Метод кнута и пряника: Недопустимое название — Викицитатник

Метод кнута и пряника — Блог Викиум

    • Дмитрий Ершов

      Автор Викиум

Метод кнута и пряника используют во многих сферах, начиная от профессиональной и заканчивая отношениями между мужчиной и женщиной. Некоторые уверены, что такой метод является очень действенным, однако, стоит ли манипулировать в отношениях двух любящих людей. В этой статье вы узнаете о методе кнута и пряника между мужчиной и женщиной, а также о том, как добиться длительных и счастливых отношений.

Что такое метод кнута и пряника?

Если говорить простыми словами, то значение кнута и пряника достаточно простое: в качестве пряника выступает награда за то, что человек сделает, как необходимо его половинке, а кнут, наоборот, представляет собой некое наказание за то, что  сделано не будет. В роли кнута и пряника могут выступать самые разнообразные вещи.

Подобный метод имеет небольшие сходства с методом поощрений и наказаний, но в данном случае пряник дает большой стимул к действию.

Кнут же способствует определенному давлению и даже угрожает. Если говорить о методе кнута и пряника в отношениях, то тут происходит игра на чувствах. К примеру,  когда женщина просит своего мужчину о помощи, отметив, что тогда он сможет почувствовать себя сильным.

Манипуляции в отношениях

Подобный метод действует по принципу влияния, что говорит о нотках манипуляции. Манипуляция может как оттолкнуть человека, так и действовать в качестве мотивации. Об отталкивающей манипуляции стоит говорить, если используется метод кнута, с пряником же все происходит наоборот.

Очень часто к манипуляциям прибегают те девушки, у которых не получается найти с молодым человеком компромисс. Обычно такие люди страдают от заниженной самооценки, поэтому стараются подавить и подчинить себе партнера.

Главное — мера

Нельзя говорить о полном запрете использования подобного метода, ведь иногда применить его в здоровых и гармоничных отношениях не будет лишним. В данном случае использование кнута и пряника может помочь стимулировать партнера, но пряника должно быть раз в 7 больше, чтобы не отбить охоту.

Можно выбрать и более мягкий вариант данного метода, применяя кнут в виде отсутствия пряника. Это значит, что если ваш мужчина быстро привык к чему-то хорошему и уже окончательно сел вам на шею, самым мудрым решением будет просто перестать делать это хорошее.

Еще можно не замечать плохое и обращать внимание исключительно на хорошее. Однако такой вариант потребует терпения.

Как прожить вместе долго и счастливо?

Главным секретом гармоничных счастливых отношений является любовь и умение слышать партнера. Даже если ваша вторая половинка немного перегибает палку в чем-либо, нужно уметь вести диалог, а не кидаться с обвинениями и угрозами.

Очень часто в процессе семейной жизни с партнеров спадают «розовые очки», и они начинают совершенно по-другому воспринимать и видеть вторую половинку. Однако тут следует вспомнить, чем же вас так зацепил этот человек на моменте знакомства. Чтобы отношения не делали откат назад, а развивались и совершенствовались, необходимо стараться улучшить свои коммуникативные навыки, а не стараться с помощью постоянных угроз изменить человека под себя.

Исключениями могут быть только сложные ситуации, когда в отношениях присутствует алкоголь, измены или рукоприкладство. В этом случае лучше всего применить кнут и уйти навсегда.

Научиться эффективно строить коммуникации и налаживать общение с разными людьми может каждый. Для этого стоит пройти курс Викиум «Эффективное общение. Онлайн-интенсив«.

Читайте нас в Telegram — wikium

Система кнута и пряника. Как научиться управлять людьми, или Если хочешь быть лидером

Система кнута и пряника

Между прочим, тоже очень действенная методика: можно спокойно уживаться со своими недостатками, если устраивать для себя регулярные поблажки или, наоборот, брать себя в ежовые рукавицы. В зависимости от обстоятельств. Я сам нередко пользуюсь этим способом, и мне кажется, вы тоже неоднократно применяли его в жизни, правда, неосознанно… Потому что человеку, в общем-то, свойственно себя баловать, особенно слабому, безвольному, а люди с железной силой воли часто сами себя наказывают за малейшие провинности. Я бы не хотел, чтобы вы вдавались в крайности, нужно всегда и во всем искать разумную середину. Мне кажется, что я ее нашел, и теперь я хотел бы поделиться своим опытом с вами.

Предположим, вы невероятно ленивы и никак не можете заставить себя сесть за учебники, написать статью, баланс, важный отчет или закончить, наконец, дипломную работу (диссертацию, докторскую и так далее). О пользе лени я уже говорил – чтобы облегчить себе жизнь, вы можете разработать совершенно новую систему, иной подход к своему труду, и тогда ваше дело сдвинется с мертвой точки, и все в том же духе. Однако работать-то все равно придется, и никуда от этого не денешься! И как же быть в этом случае? Тут-то и возникают на горизонте пресловутые «кнут и пряник».

Приведу простой пример. Мой знакомый пару лет назад писал диплом, причем технических проблем у него при этом не возникало: у него свой компьютер, он прекрасно владеет русским литературным языком, а скорость печатания у него такая, что не всякая машинистка за ним угонится. Однако работа у него никак не шла, а все потому, что ему было страшно лень ею заниматься! В то время он учился на курсах французского языка, всерьез увлекался дзюдо, к тому же у него как раз разгорелась страстная любовь, и времени на диплом просто не оставалось. Нет, конечно, он в своем расписании выделял каждый день три часа на работу, но вместо того чтобы заниматься делом, он играл в «Сапера» и «Балду», раскладывал пасьянсы и гонял по экрану разноцветные шарики.

И мысли его при этом уносились к любимой девушке, и в результате диплом в буквальном смысле «завис» в незавершенном состоянии. Ведь чтобы писать что-то серьезное, моему знакомому надо было просто насиловать себя, заставлять себя сосредоточиться, а ему было лень делать это!

Так продолжаться не могло, и у меня, и у него самого возникло справедливое опасение, что если диплом так и не будем написан, то моего приятеля выгонят с последнего курса университета. А это, согласитесь, обидно! Тем более что парень он умный и удивительно способный. И вот мы совместно пораскинули мозгами и придумали такой выход из положения: с помощью вещей действительно приятных и желанных можно, оказывается, воздействовать на человека и его лень и заставлять его делать вещи неприятные, но обязательные. Срабатывает!

И все предельно просто. Взять моего знакомого: больше всего ему хотелось одного – погулять с любимой девушкой. Именно на это мы и начали давить, разумеется, все это делается сугубо добровольно. Мой приятель постановил сам для себя: я должен напечатать пять (число вариативно) машинописных страниц текста моего диплома, и только после этого я могу позвонить своей любимой и пригласить ее куда-нибудь. Вот вам и «пряник» – возможность поговорить с девушкой. Конечно, тут требуется наличие у человека силы воли: ведь, если на то пошло, можно не сдержать слова и, не написав и странички, позвонить даме сердца и уйти с ней на прогулку. Но таковы правила игры: «пряник» вручается только в качестве поощрения за проделанную (неприятную, но неизбежную, нужную, важную) работу.

И таким вот макаром мой знакомый дописал-таки свой диплом. В роли «пряников» у него выступали свидания с любимой девушкой, встречи с друзьями за кружечкой пива, возможность посмотреть интересный фильм (пока не напишет столько-то страниц, даже не притрагивается к новой видеокассете) и так далее. Иначе говоря, все, что нравилось моему приятелю, он обращал в «поощрение», в некий стимул, благодаря которому его работа не стояла на месте и довольно успешно продвигалась к своему завершению.

А разве вы так не поступаете? По-моему, каждый из нас хоть изредка говорит сам себе: пока я не доделаю вот это дело, я не буду смотреть телевизор, не пойду гулять, не позвоню подружке, не примерю новое платье, не поиграю в любимую компьютерную игру и так далее. Потому что человеку бывает просто необходим такой вот «пряник», маячащий на горизонте: это вполне ощутимая и конкретная цель, к которой приятно стремиться. И заодно и работа выполняется. Как говорится, можно убить двух зайцев сразу: закончить начатое дело (и этот факт, разумеется, принесет вам удовлетворение!) и заняться тем, что доставляет вам радость (второе удовольствие!).

Как видите, метод очень простой и на редкость действенный.

