что для раздумий.

Кнут и пряник: подход к мотивации

Введение

Менеджеры всегда должны помнить, что их сотрудники — это люди, которые часто имеют разные и противоположные личности. Это также означает, что они будут по-разному реагировать на попытки менеджера повысить производительность и заставить их достичь определенных целей и задач.

Одна из многих причин для проведения бизнес-коучинга с сотрудниками — выяснить, что именно мотивирует их, чтобы заставить их полностью раскрыть свой потенциал.

Получение результатов через вознаграждение или наказание

Одна из старых пословиц методов управления и мотивации — это подход кнута или пряника. Первоначально применительно к животным, он описывает, нужно ли заставить его двигаться, соблазнив животное красивой сочной морковкой перед ним в качестве награды, или побив его палкой.Заставить животное двигаться — это цель или цель, а кнут и пряник — средства для ее достижения.

Менеджеры, которые хотят, чтобы их сотрудники достигли определенной цели, также могут применить один из этих методов. Хотя многие работники не будут в восторге от получения пряника, вознаграждения, такие как денежный бонус, больше свободного времени или продвижение по службе, могут во многом побудить их работать усерднее для достижения цели.

И наоборот, менеджер может использовать палку.Хотя избиение сотрудников палкой является незаконным в большинстве стран, такие угрозы, как увольнение, сокращение заработной платы или публичная критика за невыполнение целевых показателей, могут действовать как метафорическая палка и побуждать сотрудников работать усерднее, чтобы избежать такие нежелательные последствия.

Захватывающий успех или впечатляющая неудача

Оба способа могут быть чрезвычайно успешными методами мотивации работников к выполнению задачи, но, наоборот, оба способа чреваты опасностями, особенно подход палки, поскольку это может легко иметь противоположный эффект по сравнению с желаемым намерением, если сотрудники восстают против их обращения.

Метод пряника может сработать в первый раз, но тогда работники могут рассчитывать на получение вознаграждения за каждый выполненный ими проект или крупную задачу сверх своей обычной зарплаты. Это будет дорого для компании, если они будут придерживаться этой практики, и может привести к демотивации и снижению производительности, если сотрудники больше не будут получать вознаграждение. Они также могут задаться вопросом, не сделали ли они что-то не так на этот раз.

Выдача вознаграждений может вызвать недовольство и снижение морального духа сотрудников других отделов, например, административный отдел, который играет жизненно важную роль в успешном выполнении проекта, может быть серьезно раздражен, если вознаграждение получит только отдел продаж.

Это может не только привести к снижению производительности самого административного отдела, но также вызвать разобщенность, плохую командную работу и отсутствие связи между отделами, что может серьезно повлиять на бесперебойную работу и будущий успех бизнеса.

Мотивация против счастья

Менеджеры должны понимать разницу между счастьем и мотивацией

Классическая ошибка, которую совершают многие менеджеры, особенно новички в этой должности, такие как руководители первого звена, состоит в том, что они путают мотивацию со счастьем сотрудников и считают, что то, что сотрудники счастливы, должно означать, что они также обладают высокой мотивацией.

Безусловно, они могут быть и тем, и другим, но менеджерам следует опасаться, что они просто не предполагают, что счастливые работники являются мотивированными работниками.

Сосредоточьтесь на мотивации, а не на счастье сотрудников

Счастье — это эмоция и состояние души, тогда как мотивация больше связана с преданностью и готовностью сотрудников усердно работать, гордиться производимыми продуктами или услугами, соблюдать сроки, работать сверхурочно, если необходимо, и вообще делать вещи, которые принесут пользу организации.

В то время как некоторые работники могут делать все это и в то же время быть счастливыми, некоторые из них счастливы и не делают этого, предположительно потому, что им это может сойти с рук на рабочем месте без принятия руководством мер для исправления ситуации.

Менеджеру необходимо сосредоточиться на производительности и мотивации своих сотрудников, чтобы поддерживать высокие стандарты и эффективный / своевременный результат, а не просто делать попытки сделать работников счастливыми. Например, если взять их всех в тематический парк на день, они могут быть очень счастливы, но, вероятно, не окажут большого влияния на их производительность, когда они вернутся на рабочее место.

Различные формы мотивации

Различные стимулы по-разному влияют на людей

Различные формы стимулов, будь то финансовые или нефинансовые, будут по-разному мотивировать разных сотрудников. Мало того, у них часто может быть более высокая вероятность успеха, если они связаны с тем, как люди достигли задачи, поскольку командный бонус будет гораздо более подходящим, если удовлетворительное завершение проекта было достигнуто за счет эффективного командная работа и сотрудничество между разными людьми или отделами.

И наоборот, командное вознаграждение может не подходить, если успех проекта зависит от того, чтобы люди работали отдельно и выполняли разные задачи. Фактически, эти люди, которые могут работать в разных местах, на самом деле могут не любить друг друга или не ладить друг с другом, и поэтому предложение командного дня в качестве награды на самом деле может вообще не быть большим мотиватором, а может даже действовать. в качестве сдерживающего фактора, если некоторые участники намеренно надеются, что они не достигнут цели, чтобы не чувствовать себя обязанным провести выходной с другими!