А одна моя знакомая девочка, садясь за домашнее задание, всегда ставит перед собой на стол большое яблоко или кладет булочку. За каждый правильно решенный пример или задачку она награждает себя: откусывает кусочек яблока или плюшки. И так до тех пор, пока все домашнее задание не будет сделано. Она говорит, что ей так больше нравится, потому что таким образом она получает ощутимое удовольствие от домашней работы. А если бы она не придумала этот трюк с яблоком, то ей было бы страшно скучно заниматься уроками!

И другая сторона этого метода – «кнут». Опять-таки очень многие люди используют его в повседневной жизни, сами не догадываясь об этом. Но как же иначе это назвать? Женщина, которая села на диету, но не смогла удержаться от хот-дога, сокрушенно пеняет самой себе: «Я безвольная, я съела булку с сосиской, значит, теперь я исключу из своего меню даже тот минимум сладкого, который я себе оставила… Теперь мой утренний кофе будет совсем без сахара!» Или спортсмен, который не устоял перед обильным столом или позволил себе на один день забыть о строгом режиме, на следующий день изматывает себя двойными нагрузками, «отрабатывая» тем самым свою провинность.

Знакомая ситуация? Вот вам и «кнут»!

В принципе, мне очень нравится действовать методом «кнута»: разумеется, я стараюсь, чтобы мое наказание шло на пользу мне, а не во вред, это очень важно! Нет смысла в наказании, которое приносит человеку только огорчение и не способствует выполнению его задачи, его продвижению вперед, его росту. Скажем, если женщина, желающая похудеть, соблазнилась сладкой булочкой с марципаном, но ей уже без толку каяться и обзывать себя, дело сделано, сдоба съедена. И как показывает практика, все ее обещания «завтра отказаться от сахара» или «ужесточить диету» оказываются на деле не более чем словами, пустыми обещаниями. Потому что завтра она опять не удержится и съест что-нибудь сладкое. Так что этот «кнут» бесполезен, он только щелкает, но не бьет. Но можно взять другой «кнут»: вместо того чтобы обещать себе «ничего не есть завтра», лучше наказать себя сегодня же – физическими упражнениями, например. А что, очень удобно: за одну булочку – пять кругов на стадионе или час занятий с гантелями.

В следующий раз, прежде чем соблазниться на лакомство, женщина уже задумается: а готова ли она платить за съеденное?

Разумеется, «кнут» действует не только в случае нарушенной диеты. Спектр его действия достаточно широк: допустим, если вы поленились выполнить какую-то работу, то вы можете наказать себя тем, что займетесь ею на праздники, когда все другие люди будут отдыхать и веселиться. Естественно, никто вас не проверит и не заставит делать это, все зависит только от вас самих, от вашего чувства долга и силы воли.

Я бы не хотел, чтобы метод «кнута» и «пряника» стал для вас единственным стимулом в работе, это был бы проигрышный вариант, ущербный. Настоящие лидеры не нуждаются в искусственном стимулировании, они точно знают, что им надо и зачем они берутся за то или иное дело. Однако как временное подспорье «кнут» с «пряником» использовать можно, например в те моменты, когда вы слишком устали или сомневаетесь в себе и своих силах. Минуты слабости бывают у всех, и стыдиться этого не нужно. Просто надо учиться преодолевать полосы препятствий с минимальными потерями! И никогда не бороться с самим собой, потому что подобная борьба заранее обречена на поражение. Лучше жить в мире со своим «Я», уважать и свои достоинства, и недостатки.

Данный текст является ознакомительным фрагментом.

Продолжение на ЛитРес

Метод «Кнута и пряника» руководителя

Выражение: «Кнут и пряник» является одним из самых популярных и звучит на разных языках по-своему. Так в немецком есть выражение «Peitsche und Zuckerbrot», которое переводится как «плеть и пряник», а в английском языке есть пословица «carrot and stick», которая означает «морковь и палка» — то что способно заставит осла идти. Все фразы – разные оттенки одного и того же значения: поощрение и наказание.

Метод кнута и пряника в организации труда

На сегодняшний день метод кнута и пряника используется в различных сферах жизни: воспитании детей, мотивации рабочего персонала. Первым использовать данную методику в организации рабочего труда предложил американский инженер Фредерик Тейлор. Ее основная суть заключалась в «прянике» или поощрении рабочего персонала за успешно выполненную работу, поставленную цель, успешные достигнутые результатов, а также «кнуте» или наказании за ошибки, невыполнение заданий, неуспеваемость.

«Пряник», как способ мотивации персонала

Кто же из нас не любит пряники, особенно если они достались нам заслуженно?! Большую часть персонала к эффективной работе мотивирует поощрение руководства. Способы выражения могут быть различными: выражение благодарности, поздравление грамотой, выдача денежного награждения, премия, поощрительный подарок. Если это относится всего коллектива, руководитель может устроить корпоратив, праздничный вечер или организовать совместный отдых. К тому же, для коллектива очень важно проводить время вместе, где каждый может узнать друг друга ближе не только в роли коллеги, но и личности. Благодаря таким приятным поощрениям коллектив становиться дружнее, а также повышается мотивация каждого работника.

«Кнут» — популярный способ наказания

Издавна кнут – одни из самых популярных способов наказания. Даже на пастбищах животных погоняют именно им. При рабовладельческом строе рабов наказывали кнутом. В трудовой сфере руководителю никак не обойтись без ошибок работников и рабочего персонала. Как известно, за ошибки надо платить. Именно поэтому работодатель использует в своей практике такие способы наказания: замечания, выговоры, штрафы, увольнения. Конечно, для работника это неприятно, но часто уместно сделанное замечание подталкивает его к обращению внимания на ошибку, проблему, желание исправиться, обучиться делать правильно.

Современный взгляд на методику

Новейшие исследования массачусетского технологического университета показали, что инициативности и желание привнести личный вклад в совместную деятельность коллектива – главные движущие факторы каждой личности, а не денежное вознаграждение за взятую на себя дополнительную ответственность или работу. Если нет инициативы и желания вкладывать — значит, нет результатов.

Таким образом, метод кнута и пряника эффективен вместе с дружным инициативным коллективом, в котором каждый готов сделать свой вклад в общее дело.

Мотивация: почему не работает метод кнута и пряника?

Почему одни дети зани­ма­ются много и охотно, а труд­но­сти лишь добав­ляют им энер­гии и жела­ния добиться постав­лен­ной цели, а дру­гие все делают словно из-под палки, а при воз­ник­но­ве­нии хоть сколько-нибудь зна­чи­тель­ных пре­пят­ствий теряют инте­рес или совсем пре­кра­щают дея­тель­ность? От чего на самом деле зави­сят дет­ские успехи в учебе и обще­нии? И можно ли вос­пи­тать в ребенке усид­чи­вость? Ключ к отве­там на эти вопросы лежит в моти­ва­ции. Именно она помо­гает нам вос­ста­нав­ли­ваться после неудач и пора­же­ний, не укло­няться от тяже­лых задач и доби­ваться успеха.

Все начи­на­ется с самоконтроля

Один из самых запо­ми­на­ю­щих и про­стых экс­пе­ри­мен­тов, кото­рый поз­во­ляет выявить уро­вень моти­ва­ции у ребенка, был про­ве­ден еще в 1972 году пси­хо­ло­гом из Стен­форда Воль­те­ром Мише­лем. Marshmallow test (пере­ве­сти назва­ние можно как “Зефир­ный тест”) дает воз­мож­ность узнать спо­соб­но­сти ребенка усми­рять свои еже­се­кунд­ные жела­ния ради боль­ших свер­ше­ний в будущем.

Ребенка 4–5 лет остав­ляли одного в ком­нате за сто­лом, на кото­ром лежала зефирка. Пред­ва­ри­тельно ему объ­яс­няли пра­вила «игры». Чтобы полу­чить вто­рую зефирку, нужно дождаться воз­вра­ще­ния взрос­лых и не съесть уго­ще­ние, кото­рое уже лежит на столе.

Резуль­таты наглядно пока­зы­вают уро­вень само­кон­троля у ребенка и нали­чие (или отсут­ствие) спо­соб­но­сти откла­ды­вать воз­на­граж­де­ние, то есть про­ти­во­сто­ять иску­ше­нию в дан­ный момент, чтобы после полу­чить боль­шую награду. Неко­то­рые дети съе­дали зефирку даже не дождав­шись конца объ­яс­не­ния. Но были и такие, кото­рые смогли про­ждать 10 и более минут одни наедине с заман­чиво лежа­щей прямо перед ними сла­до­стью. Все только для того, чтобы полу­чить еще больше.

Уче­ные обна­ру­жили, что дети, кото­рые в ходе этого экс­пе­ри­мента пока­зали спо­соб­ность откла­ды­вать воз­на­граж­де­ние, в даль­ней­шем не только пока­зы­вают луч­шие резуль­таты в учебе, но и легче схо­дятся с людьми, у них больше дру­зей, они спо­собны уста­нав­ли­вать более проч­ные кон­такты в группе, а самое глав­ное, они легче и эффек­тив­нее справ­ля­ются с трудностями.

Даль­ней­шие иссле­до­ва­ния уче­ных пока­зали, что пред­рас­по­ло­жен­ность к само­кон­тролю про­яв­ля­ется у детей с самого ран­него воз­раста. Был про­ве­ден ана­лиз пове­де­ния шести­ме­сяч­ных мла­ден­цев. После обыч­ной игры с ребен­ком мам попро­сили в тече­ние несколь­ких минут про­сто смот­реть на малыша без эмо­ций. Для малыша это непо­нят­ная и крайне непри­ят­ная ситу­а­ция. Пер­вая реак­ция прак­ти­че­ски всех мла­ден­цев – воз­му­ще­ние. За воз­му­ще­нием у боль­шин­ства детей сле­до­вали слезы. Но неко­то­рые дети вме­сто того, чтобы запла­кать, стали наобо­рот улы­баться. Если мамино лицо никак не меня­лось, они инту­и­тивно начи­нали искать спо­соб снять напря­же­ние, пере­клю­чив себя на дру­гую дея­тель­ность: смот­рели по сто­ро­нам, изу­чали окру­жа­ю­щую обстановку.

Про­фес­сор факуль­тета пси­хо­ло­гии Сеуль­ского госу­дар­ствен­ного уни­вер­си­тета Кваг Кымчжу счи­тает, что такое пове­де­ние пока­зы­вает нали­чие у ребенка спо­соб­но­сти, кото­рая в даль­ней­шем при воз­ник­но­ве­нии труд­но­стей поз­во­лит ему сдер­жи­вать соб­ствен­ные эмо­ции и искать наи­бо­лее опти­маль­ный выход из ситу­а­ции. Это же каче­ство вли­яет на то, каким обра­зом ребе­нок будет стро­ить отно­ше­ния с дру­гими людьми.

Кроме того, уме­ние в стрес­со­вой ситу­а­ции кон­тро­ли­ро­вать эмо­ции, пере­клю­чать соб­ствен­ное вни­ма­ние и сни­мать напря­же­ние напря­мую свя­зано с раз­ви­тием спо­соб­но­сти откла­ды­вать воз­на­граж­де­ние. В пове­де­нии детей, кото­рые в экс­пе­ри­менте с зефи­ром смогли дождаться воз­вра­ще­ния взрос­лых, была одна общая черта: они делали все, чтобы не смот­реть на завет­ное уго­ще­ние перед их носом, и отвлечь себя даже от мыс­лей о том, что сла­дость можно съесть.

Это очень важ­ное и полез­ное каче­ство. Как только чело­век начи­нает кон­цен­три­ро­вать все вни­ма­ние на непри­ят­ном моменте, отри­ца­тель­ные эмо­ции нарас­тают в нем, как снеж­ный ком, и сдер­жать их или найти трез­вое реше­ние про­блемы ста­но­вится прак­ти­че­ски невозможно.

Опи­сан­ные выше экс­пе­ри­менты про­сты, но резуль­таты их очень пока­за­тельны. Любой роди­тель может про­ве­сти подоб­ное «мини-тести­ро­ва­ние» для сво­его ребенка, чтобы узнать больше о его спо­соб­но­стях и пред­рас­по­ло­жен­но­стях. И даже если ваш ребе­нок съел зефирку, не дождав­шись конца объ­яс­не­ния пра­вил «игры», не стоит рас­стра­и­ваться. К сча­стью, начать вос­пи­ты­вать в ребенке усид­чи­вость и поло­жи­тель­ную моти­ва­цию нико­гда не рано и нико­гда не поздно. Не бывает детей без поло­жи­тель­ной моти­ва­ции, есть только дети, кото­рые по тем или иным при­чи­нам ее утра­тили. Вос­ста­но­вить это каче­ство в ребенке – задача родителей.

Методы, кото­рые работают

В еже­днев­ном обще­нии стре­ми­тесь пока­зать ему, что тер­пе­ние все­гда при­но­сит луч­ший резуль­тат и боль­шее удо­вле­тво­ре­ние (награду). Ста­рай­тесь заме­чать и все­гда поощ­рять любые, даже самые незна­чи­тель­ные попытки ребенка про­явить настой­чи­вость и тер­пе­ние. Роди­тель­ское слово и похвала для малень­кого ребенка зна­чат гораздо больше, чем мы обычно считаем.

Без­условно, на раз­ви­тие моти­ва­ции вли­яет мно­же­ство раз­ных фак­то­ров. Однако пси­хо­логи уве­рены, что дове­ри­тель­ные отно­ше­ния с роди­те­лями очень суще­ственно вли­яют на фор­ми­ро­ва­ние в ребенке спо­соб­но­сти пре­одо­ле­вать труд­но­сти. Мама и папа для малыша пер­вый и самый глав­ный авто­ри­тет. Ребе­нок искренне верит вам и вашим сло­вам. К этой вере необ­хо­димо отно­ситься с долж­ным ува­же­нием. Очень важно все­гда выпол­нять дан­ные ребенку обе­ща­ния. Не стоит исполь­зо­вать пустые отго­ворки вроде «потом купим», «потом сде­лаем», где «потом» фак­ти­че­ски озна­чает «нико­гда». Часто кажется, что через минуту ребе­нок забу­дет это обе­ща­ние роди­те­лей, как и свое жела­ние. Однако, это далеко не все­гда так. Фак­ти­че­ски, не испол­няя свои обе­ща­ния, даже те, кото­рые взрос­лым кажутся совер­шенно несу­ще­ствен­ными, роди­тели создают для ребенка ситу­а­цию посто­ян­ного разо­ча­ро­ва­ния. Осо­знан­ное или нет, такое разо­ча­ро­ва­ние фор­ми­рует в ребенке убеж­де­ние в том, что его тер­пе­ние ни к чему не ведет. Обе­щан­ная отло­жен­ная награда так и не при­хо­дит. Тогда зачем сдер­жи­вать себя, ста­раться или ждать? В резуль­тате малыш теряет уве­рен­ность и спо­соб­ность к само­кон­тролю. Если ребе­нок точно знает, что роди­тели испол­нят то, что обе­щали, он рас­тет более уве­рен­ным, и в нем ско­рее разо­вьются такие каче­ства, как тер­пе­ние и усидчивость.

Цель «научиться» и цель «пока­зать себя»

Все дети учатся на ошиб­ках и неуда­чах. Однако, не все оди­на­ково их вос­при­ни­мают. Кто-то стал­ки­ва­ясь с труд­но­стями теряет инте­рес, выно­сит вер­дикт «я это не могу» и сда­ется. Для дру­гих неудача – это лишь допол­ни­тель­ный сти­мул, чтобы еще упор­нее идти к постав­лен­ной цели. Про­фес­сор Стэнд­форд­ского уни­вер­си­тета Док­тор Кэрол С. Двэк, один из веду­щих миро­вых иссле­до­ва­те­лей в сфере моти­ва­ции, счи­тает, что подоб­ная раз­ница в пове­де­нии опре­де­ля­ется раз­ни­цей целей, на кото­рые ори­ен­ти­ро­ваны дети при выпол­не­нии зада­ний. В своем иссле­до­ва­нии док­тор Двэк выде­ляет так назы­ва­е­мые «пока­за­тель­ную» и «учеб­ную» цели. (Motvational processes affecting learning American Psychologist, Vol. 41, No. 10. (October 1986), pp. 1040–1048 ) Моти­ва­ция ребенка может быть осно­вана на жела­нии пока­зать себя, предъ­явить окру­жа­ю­щим свои спо­соб­но­сти или на жела­нии научиться чему-то новому, пре­одо­леть труд­ность и решить постав­лен­ную задачу. В пер­вом слу­чае дети стре­мятся к быст­рому резуль­тату и быст­рой награде (в виде похвалы, оценки, поощ­ре­ния и т.д). Воз­ник­но­ве­ние труд­но­стей обес­ку­ра­жи­вает их. Такие дети легко теряют уве­рен­ность в себе и неудачи обычно объ­яс­няют недо­стат­ком спо­соб­но­стей. Так рож­да­ются всем нам зна­ко­мые фразы: «не могу», «это не для меня», «мне это не по силам», «это слиш­ком тяжело», за кото­рыми, как пра­вило, сле­дует отказ от выпол­не­ния задания.