Хороший тренер и менеджер определяет, что мотивирует каждого человека больше всего

Особый навык, которым может обладать менеджер, который часто приобретается с опытом, заключается в том, чтобы определять, что будет мотивировать и извлекать максимальную выгоду из своих сотрудников.Точно так же хороший бизнес-тренер будет знать, как преодолевать препятствия и побуждать делегатов, которым они проводят бизнес-коучинг, мотивировать себя, чтобы добиться большего на рабочем месте.

Мотивация и уровни оплаты

Повышение зарплаты работнику часто повышает его мотивацию

Уровень заработной платы может существенно повлиять на мотивацию работника и его отношение к своей работе, а также на общий успех компании.

Хотя есть некоторые предположения, что слишком высокое вознаграждение может фактически привести к демотивации с точки зрения усилий, которые человек готов приложить, в подавляющем большинстве случаев выплачивая сотруднику больше денег или стимулируя его финансовыми премиями и вознаграждение за достижение определенных целей будет способствовать повышению их мотивации и побудит их работать усерднее и проявить большую приверженность достижению желаемых целей.

Психологический эффект от уровня заработной платы

Уровень заработной платы, получаемой работником, вероятно, будет использоваться им двумя способами: —

Один сравнивает это с цифрой в своем собственном уме относительно того, чего стоят их время и усилия.Если они почувствуют, что уровень оплаты труда соответствует тому, чего они сами думают, они останутся довольны. Если он будет ниже, они потеряют мотивацию и с большей вероятностью будут искать новую работу; если она выше, чем они думают, они, вероятно, почувствуют себя чрезвычайно удачливыми и не захотят делать что-либо, что может поставить под угрозу эту удобную позицию.

Во-вторых, они могут сравнивать то, что они получают, с другими, выполняющими аналогичную работу либо в той же компании, либо в другой организации.Хотя они могут быть самыми высокооплачиваемыми сотрудниками в здании, если другая компания платит своим работникам больше за выполнение той же работы, тогда у сотрудника может возникнуть соблазн попытаться получить там должность. Здесь менеджеры могут попытаться увеличить нефинансовое вознаграждение и удовлетворить другие потребности сотрудников, такие как удовлетворенность работой, улучшение работы, возможность продвижения по службе, ответственность и признание, например. Это может компенсировать немного меньшее финансовое вознаграждение и побудить сотрудника продолжать заниматься бизнесом.

Как бизнес-коучинг может компенсировать потребность в дополнительных деньгах

Участие в сеансах бизнес-коучинга с сотрудниками может позволить менеджеру узнать, что мотивирует этих людей и что побуждает их повышать уровень производительности. Это затем позволит менеджерам предлагать различные вознаграждения и стимулы, не являющиеся финансовыми, для повышения или, по крайней мере, поддержания текущего уровня усилий.

Это снижает финансовые обязательства для бизнеса, что особенно полезно в тяжелые времена.

Деньги действительно могут снизить мотивацию

Большинство работников мотивированы деньгами

Большое количество менеджеров и теоретиков менеджмента считают, что деньги могут быть не только мощным мотиватором сотрудников, но и часто самым важным фактором, когда дело доходит до повышения мотивации их работников. Они утверждают, что люди приходят на работу и остаются на работе только потому, что им нужны деньги, чтобы покупать предметы первой необходимости, такие как еда, и иметь деньги для проведения досуга, и практически никто не пришел бы на работу, если бы им не заплатили за это.

Больше денег, больше усилий?

Существует мнение, что чем больше денег сотрудник получает или может получить за достижение конкретной цели, тем усерднее он будет работать и тем более мотивированным он будет для достижения этого успеха. Это будет верно для подавляющего большинства людей, поскольку они стремятся получить вознаграждение в виде более высокой суммы денег, удовлетворяя критериям и достигая целей, необходимых для получения этих денег.

Пиковый уровень

Однако, вероятно, наступит момент, когда сумма денег может стать настолько большой, что фактически вызовет снижение мотивации.

Рабочий может начать верить, что, поскольку организация им так много платит, они имеют жизненно важное значение. Хотя это может быть так, если человек верит в это до такой степени, что его эго раздувается, он может начать думать, что он незаменим и не может сделать ничего плохого, что может привести к высокомерию, лени и снижению общей трудовой этики.

Такое часто случается с профессиональными спортсменами, которых подписывает большая команда, которая платит им большие деньги.Затем человек чувствует, что он «сделал это» и ему больше не нужно тренироваться так усердно и играть с той же интенсивностью, что и раньше, чтобы его в первую очередь заметили.

Этот менталитет может иногда устанавливаться у высокопоставленных корпоративных руководителей или старших менеджеров, которые считают, что они настолько важны для компании, или могут легко получить аналогичную должность в другой организации, что они могут в значительной степени заниматься тем, что им нравится на работе.

Бизнес-коучинг и мотивация

Бизнес-коучинг, мотивация и удержание персонала

Одно из непреходящих достижений бизнес-коучинга для сотрудников — это (надеюсь) повышение их морального духа и мотивации, когда дело касается их работы.

Часто потребность в бизнес-коучинге возникает из-за того, что человек не выкладывается полностью или сталкивается с препятствиями и проблемами, которые не позволяют им реализовать свой максимальный потенциал.