Дети, наце­лен­ные на «учеб­ную» цель, чаще выби­рают слож­ные задачи и, даже если слу­ча­ются про­валы и неудачи, их само­оценка стра­дает гораздо меньше. Соб­ствен­ные ошибки такие дети отно­сят, обычно не к недо­статку спо­соб­но­стей, а к недо­статку усер­дия. «Чтобы спра­виться с этой зада­чей, нужно всего лишь чуть больше поста­раться», — думают они. Разу­ме­ется, такая моти­ва­ция не может не давать поло­жи­тель­ных результатов.

Задача роди­те­лей в дан­ном слу­чае обра­тить вни­ма­ние на то, что в дей­стви­тель­но­сти дви­жет ребен­ком и вос­пи­ты­вать в нем жела­ние научиться, совла­дать с зада­чей, решить про­блему само­сто­я­тельно. Для этого важно обра­тить вни­ма­ние на несколько моментов.

Вос­пи­ты­вайте в ребенке самостоятельность

Неве­рие в соб­ствен­ные спо­соб­но­сти – глав­ный враг моти­ва­ции. Как только ребе­нок пове­рил в то, что он «это не может» в нем пре­кра­ща­ется вся­кое ста­ра­ние и жела­ние действовать.

Чтобы помочь ребенку стать уве­рен­нее в себе, нужно, в первую оче­редь, научить его дей­ство­вать само­сто­я­тельно. И чем раньше роди­тели нач­нут это делать, тем лучше. Жизнь малень­кого ребенка состоит из проб и оши­бок. Но очень важно, чтобы роди­тели поз­во­лили ребенку (в рам­ках без­опас­ного пре­дела, разу­ме­ется) совер­шать эти ошибки. Если вы видите, что ваше чадо без­успешно пыта­ется попасть ногой в шта­нину, застег­нуть куртку или сло­жить новую голо­во­ломку, не спе­шите «помочь» и сде­лать все за него. Поз­вольте ребенку самому спра­виться с зада­чей. Играя с ребен­ком, помо­гайте сове­том, но нико­гда не под­ска­зы­вайте отве­тов и не выпол­няйте зада­ний вме­сте с ним, если фак­ти­че­ски это озна­чает, что вы выпол­ните их за ребенка.

Запа­си­тесь тер­пе­нием и при­го­товь­тесь спо­койно наблю­дать дет­ские ошибки. Очень часто сами папы и мамы ори­ен­ти­ро­ваны на «пока­за­тель­ную» цель. Любому роди­телю хочется, чтобы его ребе­нок был самым спо­соб­ным, все схва­ты­вал на лету и во всем имел успех. Но так ли важен быст­рый успех, если для выпол­не­ния зада­ния ребе­нок всего лишь вос­поль­зо­вался вашими зна­ни­ями и уме­ни­ями и в резуль­тате не при­об­рел ника­ких соб­ствен­ных навы­ков? Такой «успех» вли­яет на само­оценку малыша еще хуже, чем ошибки. Ребе­нок пре­красно пони­мает, что зада­ние выпол­нил не он сам. Со вре­ме­нем теря­ется ощу­ще­ние дости­же­ния: «я сде­лал», «я спра­вился». Воз­ни­кает пси­хо­ло­ги­че­ская зави­си­мость от чужой помощи, кото­рая сохра­ня­ется даже когда физи­че­ской необ­хо­ди­мо­сти в такой помощи уже давно нет.

Чтобы дей­стви­тельно помочь ребенку с чем-то спра­виться, будьте его совет­чи­ком, поощ­ряйте его уси­лия и под­дер­жи­вайте его веру в себя, но не делайте за него. Все­гда гово­рите ему: «Ты обя­за­тельно спра­вишься», «Ты это можешь, нужно только немного поста­раться», «Ты можешь это сде­лать сам, про­сто попро­буй еще раз». Дей­ствуйте через вопросы:

— Как ты думаешь?

— Как ты счи­та­ешь, что нужно сде­лать дальше?

Чем раньше вы нач­нете такое обу­че­ние, тем лучше. И самое глав­ное, не рас­стра­и­вай­тесь и не сер­ди­тесь на ребенка за то, что у него что-то не полу­ча­ется. Ошибки – есте­ствен­ная часть про­цесса обу­че­ния. Без них невоз­можно идти вперед.

Предъ­яв­ляйте разум­ные требования

Еще одно пре­пят­ствие в раз­ви­тии поло­жи­тель­ной моти­ва­ции в ребенке – это завы­шен­ные ожи­да­ния родителей.

Пока­зы­вая ребенку, как мно­гого вы от него ждете, вы ста­вите его в ситу­а­цию стресса. Необ­хо­ди­мость неиз­менно оправ­ды­вать ожи­да­ния роди­те­лей создает напря­же­ние, кото­рое уже само по себе может стать при­чи­ной дет­ских неудач. Кроме того, цель выпол­не­ния зада­ния авто­ма­ти­че­ски из «учеб­ной» пре­вра­ща­ется в «пока­за­тель­ную». Ребе­нок уже не ста­ра­ется научиться, а лишь стре­миться пока­зать роди­те­лям, что они в нем не ошиблись.

Пси­хо­лог и про­фес­сор Стэнд­форда Дэбора Стай­пек во мно­гих своих рабо­тах напо­ми­нает роди­те­лям о том, что ока­зы­вая чрез­мер­ное дав­ле­ние на ребенка, роди­тели необ­ра­тимо полу­чат резуль­тат обрат­ный жела­е­мому. Поста­рай­тесь сооб­ра­зо­вать свои ожи­да­ния с реаль­ным поло­же­нием дел. У мно­гих роди­те­лей суще­ствуют очень опре­де­лен­ные пред­став­ле­ния о том, что именно их дети должны делать хорошо. Таким обра­зом игно­ри­ру­ются реаль­ные спо­соб­но­сти ребенка, стра­дает дет­ская само­оценка и моти­ва­ция. Тре­бо­ва­ния роди­те­лей должны быть чуть выше того уровня, на кото­ром ребе­нок нахо­дится в дан­ный момент. Образно говоря, не стоит тре­бо­вать от тро­еч­ника, чтобы он стал круг­лым отлич­ни­ком, направьте уси­лия ребенка на полу­че­ние твер­дой чет­верки. А там и пятерки ока­жутся не такими уж недостижимыми.

Раз­ви­вайте внут­рен­нюю моти­ва­цию ребенка

Очень часто роди­тели и учи­теля выби­рают метод кнута и пря­ника, чтобы сти­му­ли­ро­вать дет­скую моти­ва­цию. Этот спо­соб стар, как мир и, без­условно, дает неко­то­рый эффект. Но обе­ща­ние награды или угроза нака­за­ния спо­собны раз­вить лишь внеш­нюю моти­ва­цию. В одном из своих иссле­до­ва­ний про­фес­сор Стай­пек утвер­ждает, что несмотря на важ­ность внеш­ней моти­ва­ции, наи­боль­ших резуль­та­тов можно достичь, если раз­вить в ребенке внут­рен­нюю моти­ва­цию. Дети учатся гораздо быст­рее, если на заня­тиях ими дви­жет любо­пыт­ство и инте­рес, а не жела­ние полу­чить конфету.