Это почти всегда приводит к значительному падению их мотивации, поскольку они разочаровываются или чувствуют, что их таланты пропадают зря. Это также может подтолкнуть их к поиску альтернативной работы, где этих препятствий нет, и они могут лучше использовать свои навыки, что приводит к потере в бизнесе наиболее талантливых сотрудников.

Это, вероятно, окажет серьезное пагубное влияние на бизнес в долгосрочной перспективе, поскольку их лучшие люди уйдут, поскольку они не только сами не получат их, но и, вероятно, останутся в той же отрасли, что означает переход к конкуренту, так что эффекты — двойной удар.

Зачем нужно проводить бизнес-коучинг?

Предоставление сотруднику или служащим бизнес-коучинга — будь то сам менеджер или приглашенный внешний бизнес-тренер — может помочь в работе над преодолением проблем, вызывающих проблемы, что приведет к повышению их мотивации по мере их появления. наконец-то вижу решение для них на горизонте.

Поскольку бизнес-тренер будет направлять и побуждать сотрудника придумывать планы действий в первую очередь самим, а не указывать им, что делать, у них будет высокая мотивация, чтобы эти изменения увенчались успехом.

Позволяя сотрудникам попробовать что-то новое

Что мотивирует одного сотрудника не работать у другого

В предыдущих статьях о коучинге мы видели, что существует множество различных факторов, которые могут играть роль в повышении или понижении мотивации конкретного сотрудника на работе.

Каждый сотрудник — уникальная личность, и хотя они могут разделять определенные характеристики и желания, часто бывает так, что то, что может мотивировать одного, может не оказывать никакого влияния на другого. Хуже того, это может пагубно повлиять на их мотивацию.

Наделение сотрудников полномочиями, которые часто повышают мотивацию

Наряду со всеми другими методами, такими как оплата или предоставление им возможности учиться и стать экспертами в своей области, еще один способ мотивации сотрудников — дать им свободу пробовать новые идеи и способы ведения дел.Это может включать принятие радикально отличной маркетинговой стратегии от всего, что компания делала раньше, внедрение нового продукта или услуги, переопределение существующих процессов или предложение новых схем вознаграждения и стимулов для мотивации других.

Многие сотрудники теряют мотивацию, когда начинают чувствовать, что они застряли в какой-то колее или что к их идеям и предложениям не прислушиваются, но они могут получить мотивацию, если на них возложена ответственность, а также небольшой авторитет и власть.

Менеджеры тоже должны сыграть свою роль

Все это означает, что разрешение работнику попробовать что-то новое, что он придумал, действительно может иметь большое значение для его отношения.

Если это было определено в ходе бизнес-коучинга или сессий анализа эффективности как что-то, что может вдохновить и мотивировать сотрудника, это мотивационная тактика, которую можно использовать, при условии, что менеджер внимательно следит за степенью свободы и гибкости сотрудника. есть и чем они занимаются, поскольку он по-прежнему должен приносить пользу бизнесу и гарантировать, что он не потребляет слишком много ресурсов, таких как время и деньги.

Может случиться так, что их можно было бы лучше разместить в другом месте, хотя менеджеру, возможно, потребуется проявить смелость и противостоять желанию вести дела такими, какие они есть и всегда делались в компании, иначе никаких изменений к лучшему не произошло бы. когда-либо иметь место.

О нас

Группа BCF произошла от Фонда бизнес-коучинга, который был основан в 2001 году. В основе нашей деятельности лежит развитие лидерских качеств и бизнес-коучинг.Имея представителей от ведущих специалистов по обучению со всего мира, коучей руководителей и специалистов по развитию талантов, мы реализуем аккредитованные программы развития персонала.

Связанные курсы

Пожалуйста, смотрите ниже некоторые связанные курсы и квалификации, которые могут вас заинтересовать:

ILM Уровень 7 Квалификация тренеров и наставников высшего и высшего звена

Квалификация ILM уровня 7 для коучей и наставников старшего уровня предназначена для старших руководителей / менеджеров (или тех, кто занимается обучением и развитием), которые регулярно проводят коучинг или наставничество на высшем уровне.

Это для тех тренеров, которые хотят аккредитовать, подтвердить или улучшить свои навыки с помощью международно признанной квалификации коучинга для руководителей.

ILM Уровень 5 квалификации в области эффективного коучинга и наставничества

Основываясь на нашей обширной работе и опыте с лидерами, как в частном, так и в государственном секторах, эта программа коучинга и наставничества уровня 5 ILM была разработана для развития у лидеров способности положительно влиять на производительность отдельных лиц и команд.

Эта программа была создана для оттачивания навыков лидеров, позволяя им сбалансировать контроль, приверженность и полномочия посредством продуктивного общения с отдельными людьми и группами.

Премия ILM уровня 3 в области лидерства и управления

Эта двухдневная аккредитованная программа обучения менеджменту объединяет ключевые лидерские навыки, необходимые для того, чтобы стать эффективным менеджером, чтобы вы могли вернуться на рабочее место, добиться ощутимых результатов и помочь своим командам полностью раскрыть свой потенциал.

Он охватывает решение проблем, принятие решений, общение на рабочем месте, руководство и эффективную мотивацию команд, а также многое другое.

Менеджмент первой линии

Этот курс был разработан для новичков в управлении или тех, кто собирается занять руководящую должность.