Есть ста­рая притча о том, что воз­на­граж­де­ние — один из вер­ней­ших спо­со­бов заста­вить ребенка чего-то НЕ делать. Возле дома одного пожи­лого чело­века целыми днями рез­ви­лась детвора. Было так шумно, что ста­рик не знал, куда деваться от голов­ной боли. Нако­нец он при­ду­мал спо­соб, как отучить детей шуметь под его окнами. Одна­жды он позвал их и ска­зал, что очень любит слу­шать дет­ский смех и говор, поэтому он будет давать им по три монеты каж­дый день, если они будут при­хо­дить к его дому и шуметь, как можно громче. Дети с радо­стью вопили под окнами ста­рика целыми днями и под вечер полу­чали свою награду. Через неделю он снова позвал ребят и ска­зал, что, к сожа­ле­нию, теперь он смо­жет давать им только по две монеты в день. Дети про­дол­жали при­хо­дить, но уже менее охотно. Когда на тре­тью неделю, ста­рик ска­зал им, что будет давать по монете в день, дети рас­сер­ди­лись и ска­зали, что больше не при­дут играть под его окна совсем. Так муд­рый чело­век нако­нец-то добился тишины и покоя.

Исто­рия эта наглядно пока­зы­вает, как вли­яют внеш­ние сти­мулы на моти­ва­цию. В конце кон­цов выпол­не­ние зада­ния будет цели­ком зави­сеть от полу­че­ния и объ­ема награды. Со вре­ме­нем ребе­нок про­сто разу­чится делать что-либо без пре­сло­ву­того «пря­ника». Реак­ция на ошибки и неудачи также будет опре­де­ляться награ­дой или нака­за­нием. Гораздо более эффек­тив­ный спо­соб моти­ви­ро­вать ребенка – это заин­те­ре­со­вать его. Любое зада­ние может быть скор­рек­ти­ро­вано с уче­том инди­ви­ду­аль­ных спо­соб­но­стей, пишет про­фес­сор Стай­пек, так чтобы сде­лать его инте­рес­ным именно для вашего ребенка. Если конеч­ная цель – научиться, то форма при­об­ре­те­ния зна­ния может быть любой.

Хва­лите ребенка за уси­лия больше, чем за результат

Пси­хо­логи утвер­ждают, что очень важно дать почув­ство­вать ребенку, что вам не без­раз­личны его уси­лия. Известно, что чрез­мер­ная похвала отри­ца­тельно вли­яет на моти­ва­цию ребенка. Однако, про­фес­сор Кэрол Двэк счи­тает, что даже похвала «в рам­ках доз­во­лен­ного» должна быть прежде всего похва­лой дет­ских усилий.

Ребе­нок дол­жен чув­ство­вать, что его настой­чи­вость, тер­пе­ние, труд, кото­рые он при­ло­жил к выпол­не­нию зада­ния для вас даже важ­нее самого резуль­тата, кото­рый всего лишь их зако­но­мер­ное след­ствие. Полу­ча­ется не у того, кто все может, а у того, кто ста­ра­ется. Гово­рите об этом вашим детям. Хва­лите их уси­лия больше, чем дости­же­ния. Такая похвала убе­дит ребенка в том, что ключ к его успе­хам в ста­ра­тель­но­сти и усид­чи­во­сти. И это дей­стви­тельно так!

Евге­ния Рогачева

Источ­ник:  http://letidor. ru

метод кнута и пряника — это… Что такое метод кнута и пряника?

метод кнута и пряника
метод кнута и пряника

сущ., кол-во синонимов: 1


Словарь синонимов ASIS. В.Н. Тришин. 2013.

.

  • метовит
  • метод пропаганды

Смотреть что такое «метод кнута и пряника» в других словарях:

  • Тактика кнута и пряника — Публ. Метод чередования жёстких и мягких мер при обращении с кем л., ведении международных отношений. Мокиенко 2003, 117 …   Большой словарь русских поговорок

  • Поведенческая психотерапия — Поведенческая терапия; бихевиоральная терапия (от англ.  behaviour  «поведение»)  одно из ведущих направлений современной психотерапии[1]. Поведенческая психотерапия основана на теории научения Альберта Бандуры[2], а также на… …   Википедия

  • Поощрение — метод мотивации, противоположный наказанию; мера признания заслуг материального или морального характера. Представляет собой похвалу, награду, то, чем поощряют кого либо[1]. Содержание 1 Виды 1.1 Материальное …   Википедия

  • Мотивация — В статье имеется список источников или внешних ссылок, но источники отдельных утверждений остаются неясными из за отсутствия сносок. Вы можете улу …   Википедия

  • Трансерфинг реальности — Стиль этого раздела неэнциклопедичен или нарушает нормы русского языка. Следует исправить раздел согласно стилистическим правилам Википедии. Трансерфинг реальности  учение, публикуемое Вадимом Зеландом с 2004 года в одноимённой серии кни …   Википедия

  • Кнут (значения) — Кнут: Разное Кнут  разновидность плети. Бычок кнут (также известен как бычок мартовик и бычок жаба)  самый большой вид бычка, Gobius batrachocephalus. Кнут  мужское имя. Кнут  знаменитый белый медведь, живший в Берлинском …   Википедия

  • Ка-де-бо — Характеристики Рост Кобели 55 58 см, Суки 52 55 см Вес Кобели 35 38 кг, Суки 30 34 кг Происхождение Страна Испания Год 1923 Классификация МКФ …   Википедия

  • Мотив (психология) — Мотивация (от lat. movere ) 1) побуждение к действию; 2) динамический процесс физиологического и психологического плана, управляющий поведением человека, определяющий его направленность, организованность, активность и устойчивость; 3) способность …   Википедия

  • Генрих VIII (телесериал) — У этого термина существуют и другие значения, см. Генрих VIII. Генрих VIII Henry VIII …   Википедия

  • Предпосылки Февральской революции 1917 года — в России  сложный комплекс взаимосвязанных внутренних и внешних экономических, политических и социальных процессов, приведших к Февральской революции 1917 года в России. Некоторые из предпосылок были сформулированы еще до начала Первой… …   Википедия

Книги

  • Воспитание нового ребенка в уважении, свободе, заботе, Раджниш Ошо. Стать хорошими родителями трудно? Совсем нет. В этой книге Ошо рассказывает, как сделать вашу жизнь и жизнь вашего ребенка действительно счастливой. Чтобы познать все радости материнства и… Подробнее  Купить за 287 грн (только Украина)
  • Мой маленький «врединка». Немного о детях с синдромом дефицита внимания и гиперактивности, Гай Себеус. Что делать, если ребёнок совершенно неуправляем? Если не слышит ни просьб, ни приказов?Как быть, если родительский комитет требует убрать его из класса, потому что он мешает учиться другим… Подробнее  Купить за 145 руб аудиокнига
  • Я женщина, Олеся Евгеньевна Карбовская. Лея влюбилась. Её избранник очень сексуальный, но он женат, и его жизнь – тайна, покрытая мраком. Мария в браке, и ее муж – сплошное недоразумение. Постоянное безденежье надоело. Как быть,… Подробнее  Купить за 99.9 руб электронная книга

В Кремле призвали не использовать метод кнута и пряника при вакцинации

https://ria.ru/20210211/vaktsinatsiya-1596974721.html

В Кремле призвали не использовать метод кнута и пряника при вакцинации

В Кремле призвали не использовать метод кнута и пряника при вакцинации — РИА Новости, 11.02.2021

В Кремле призвали не использовать метод кнута и пряника при вакцинации

При вакцинации нельзя использовать метод кнута и пряника, людям надо просто объяснить, что прививка от коронавируса необходима, заявил пресс-секретарь… РИА Новости, 11.02.2021

2021-02-11T13:24

2021-02-11T13:24

2021-02-11T13:30

распространение коронавируса

общество

дмитрий песков

коронавирусы

коронавирус covid-19

коронавирус в россии

вакцинация россиян от covid-19

здоровье — общество

/html/head/meta[@name=’og:title’]/@content

/html/head/meta[@name=’og:description’]/@content

https://cdnn21. img.ria.ru/images/07e4/0c/09/1588340787_0:18:3084:1753_1920x0_80_0_0_12a75c80fe2b323dc48ab09fa3e1232f.jpg

МОСКВА, 11 фев — РИА Новости. При вакцинации нельзя использовать метод кнута и пряника, людям надо просто объяснить, что прививка от коронавируса необходима, заявил пресс-секретарь президента РФ Дмитрий Песков.»Никакого кнута здесь быть не может, да и пряника тоже. Здесь просто надо объяснять людям, что это в их интересах, это для их собственного здоровья и безопасности необходимая вакцина. Чем, собственно, мы все и представители СМИ активно занимаемся», — сказал Песков журналистам, отвечая на вопрос, прорабатываются ли в Кремле какие-то конкретные меры по стимулированию мотивации граждан к вакцинации.