Курс, рассчитанный на один день, охватывает широкий круг тем, чтобы дать новым и неопытным менеджерам хорошее представление об основах, необходимых для того, чтобы начать свой путь в качестве менеджера.

Включает модули по коммуникации, управлению вашей командой, управлению собой, делегированию полномочий, постановке целей, планированию и личному развитию.

Метод кнута и пряника: переосмысление мотивации

Что такое метод кнута и пряника на рабочем месте? Почему этот метод не работает в наши дни?

Метод кнута и пряника — это когда кто-то вешает морковь перед ослом и колет его палкой, чтобы заставить двигаться.Этот подход часто применяется в рабочей силе, хотя и не в буквальном смысле кнута и пряника. Автор Пол Марчиано утверждает, что попытки мотивировать сотрудников финансовыми стимулами (пряники) — не лучший способ привить хорошие рабочие привычки.

Продолжайте читать, чтобы узнать, почему Марчиано считает, что финансовые стимулы устарели.

В своей книге Кнут и пряник не работают, Пол Марчиано проводит различие между мотивацией и вовлеченностью.В его семантике мотивация относится к кратковременной, хрупкой энергии под влиянием внешних факторов. Уберите факторы, и сотрудник перестанет работать. Мотивационная энергия имеет тенденцию вспыхивать ярко и ненадолго, не приводя к постоянным привычкам.

Взаимодействие — это внутренняя, глубоко укоренившаяся приверженность работе, организации, команде, менеджеру и клиенту. Вовлеченные сотрудники упорно трудятся ради организации и потому, что они чувствуют себя удовлетворенными.

В значительной части литературы по мотивации используется оперантное обусловливание , ставшее известным благодаря экспериментам Скиннера и Павлова. Подкрепление увеличивает вероятность поведения в будущем. Положительное подкрепление — это применение положительных наград, приносящих человеку выше нейтрального — например, деньги и комплименты. Отрицательное подкрепление означает прекращение негативных стимулов, таких как удары током или жалобы (например, мать, которая берет на руки плачущего ребенка, получает отрицательное подкрепление, чтобы брать ребенка на руки).

Наказание относится к негативным последствиям, которые снижают вероятность повторения такого поведения в будущем.(Это часто ассоциируется с отрицательным подкреплением).

Условие операнта применяется только тогда, когда вероятность поведения изменяется — в противном случае оно не соответствует критериям. Марчиано утверждает, что в большинстве советов по менеджменту используются неэффективные стратегии, основанные на вознаграждениях, которые не меняют поведения сотрудников .

Очевидно, что такое оперантное кондиционирование, как метод кнута и пряника, работает на животных и в некоторых упрощенных формах поведения, таких как кормление собаки и ручной труд.Это отражает эволюцию труда. На протяжении большей части истории труд выполнялся рабами или преступниками, а наказанием за плохую работу было телесное наказание или смерть. Во время промышленной революции наука управления эволюционировала, чтобы справиться с упрощенной работой на конвейере, которую можно было легко измерить и улучшить.

По мере совершенствования технологий характер работы изменился на более сложную, основанную на знаниях, и наше понимание психологии улучшилось. Иерархия Маслоу дала новую парадигму для понимания мотивации, от простых вознаграждений до спектра, охватывающего базовые потребности, самоактуализации и удовлетворения .

Сотрудники также изменили свои предпочтения. В то время как сотрудники времен Второй мировой войны были сосредоточены на упорной работе и не зацикливались на счастье, сегодняшние сотрудники стремятся к психическому здоровью, удовлетворению работой и самореализации. Деньги реже являются мотивирующим фактором — часто это фактор гигиены, то есть они имеют значение, когда они отсутствуют, и особенно важны, когда сотрудник чувствует, что получает неравную компенсацию. Сегодня рабочие, как правило, менее склонны к потреблению, что снижает влияние денежных вознаграждений. Наконец, работники больше не чувствуют, что компании лояльны к своим сотрудникам, учитывая корпоративные скандалы, аутсорсинг, сокращение штата и отсутствие льгот.

Итак, для привлечения сотрудников необходим новый тип системы управления.

Мотивация сотрудников — это не кнут и пряник

Руководители часто полагаются на подход кнута и пряника для мотивации сотрудников, где пряник — это награда за соблюдение требований, а кнут — следствие за несоблюдение. Но это устаревший подход, который никогда не работает хорошо. Мотивация в меньшей степени касается сотрудников , отлично выполняющих свою работу , и в большей степени сотрудников , которые прекрасно относятся к своей работе .Для сотрудников нет более сильной мотивации, чем понимание того, что их работа имеет значение и имеет отношение к кому-то или чему-то, кроме финансового отчета. Чтобы мотивировать своих сотрудников, начните с рассказа о работе, которую вы их просите. Признайте, что проблемы могут существенно повлиять на мотивацию. Будьте активны в их выявлении и решении. Что может сделать работу сотрудника сложной или обременительной? Что вы можете сделать, чтобы облегчить бремя? И помните, что если вы не увлечены своей работой и не испытываете энтузиазма по поводу своей работы, вряд ли ваша команда будет этим заниматься.Итак, проверьте сами, насколько вы мотивированы для работы, потому что сотрудники чувствуют себя более мотивированными, когда их руководители также мотивированы.