россия

РИА Новости

[email protected]

7 495 645-6601

ФГУП МИА «Россия сегодня»

https://xn--c1acbl2abdlkab1og.xn--p1ai/awards/

2021

РИА Новости

[email protected]

7 495 645-6601

ФГУП МИА «Россия сегодня»

https://xn--c1acbl2abdlkab1og. xn--p1ai/awards/

Новости

ru-RU

https://ria.ru/docs/about/copyright.html

https://xn--c1acbl2abdlkab1og.xn--p1ai/

РИА Новости

[email protected]

7 495 645-6601

ФГУП МИА «Россия сегодня»

https://xn--c1acbl2abdlkab1og.xn--p1ai/awards/

https://cdnn21.img.ria.ru/images/07e4/0c/09/1588340787_294:0:3025:2048_1920x0_80_0_0_b88fa5058a6bd25f4ba5b5da2968f04c.jpg

РИА Новости

[email protected]

7 495 645-6601

ФГУП МИА «Россия сегодня»

https://xn--c1acbl2abdlkab1og.xn--p1ai/awards/

РИА Новости

[email protected]

7 495 645-6601

ФГУП МИА «Россия сегодня»

https://xn--c1acbl2abdlkab1og.xn--p1ai/awards/

общество, дмитрий песков, коронавирусы, коронавирус covid-19, коронавирус в россии, вакцинация россиян от covid-19, здоровье — общество, россия

Метод кнута и пряника это — Отношения

Метод кнута и пряника часто используется в разных сферах жизни. Управление персоналом, воспитание, отношения – все это сферы, где актуально применять методы поощрения и наказания. Однако если говорить о кнуте и прянике, то здесь все несколько сложнее, чем просто поощрить и наказать. В чем заключается эта сложность и как правильно применять такой метод на практике, рассмотрим в публикации.

Экскурс в историю

Метод кнута и пряника (более распространен как метод похвалы и наказания) – это специальная методика, помогающая достичь желаемых действий от окружающих посредством воздействия. Этот метод часто используют в педагогическом воспитании, политике и управлении персоналом.

Словосочетание «кнут и пряник» существует даже в иностранной лексике, пускай и в измененной форме. В русских публицистических изданиях это выражение появилось в конце 19-го века, и первая его формулировка звучала как «плеть и пряник». То есть это был дословный перевод пословицы с немецкого языка.

В английском исполнении выражение прозвучит как «морковь и палка». Они ассоциируются с единственными способами, которые влияют на упрямого осла и заставляют его двигаться.

Этот метод мотивации является самым старым, стоит только вспомнить период рабовладения, когда кнут (в самом прямом проявлении), являлся той движущей силой, что заставляла человека работать. Уже гораздо позже Фредерик Тейлор, основатель научной организации труда, выдвинул предложение повышать работоспособность при помощи поощрений. Хотя сейчас этот метод не такой эффективный.

Почему метод не работает?

Метод кнута и пряника изучался в разных сферах. Особое значение он обрел в глазах социологов и социальных психологов. Воздействие этого метода нельзя было назвать стабильным и достоверным. В одних условиях «кнут и пряник» дают ожидаемые результаты, а в других – прямо противоположные.

Психолог и социолог Дуглас Мак-Грегор объяснял это тем, что когда человек не обеспечен едой и безопасностью, которые являются базовыми потребностями, метод кнута и пряника отлично себя проявляет. Но в случае, когда базовые потребности полностью обеспечены, начинают появляться желания более высокого уровня, что совершенно несовместимо с таким методом мотивации. Как результат, он становится неэффективным.

В каждой сфере метод кнута и пряника работает и проявляется по-разному, и чтобы понять, как его стоит использовать, а как не нужно, рассмотрим отдельно каждую из сфер жизнедеятельности человека.

Отношения

Метод кнута и пряника в отношениях часто проявляется в виде манипуляций, особенно если один из партнеров недостаточно уверен в себе. Это довольно часто выглядит как игра на чувствах. Неумелое ведение такой «игры» зачастую грозит разрывом. Если постоянно «давать пряник», то партнеру станет слишком сладко, и это однообразие его погубит. А когда кроме кнута партнер ничего не видит, то это просто невыносимо.

И прежде чем применять этот метод, нужно еще раз подумать, ради каких целей он будет использован и приемлемо ли такое поведение.

Методы манипулирования в отношениях

Метод кнута и пряника с мужчиной в основном заключается в приближении и отдалении от него. Так как мужчины по природе своей охотники и завоеватели, им намного интереснее находиться в состоянии легкой интриги. Из этого тезиса и стоит исходить в применении кнута и пряника в отношениях:

  • Всего должно быть по чуть-чуть, а соотношение кнута и пряника должно быть 1:7. То есть время от времени молодому человеку необходимо делать небольшую встряску в отношениях.
  • Наказанием может быть и отсутствие привычного поощрения.
  • Хорошее поведение или положительные изменения поощряются постоянно и систематически.

Но главное — помнить: прежде чем кидаться на партнера с кнутом, нужно обдумать ситуацию и попытаться построить диалог, а начинать лучше всего с себя.

Работа в компании

Этот метод мотивации простой и в тоже время сложный. Особенно нелегко им пользоваться в рабочем коллективе, где к каждому сотруднику должен быть свой подход. Сейчас человек больше ориентирован на самореализацию и саморазвитие, поэтому если что-то не так, то никакой пряник его не удержит. В основном сотрудники делятся на 4 основных типа:


  • Любители денег. Сотрудники устраиваются на работу только потому, что на фирме выплачивают зарплату «прозрачно».
  • Энтузиаст. Человек идет работать просто потому, что ему нравится определенное дело.
  • Идейный покровитель. Такой сотрудник предпочитает работать в слаженном, дружном коллективе и «за идею». А если за это еще и платят, то он вообще на седьмом небе от счастья (такие люди тоже встречаются).
  • Обыватели. Делают только то, что написано в договоре найма: не больше и не меньше. Работа для них сравнима с отбыванием повинности.

«Пряник» каждому сотруднику

В связи с этими особенностями метод кнута и пряника у руководителя должен быть для каждого разным. К примеру, представители первой группы покинут компанию с легким сердцем в тот же день, когда задержат зарплату или выплата произведется недостаточно прозрачно. Энтузиасты сделают работу на все 100%, они профессионалы своего дела, им важна не только зарплата, но уважение и принятие их должным образом. Они не терпят авторитарного лидерства ни в каком виде, «кнут» по отношению к таким сотрудникам должен висеть в далеком и темном чулане.

Идейные покровители ходят на работу. Ради работы им не составит труда одолжить денег, если задерживают зарплату, и продолжать работать, не сбавляя темп. Но чтобы не потерять таких ценных работников, их нужно хвалить как можно чаще, тогда и работать они будут усерднее. «Обывателями» в основном становятся люди, которые хорошо знают процесс ведения бизнеса изнутри, поэтому с основным руководством такие сотрудники ведут переговоры, и если у них получается договориться, то они становятся хорошими работниками, а если нет, то у фирмы может появиться серьезный конкурент.

Метод кнута и пряника в воспитании детей

И самое сложное — использовать такой метод в воспитательном процессе. Человек — это не компьютерная программа, которая должна выполнять определенное действие при указанных условиях. Метод воспитания кнутом и пряником неприемлем в современном обществе, проще говоря, его считают непедагогичным. Ведь если ребенка наказывать за несоответствующие норме поступки, он перестанет доверять окружающим, а если слишком много поощрять, то вырастет эгоистом. К тому же кнут и пряник – это один из способов навязать свои стандарты, и если использовать его без определенных знаний, то он превращается в простую манипуляцию.

Что касается воспитания, то метод кнута и пряника используется самой природой в процессе развития личности. Если ребенок прикоснется к раскаленной плите, то он непременно обожжется и в следующий раз будет осторожнее. И если родитель, пытаясь предотвратить ожог, орет на ребенка (кнут), то он всего лишь отсрочивает неизбежное. В процессе воспитания важно объяснять, за что и почему ребенка хвалят, а за что наказывают. Метод кнута и пряника в этом сегменте основан на аргументированном объяснении взрослых.


Выводы

Таким образом, можно сделать вывод, что метод кнута и пряника всегда будет иметь место в разных сферах человеческой деятельности. В зависимости от человеческих потребностей будут создаваться новые техники влияния на работоспособность и мотивацию индивида. Метод кнута и пряника — это не только целенаправленная система установленных кем-то поощрений и наказаний, а технология, к которой нужно подойти с умом и применять согласно сложившейся ситуации. Только от этого зависит эффективность кнута и сладость пряника.

Источник: FB.ru

Строго говоря, «кнут и пряник» — не совсем тоже, что «награды и наказания». Под кнутом обычно понимается наказание открытое и больное, хотя наказания бывают и скрытые, и совсем не больные, а скорее дружные и веселые. Формулировка «награды и наказания» звучит мягче и воспринимается достаточно положительно, в то время как жесткая формулировка «кнут и пряник» вызывает достаточно негативные ассоциации.

В любом случае, пряник вызывает интерес.

Соответственно, «пряник» — это организация ситуации, в которой последствия нужных нам действий видятся для человека выгодными, вкусными, привлекательными. Дадут деньги, власть, комфорт, свежие и яркие переживания, ощущение значимости, близости или переживание привлекательной личностной роли. Спросите себя, чего вам еще хочется, и продолжите список!

Кнут делать заставляет.

Соответственно, «кнут» (страх, боль и прочее давление) — это организация ситуации (в коммуникации — предъявление требований, уколы, угрозы и пр.), когда ненужные нам действия повлекут за собой очевидные неприятные последствия для того, кто их совершил. Лишат его денег, престижа, функционала, любимой, банки пива — в разное время у каждого свое больное место.

Кнут как форма давления используется исключительно часто, но далеко не всегда открыто. Фредерик Перлз исключительно удачно основные виды давления обозначил двумя образами: «собака сверху» и «собака снизу». «Собака сверху» (громкий лай и рычание) — это давление открытое: ругань, требования и угрозы, давление «снаружи». А вот «собака снизу» — это манипулятивный подход, когда давление идет скрытое, неявное (как, например, мольба и жалобный скулеж), и человека заставляют «изнутри».

По принципу: «Тебя же просят по-хорошему, а если не поможешь, то всю жизнь будешь чувствовать себя последней мерзкой сволочью. Поможешь, да?».

Мотивировать можно и кнутом, и пряником, но обычно пряник лучше ориентирует, кнут легче понимается.


Источник: www.psychologos.ru

Для блага самого же ребенка, его спокойствия и уверенности, родители должны уметь выстраивать границы дозволенного, требовать выполнения определенных правил и норм. Но при этом давать своим детям определенную свободу выбора, проявлять уважение к их личности, заботиться об их эмоциональном благополучии.

Можно ли все это совместить? Куда проще отточенный веками метод наказания и беспрекословного послушания. Тем более, что всегда можно подсластить пилюлю “пряником”. Этот способ очень хорош, если ваша цель – послушный ребенок любой ценой.

Однако воспитание методом кнута и пряника имеет много отрицательных последствий. Анна Клозон предлагает взглянуть на проблему послушания под другим углом и рассказывает о способах воспитания послушного ребенка без наказаний.

Послушание без наказаний… КАК?

Как воспитывать ребенка в позитивном ключе, не забывая при .
ой? А если это не трех-, а пятилетка? Как быть?

Чтобы раз и навсегда ответить себе на эти вопросы, вернемся к физиологии развития детского мозга. Ведь что такое послушание? Если описывать примитивным языком, то это импульс, который посылается в лобные доли головного мозга (именно они ответственны за послушание), который активирует волю к послушанию и ребенок выполняет то, что от него ожидают взрослые. То есть мозг должен быть физически готов к дисциплинированному поведению.

Помните эксперимент с обезьяной, которая запускает руку в узкий кувшин, чтобы взять лакомство, набирает полную горсть, но не может ее вытащить, т.к. кулак не пролезает? При этом, видя приближающегося охотника, она не может сбежать, а лишь громко кричит от страха, но лапу все равно не разжимает, т.к. желание съесть лакомство сильнее.

Так и маленькие дети еще физически не могут игнорировать свои желания: они требуют, хватают, кричат, делают по-своему. Поэтому до определенного возраста родителям остается только ждать, чтобы ребенок был готов контролировать свои импульсы. И не требовать от детей невозможного, т.е. необходимо создать комфортные адекватные условия для развития воли ребенка, чтобы этот процесс продвигался. В таких условиях ребенок активно учится мобилизовать свою волю к послушанию, принимать правильные решения, сдерживаться. И это такой же процесс обучения, как когда ваш годовасик учится ходить и без конца падает. За это же мы на детей не сердимся, правда?

Исходя из этого, когда ребенок не слушается, он просто достиг границ своих нейрофизиологических возможностей. И в этой ситуации мы, взрослые, не должны выступать в роли полицейского, наказывая его, а скорее в роли доктора, который может оказать необходимую поддержку и помощь.

Итак, ребенок должен со временем укреплять свою волю путем ежедневных тренировок в адаптированной среде. Но давайте рассмотрим уровни послушания, выделенные Марией Монтессори, чтобы понять, какого качества послушания мы будем требовать от нашего ребенка.

Первый уровень послушания (как правило, от 0 до 3 лет)

Ребенок действует на инстинктах, рефлексах и импульсах. Он полностью от них зависим, и послушание не всегда имеет место быть. Ребенок слушается, когда то, что от него требует взрослый, более или менее совпадает с его внутренними желаниями, стремлениями. Вспоминаем обезьяну:) Вижу, хочу, ничего не слышу, иду к цели любой ценой! Но именно на этом этапе формируются первые зачатки воли.

Для родителей важно запомнить одну очень простую, но важную вещь (для их же душевного спокойствия): если ребенок сделал что-то один раз, это вовсе не означает, что отныне он будет делать только так. Сильное раздражение и смятение в головах родителей происходит чаще всего оттого, что мы считаем, что раз ребенок освоил какой-то воспитательный рубеж (сам идет мыть руки, собирает игрушки, слушается с первого раза, когда мы о чем-то его просим), то так будет всегда. И когда ребенок делает “шаг назад” в своем послушании, нам кажется, что он это делает из принципа, чтобы что-то доказать или нас позлить. Но нет, это тоже часть физиологического развития. Поэтому если вчера ваш ангел по первой просьбе шел обуваться, а сегодня вы упрашиваете его это сделать в течение получаса, то просто дышите глубже и придумывайте способы его обхитрить (например, предлагая выбор между такими-то и такими-то ботинками). Он просто укрепляет свою волю…. об вас:) Иначе никак…

Еще один момент – на этом этапе возможно добиться практически идеального послушания, но для этого взрослый должен полностью подчинить детскую волю и принять тот факт, что ребенок не выработает нужные качества для комфортного существования в обществе. Это будет приспособленец с огромным количеством неврозов, мало чем интересующийся, но крайне удобный. Выбор за родителями.

Второй уровень послушания (как правило, от 3 до 7 лет)

Активно развивается возможность слушаться, но качественное использование своей воли для послушания все еще носит эпизодический характер. Дети начинают осознавать свои желания, могут делать правильный выбор при соответствующей поддержке взрослого рядом. Послушание носит еще очень нестабильный характер, т.к. лимбическая система только в процессе формирования. По-прежнему очень сильны эмоции и импульсы, идет развитие эмоционального интеллекта, в связи с чем очень часты эмоциональные вспышки, которые взрослым часто кажутся преувеличенными. Ребенок, наступив на порядочное количество граблей, начинает делать правильные выводы и слушается все чаще, но это механическое послушание. Если взрослые используют метод кнута и пряника, то ребенок рискует застрять на этом уровне. Наказания, угрозы и шантаж работают достаточно хорошо на этом этапе, но носят кратковременный характер. Родители должны понимать, что послушание из страха быть наказанным – очень шатко и в долгосрочной перспективе безрезультатно.