Кажется, что мотивация сотрудников должна быть легкой. И это — теоретически. Но хотя концепция мотивации может быть простой, мотивировать сотрудников в реальных жизненных ситуациях гораздо сложнее. Как руководителей, нас просят понять, что мотивирует каждого члена нашей команды, и управлять ими соответствующим образом. Какой сложный вопрос для руководителей, особенно тех, у кого большие или рассредоточенные команды, и тех, кто уже перегружен собственной рабочей нагрузкой.

Лидерам также рекомендуется полагаться на подход кнута или пряника для мотивации, где пряник является наградой за согласие, а кнут — следствием несоблюдения. Но когда нашей единственной задачей как лидеров становится подчинение, попытка заставить других что-то сделать, есть шанс, что мы единственные, кто будет мотивирован.

Почему бы не рассмотреть другой способ мотивации сотрудников? Я хотел бы предложить новый диалог, который охватывает ключевую концепцию, согласно которой мотивация касается не столько сотрудников , которые хорошо выполняют свою работу , сколько сотрудников , которые прекрасно себя чувствуют в своей работе .Чем лучше сотрудники относятся к своей работе, тем более мотивированными они остаются с течением времени. Когда мы отходим от традиционного пряника или кнута, чтобы мотивировать сотрудников, вместо этого мы можем начать новый и содержательный диалог о работе. Вот как:

Делитесь контекстом и делитесь актуальностью. Нет более сильной мотивации для сотрудников, чем понимание того, что их работа имеет значение и имеет отношение к кому-то или чему-то, кроме финансового отчета. Чтобы мотивировать своих сотрудников, начните с рассказа о работе, которую вы их просите.Что мы делаем как организация и как команда? Зачем мы это делаем? Кому и как выгодна наша работа? Как выглядит успех для нашей команды и для каждого сотрудника? Какую роль играет каждый сотрудник в выполнении этого обещания? Сотрудники мотивированы, когда их работа актуальна.

Ожидайте препятствий, чтобы добиться прогресса. Если вы спросите у членов команды что-нибудь существенное, они, несомненно, столкнутся с препятствиями и проблемами на пути к успеху. Признайте, что проблемы могут существенно повлиять на мотивацию.Будьте активны в их выявлении и решении. Что может сделать работу сотрудника сложной или обременительной? Что вы можете сделать, чтобы облегчить бремя? Какие препятствия могут возникнуть? Как их сбить с ног? Как вы можете оставаться вовлеченным настолько, чтобы видеть приближение неприятностей и проложить путь к успеху? Сотрудники мотивированы, когда они могут добиваться прогресса без ненужных перерывов и чрезмерной нагрузки.

Признать вклад и выразить признательность. Как ни заманчиво пытаться повлиять на удовлетворенность сотрудников использованием кнута и пряника, в этом нет необходимости для устойчивой мотивации.Гораздо более сильным является ваше стремление признать и признать вклад, чтобы сотрудники чувствовали, что их ценят и ценят. Лидеры постоянно недооценивают силу признания, которая помогает сотрудникам проявлять максимальные усилия. Какие вехи были достигнуты? Какие неожиданные или исключительные результаты были достигнуты? Кто вышел за рамки служебного долга, чтобы помочь коллеге или уложиться в срок? Кто оказал клиентам отличные услуги или поддержку в кризисной ситуации? Кто «говорил» о ваших ценностях, подавая пример другим и заслуживая признания? Сотрудники мотивированы, когда чувствуют, что их ценят и ценят за их вклад.

Зарегистрируйтесь, чтобы оценить собственную мотивацию. Что делать, если вы сделали все вышеперечисленное, но все еще пытаетесь мотивировать других? Возможно, вам потребуется оценить собственную мотивацию. Сотрудники очень внимательно относятся к тому, действительно ли руководители связаны с работой. Если вы не увлечены своей компанией, своей командой или работой, которую делаете, и не испытываете энтузиазма, вряд ли вы станете отличным мотиватором для других. Какие аспекты вашей роли вам нравятся? Что заставляет вас гордиться тем, что вы возглавляете свою команду? Какое влияние вы и ваша команда можете оказать на других как внутри организации, так и за ее пределами? Как вы можете адаптировать свою роль, чтобы повысить свою энергию и энтузиазм? Сотрудники чувствуют мотивацию, когда мотивированы их руководители.

Практический результат: не полагайтесь на устаревшие методы и уловки для мотивации сотрудников. Обсудите со своей командой актуальность работы, которую они делают каждый день. Будьте активны в выявлении и решении проблем ваших сотрудников. Регулярно признавайте вклад сотрудников конкретным и значимым образом. Подключайтесь к своей собственной мотивации и свободно делитесь ею со своей командой. Отложите пряники и кнуты и вместо этого ведите содержательные разговоры. Вы будете на пути к руководству высоко мотивированной командой.

Как быть мотивационным лидером

Многие менеджеры в то или иное время испытывают трудности с мотивацией своей команды. Заставить людей выкладываться на работе может показаться сложной задачей. Лидерство часто прибегает к чрезмерно упрощенным решениям, таким как подходы «кнута и пряника». Но разве в мотивации есть еще кое-что?

Возможно, вы знакомы с подходами «кнута и пряника», даже если вы не знакомы с терминологией. Подход «пряника» стимулирует хорошую работу вознаграждением, тогда как подход «кнута» использует наказание, чтобы подтолкнуть людей к достижению целей.

У обоих этих подходов есть недостатки. Часто они не запускают истинный мотиватор человека, а играют на его желании (пряник) и страхе (кнут). Это может привести к множеству проблем, и часто метод мотивации неэффективен.

К счастью, есть и другие способы мотивировать команду. И они не сложные! В этой статье Даниэль Уоллес из Beyond The Sky (специализированная обучающая служба для предприятий) предлагает пять методов эффективной и устойчивой мотивации вашей команды.

Пять методов мотивационного лидера

от Danielle Wallace | изначально размещено здесь

В одном месте, где я работал, у нас был подпольный термин для попытки приписать происшествие человеку: обвинение. Вместо того, чтобы рассматривать несчастные случаи как просто несчастные случаи, все приписывали тому, кто должен быть наказан. Вместо того, чтобы выдвигать на первый план проблемы, мы скрывали их из опасения репрессий. Это была классическая «палочная» культура.

Я почувствовал облегчение, когда сменилось руководство и мы перешли на «морковную» культуру.Однако вскоре я понял, что это не лучше. Нам были предоставлены такие стимулы, как «Если вы достигнете своей цели, вы получите бонус в размере 20%». Но действительно ли мне хотелось помогать клиентам только потому, что это указано в моей системе показателей и стоит дополнительного очка смайлика? Даже если это соответствует большему количеству денег? Ответ — нет. По правде говоря, естественная радость, которую я получаю от восхищения других, является более сильным мотиватором.

Так много менеджеров полагаются на методы кнута и пряника, чтобы добиться от своих сотрудников производительности.Легко понять, почему — заниматься пряником и кнутом может каждый. Но это не так уж и эффективно. Что действительно работает, так это обращение к внутренней мотивации — внутреннему побуждению, присущему каждому человеку (например, признание, баланс между работой и личной жизнью, уважение и т. Д.).

Можно ли этому научиться? Абсолютно. Рассмотрим эти пять техник.

На примере

Вы когда-нибудь приходили на работу поздно, но вам не нравилось, когда ваша команда не успевала вовремя? Вашей команде нужно оперативно отвечать на всю корреспонденцию, но ваш график не позволяет вам придерживаться этого стандарта?

Помните, что вы задаете тон своей команде, и они последуют вашему примеру.Итак, ваше от природы уважительное поведение (вы вежливы, правда?), К счастью, проявится в вашей команде, и вы пожнете то же самое, что демонстрируете.

Поблагодарите команду за успехи

Многие люди выполняют свои обязанности без каких-либо слов «спасибо» или «хорошо выполненная работа», потому что многие работодатели считают, что похвала приходит в форме зарплаты. Есть более важные дела, чем делать комплименты людям за то, за что им уже заплатили, верно?

Однако, чтобы поддерживать командный дух, вам следует обратиться к внутренним мотиваторам вашей команды и признать, когда они прилагают дополнительные усилия или создают новые решения.Люди обычно не уходят в отставку, чтобы оставить задачи; они уходят от своих менеджеров. Без своевременного подтверждения ваша команда может подумать, что вы их не цените.

Будьте спокойны при исправлении ошибок

Есть старая поговорка, что с медом ловишь мух больше, чем с уксусом. Если вы заметили, что сотрудник случайно упустил из виду то, что вы заметили, ваша реакция задаст тон тому, как они к вам относятся.

Каким бы напряженным у вас ни был день, постарайтесь не расстраиваться и вместо этого спокойно обсудите проблему.Чтобы заслужить уважение своей команды, вам нужно проявлять к ней уважение, даже если они совершают ошибки.

Слушайте своих сотрудников

Важно слышать, что говорит вам ваша команда, и на самом деле слушать. Молчать, пока они говорят только для того, чтобы отречься от вашего личного сообщения, не считается. Обращайте внимание на то, что они говорят — задавайте им вопросы, изучайте их идеи и обдумывайте их предложения.

Хорошие руководители прислушиваются к предложениям команды и думают, стоит ли их время, деньги и усилия реализовать.

Выполнять работу, которую никто не хочет делать

Опять же, вы должны подавать пример. Если ваша цель — заставить ваших сотрудников делать что-то, что, как вы знаете, им не особенно нравится, постарайтесь сделать это для себя. Хотя вы можете назначать своим сотрудникам их задачи, всегда полезно добавить свое имя в список. Сотрудники уважают менеджеров, которые будут делать то, чего все остальные стараются избегать.

Сводка

Чтобы завоевать уважение ваших сотрудников и создать среду, которая стимулирует мотивацию — без кнута и пряника — рассмотрите эти методы.Хотя вам по-прежнему будут нужны последствия за проблемы с производительностью и по-прежнему необходимо будет справедливо вознаграждать своих сотрудников, вам не придется подкупать их, чтобы они выполняли свою работу, или продавать страх в обмен на производительность. Подавайте примером, проявляйте уважение и признавайте вклад своей команды, если вы хотите, чтобы они следовали за вами.

О Даниэль Уоллес

Даниэль Уоллес является партнером-основателем Beyond the Sky и специализируется на инновационных решениях в области обучения для решения сложных бизнес-задач. Ее идейное лидерство можно найти на сайте www.yondthesky.ca.

Новый взгляд на подход к мотивации «кнута и пряника»

Ссылки на Breadcrumb Trail

1. Исполнительный
2. Карьера

В вопросе мотивации — особенно в аспекте «кнута и пряника» — новое исследование, кажется, указывает на то, что что химические вещества в мозге могут контролировать поведение, и для того, чтобы люди учились и адаптировались в этом мире, может потребоваться как наказание, так и вознаграждение.

Автор статьи:

Дата публикации:

Обзоры и рекомендации объективны, а продукты выбираются независимо.Postmedia может получать партнерскую комиссию за покупки, сделанные по ссылкам на этой странице.

Содержание статьи

В вопросе мотивации — особенно в аспекте «кнута и пряника» — новое исследование, кажется, указывает на то, что химические вещества в мозге могут контролировать поведение, а для людей, способных учиться и адаптироваться в мире, могут применяться как наказание, так и вознаграждение. необходимо. Этот вывод, безусловно, противоречит тенденции к положительной мотивации без внешней награды или наказания.

Объявление

Это объявление еще не загружено, но ваша статья продолжается ниже.

Содержание статьи

Существуют ли генетические факторы и факторы химии мозга, которые могут повлиять на нашу точку зрения на этот вопрос?

Ханнеке ден Ауден и Рошан Коулс и их коллеги из Института Дондерса в Неймегене, Нидерланды, и из Нью-Йоркского университета опубликовали исследование в журнале Neuron , в котором делается вывод, что гены, связанные с серотонином и дофамином, влияют на то, как мы делаем свой выбор. о прошлых наказаниях или наградах.Это влияние зависит от того, какой вариант гена вы унаследовали.

Ден Ауден объясняет: «Мы обнаружили, что ген дофамина влияет на то, как мы учимся на долгосрочных последствиях нашего выбора, в то время как ген серотонина влияет на наш выбор в краткосрочной перспективе… Все зависит от их генетического материала».

Какое значение это имеет для мотивации сотрудников на рабочем месте?

Объявление

Это объявление еще не загружено, но ваша статья продолжается ниже.

Содержание статьи

Мотивация людей к последовательному выполнению своей работы была постоянной проблемой для руководителей и менеджеров. Даже понимание того, что составляет человеческую мотивацию, было многовековой загадкой, решаемой еще Аристотелем.

Когда Фредерик Герцберг исследовал источники мотивации сотрудников в 1950-х и 1960-х годах, он обнаружил дихотомию, которая до сих пор интригует и сбивает с толку менеджеров: вещи, которые делают людей удовлетворенными и мотивируют на работе, отличаются по своему характеру от того, что делает их неудовлетворенными. .Спросите работников, что делает их несчастными на работе, и вы услышите, как они говорят о недостаточной оплате или неудобной рабочей среде, или о «глупых» правилах и политиках, которые сдерживают их, или об отсутствии гибкости и свободы работы. Факторы окружающей среды могут демотивировать, но даже при умелом управлении их устранение не будет мотивировать людей работать усерднее или умнее.

Объявление

Это объявление еще не загружено, но ваша статья продолжается ниже.

Содержание статьи

Оказывается, людей мотивирует интересная работа, задачи и возрастающая ответственность — внутренние факторы. У людей есть глубокая потребность в росте и достижениях. Работа Герцберга повлияла на целое поколение ученых и исследователей, но, похоже, никогда не оказала влияния на менеджеров на рабочем месте, где мотивация оставалась «кнутом и пряником», или внешними факторами мотивации.

Обзор исследовательской литературы Джеймса Р.Линднер из Университета штата Огайо пришел к выводу, что мотивация сотрудников в большей степени определяется такими факторами, как интересная работа, чем финансовая компенсация. Джон Балдони, автор книги Великие секреты мотивации великих лидеров , пришел к выводу, что мотивация возникает из желания делать что-то по собственной воле, и что мотивация — это просто желание руководства делать то, что правильно для людей и организации.

Объявление

Это объявление еще не загружено, но ваша статья продолжается ниже.

Содержание статьи

В статье Drive Дэниел Пинк описывает «удивительную правду» о том, что нами движет. Пинк приходит к выводу, что внешние мотиваторы работают только в удивительно узком диапазоне обстоятельств; вознаграждения часто разрушают творческий потенциал и производительность сотрудников; и секрет высокой производительности не в награде и наказании, а в этом невидимом внутреннем стремлении делать что-то, потому что это имеет смысл.

Истинная мотивация сводится к трем элементам: автономия, желание управлять собственной жизнью; мастерство, желание постоянно совершенствоваться в том, что для нас важно; и цель, желание делать что-то для чего-то большего, чем мы сами, — говорит Пинк.Присоединяясь к хору многих, он предупреждает, что традиционные методы управления «командно-контролирующий», при которых организации используют деньги в качестве условного вознаграждения за выполнение задачи, не только неэффективны в качестве мотиваторов, но на самом деле вредны.

Объявление

Это объявление еще не загружено, но ваша статья продолжается ниже.

Содержание статьи

Подход кнута и пряника хорошо работал для типичных задач начала 20 века — рутинных, сложных и строго контролируемых.Для задач, в которых процесс прост и не требуется нестандартного мышления, вознаграждение может дать небольшую мотивацию без вредных побочных эффектов.

Однако рабочие места в 21 веке стали более сложными, интересными и самостоятельными, и именно здесь подход кнута и пряника не прижился. Последствия для лидеров значительны. Они должны быть осведомлены о последних исследованиях мотивации и принимать меры для внесения этих организационных изменений и изменений в отношения.

Рэй Уильямс — президент Ray Williams Associates, Ванкуверской компании, предоставляющей услуги по обучению лидерству и коучингу для руководителей. Он также является соавтором нового бестселлера Ready, Aim, Influence. С ним можно связаться по адресу [email protected]

Поделитесь этой статьей в своей социальной сети

Реклама

Это объявление еще не загружено, но ваша статья продолжается ниже.

Главные новости Financial Post

Подпишитесь, чтобы получать ежедневные главные новости от Financial Post, подразделения Postmedia Network Inc.

Спасибо за регистрацию!

Приветственное письмо уже в пути. Если вы его не видите, проверьте папку нежелательной почты.

Следующий выпуск главных новостей Financial Post скоро будет в вашем почтовом ящике.

Мы столкнулись с проблемой при регистрации. Пожалуйста, попробуйте еще раз

Комментарии

Postmedia стремится поддерживать живой, но гражданский форум для обсуждения и поощрять всех читателей делиться своим мнением о наших статьях. На модерацию комментариев может потребоваться до часа, прежде чем они появятся на сайте. Мы просим вас, чтобы ваши комментарии были актуальными и уважительными. Мы включили уведомления по электронной почте — теперь вы получите электронное письмо, если получите ответ на свой комментарий, есть обновление в цепочке комментариев, на которую вы подписаны, или если пользователь, на которого вы подписаны, комментарии.Посетите наши Принципы сообщества для получения дополнительной информации и подробностей о том, как изменить настройки электронной почты.

Кнут и пряник к культуре труда

Имеет ли смысл подход кнута и пряника к культуре труда?
Было бы довольно просто, если бы подход к культуре работы кнутом и пряником гарантировал поведение и результаты, к которым вы стремитесь. Компании, также называемые системами вознаграждения и признания, тратят миллионы, пытаясь согласовать вознаграждения и последствия с желаемыми результатами.

Точно так же каждый год во время праздников дети все больше и больше заботятся о том, чтобы быть «хорошими мальчиками и девочками». У них сильная мотивация. Хорошее поведение может принести подарки от Санты; плохое поведение может принести разочаровывающий кусок угля. Но компании, как и родители, изо всех сил пытаются создать эффективные программы поощрения и признания.

Когда подход к культуре работы кнутом и пряником дает преимущества
Когда вы пытаетесь создать и поощрять желаемую корпоративную культуру, мы считаем, что подход к культуре работы кнутом и пряником может оказать сильное влияние на некоторые области.В частности, это может помочь ускорить определенные виды поведения, от которых вы хотите избавиться, и поощрить те, которые вы хотите закрепить. Подобно тому, как вы бы четко объяснили своим маленьким детям, что считается «непослушным», а что составляет «хорошее» поведение, вы должны начать с четкого формулирования желаемых норм компании для каждого сотрудника.

Затем вы можете внедрить систему, которая поощряет «хорошее» поведение, соответствующее вашей желаемой культуре, и препятствует «непослушному» поведению, которое идет вразрез с тем, как вы хотите, чтобы работа выполнялась.

Инвестируйте в формирование своей культуры
Умные лидеры не позволяют формироваться своей корпоративной культуре по умолчанию. Они целенаправленно формируют свою культуру высоких достижений, четко и последовательно заявляя о том, как они хотят (и не хотят), чтобы что-то выполнялось. Затем они используют своевременные, ясные и значимые вознаграждения и последствия, чтобы поощрять конкретное поведение, которое они хотят продвигать, и препятствовать поведению, от которого они хотят избавиться. Хотя мы твердо верим в силу внутренней мотивации, мы также знаем, что необходимы четкие критерии успеха и неудач, чтобы помочь группам людей работать на пике своих возможностей.

Что говорит неврология?
Нейробиологи говорят нам, что наш мозг постоянно начеку — ищет награды и сводит к минимуму угрозы. Наш мозг ведет нас к одним вещам и от других. Этот факт может сыграть огромную роль в формировании корпоративной культуры.

Поскольку мы социальные животные, социальное признание и статус важны для нашего общего благополучия. Мы, естественно, ищем возможности для улучшения нашего социального положения, чтобы знать ответ и быть правыми.Когда нас признают за правильные поступки, мы с большей вероятностью повторим то поведение, которое принесло нам психическую и эмоциональную награду.

Итог
Плохо разработанные программы поощрения и признания могут совершенно напрасно тратить деньги и снизить вовлеченность сотрудников. Для начала четко определите успехи и неудачи для каждого сотрудника с точки зрения поведения и результатов. Затем каждый раз, когда сотрудник демонстрирует ценности или поведение, которые вы пытаетесь внедрить в свою культуру, поощряйте его справедливым, соразмерным, последовательным, своевременным и значимым образом.

Это может быть простая благодарность, похлопывание по спине или признание перед коллегами.