Третий уровень послушания (как правило, после 7 лет)

В отличие от предыдущего механического послушания, ребенок делает правильный выбор и контролирует свое поведение, потому что начинает созревать неокортекс, и импульс, посылаемый в “думающую часть мозга”, уже настолько силен, что способен активировать волю к послушанию. Т.е. побуждение слушаться и делать правильный выбор идет изнутри и приносит удовольствие. Развиваются более “продвинутые” зоны мозга, отвечающие за творческое мышление, интеллект, сочувствие, любовь, эмпатию. Ребенок сам знает, что нужно делать, его не нужно просить и уговаривать. И главная идея позитивного воспитания состоит в том, чтобы достаточно развить именно этот уровень. Таким образом, повзрослевший человек, стоящий перед соблазном асоциального поведения, сделает правильный выбор, руководствуясь своими внутренними импульсами, а не из-за страха наказания. Ведь если бы наказание было эффективным методом, преступности в нашем обществе уже бы не было. Но увы… Именно поэтому каждому родителю важно прочувствовать эту разницу в подходах.

Почему нужно стараться уходить от наказаний?

Итак, мы уже сказали о вреде метода кнута и пряника, который задействует более примитивные зоны мозга, что не дает ребенку развивать и использовать внутренние ресурсы и переводит его на более низкий уровень самоорганизации.

Немаловажно заметить, что наказания убивают эмпатию, т.е. способность осознанно сопереживать текущему эмоциональному состоянию другого человека. Представьте себе ребенка, который обидел своего товарища на детской площадке. К нему подлетает мамаша и начинает громко его ругать, а может еще и шлепнуть. Что чувствует этот ребенок? Естественно, он сконцентрирован на своей обиде и боли, ему не до чувств того малыша, которого обидел он. Наказанный за агрессию малыш жалеет в первую очередь себя, эмпатия для него закрыта, отсутствует развитие эмоционального интеллекта.

Та же история с “пряником”. Постоянно поощряя ребенка за доброту, мы убиваем чувство альтруизма. Ребенок делает что-то хорошее не из внутренних побуждений, а потому что знает, что его в конце ждет поощрение.

Или еще пример: ребенок очень злится на своего товарища, но знает, что если он ему сделает больно, то мама лишит его мультиков. Но сопоставив чувство своей злобы с возможным “нестрашным” наказанием, от души дубасит другого ребенка.

Выбираем правильную линию поведения

В противопоставление наказаниям родителям необходимо делать акцент на чувствах других.

  1. “Ух ты! Посмотри-ка, как рад твой братик, что ты с ним поделился клубникой!”
  2. “Этому мальчику должно быть очень обидно и больно из-за того, что ты его толкнул. Это очень неприятно…”
  3. Констатируем факты и находим способы решения вместо того, чтобы стыдить.

Перед родителем не должно стоять цели сделать ребенку плохо, нужно научить, как осознать и исправить ошибку.

Ребенок балуется и в итоге проливает половину супа на пол. Позитивное решение проблемы – объяснить, что за столом не балуются, и дать тряпку, чтобы он сам убрал за собой. И да, скорее всего он это будет делать с абсолютно беззаботным видом, вероятнее всего, напевая себе что-то под нос. И большинство родителей считают это неприемлемым, ведь нужно ему дать понять, что он сделал что-то плохое и взвалить на него груз вины. Вместо этого сконцентрируйтесь на мысли, что самое важное – это научить вашего ребенка исправлять свои ошибки, это качество ему ох как пригодится в жизни! Знаю, что это нелегко, но необходимо!:)

Обеспечивайте адаптированную среду для развития и тренировки воли

Вспомните себя в гостях со своей двухлеткой у бездетной пары. Вот вам пример неадаптированной среды. После многочасовых “нет, нельзя, положи, не трогай” вымотаетесь и вы, и ваш ребенок. В таких условиях воспитывать волю невозможно, поэтому уберите лишние соблазны, адекватно оцените возможности вашего ребенка в зависимости от его возраста и не требуйте невозможного.

Продумайте правила, которые можно нарушать без каких-либо серьезных последствий для жизни и здоровья ребенка

Дайте ребенку поэкспериментировать с непослушанием, чтобы он мог сам столкнуться и оценить последствия своего неправильного выбора. Постепенно он убедится, что послушание есть путь к увеличению собственной свободы, как бы парадоксально это ни звучало.

Замените наказания последствиями и будьте тверды

4-летка не хочет чистить утром зубы? Ок, объясните, что это его выбор, но в таком случае вы не сможете ему дать что-то сладкое в этот день, т.к. это очень плохо для зубов. Он может и не броситься сразу же выполнять вашу просьбу, но в какой-то момент ему захочется печеньку, и тогда он сам примет правильное решение и пойдет ванную. И именно этот момент ценен, т.к. ребенок САМ принял правильное решение и сделал это. А маме придется потерпеть, что ее требования не выполняются мгновенно, этот этап тоже придет, просто чуть позже.

Помните, что не существует волшебного слова или метода, которые заставят ваших детей беспрекословно слушаться. Но давая свободу и ответственность ребенку (при условии, что он физически готов к ней), вы помогаете ему тренировать волю к послушанию.

Воспитание – это марафон, а не спринт! Поэтому наберитесь терпения, решите для себя, какого ребенка вы хотите вырастить, делаете ли вы ставку на краткосрочную или долгосрочную перспективу и вперед! У вас все получится!

Автор: Анна Клозон

По материалам: www.mroditeli.ru

Смотрите также: Физическое наказание глазами ребенка. История, которая изменила отношение к битью детей Наказания не готовят детей к жизни Как сделать из ребенка человека: плюсы и минусы разных стилей воспитания

Источник: ihappymama. ru

Пользовательское соглашение

Настоящее Соглашение заключается между ИП Смыгин Константин Игоревич, именуемым в дальнейшем «Администрация Сервиса» и любым лицом, становящимся пользователем при регистрации на сайте Сервиса http://makeright.ru/ (далее — Сервис), в дальнейшем именуемым «Пользователь», вместе по тексту Соглашения именуемые «Стороны», а по отдельности — «Сторона».

1. Общие положения

1.1. Настоящее Соглашение в соответствии со ст. 435 Гражданского кодекса РФ является публичной офертой. Получая доступ к материалам Сервиса Пользователь считается присоединившимся к настоящему Соглашению, принимает условия настоящей оферты и положения Соглашения (акцепт).

1.2. Безусловное принятие (акцепт) условий настоящей оферты осуществляется путем регистрации на сайте Сервиса.

1.3. Настоящее Соглашение, заключаемое путем акцепта настоящей оферты, не требует двустороннего подписания и действительно в электронном виде.

1.4. Использование материалов и функций Сервиса регулируется нормами действующего законодательства Российской Федерации.

2. Предмет Соглашения

2.1. Предметом настоящего Соглашения является передача Администрацией Сервиса неисключительных прав использования Сервиса путем предоставления доступа к Сервису на сервере, принадлежащем Администрации Сервиса.

2.2. Действие условий настоящего Соглашения распространяется на все последующие обновления и новые версии Сервиса. Соглашаясь с использованием новой версии Сервиса, Пользователь принимает условия настоящего Соглашения для соответствующих обновлений, новых версий Сервиса, если обновление и/или новая версия Сервиса не сопровождается иным соглашением.

2.3. Сервис является результатом интеллектуальной деятельности Администрации Сервиса и защищается законодательством Российской Федерации о защите интеллектуальной собственности и нормами международного права, все исключительные права на Сервис, сопровождающие его материалы и любые его копии, принадлежат Администрации Сервиса. Право использования Сервиса предоставляется Пользователю исключительно на условиях и в объеме, оговоренных настоящим Соглашением.

3. Условия использования Сервиса

3.1. Для начала работы с Сервисом Пользователю необходимо пройти процедуру регистрации путем присвоения уникального имени (Логина) и пароля. По завершении процесса регистрации Пользователь становится обладателем учетной записи. С момента входа в свою учетную запись Пользователь самостоятельно несет ответственность за безопасность вводимых данных, а также Логина и пароля.

3.2. По окончании работы с Сервисом Пользователь самостоятельно осуществляет завершение работы под своей учетной записью путем нажатия кнопки «Выйти».

3.3. С момента регистрации в Сервисе Пользователю присваивается личный счет, на который Пользователь имеет право внести денежную сумму. Денежная сумма на личном счете используется для оплаты подписки на определенный календарный период (6 месяцев, 12 месяцев и 24 месяца) на платные услуги Сервиса. Оплата платных услуг осуществляется путем безналичного перевода денежных средств в виде 100%-ной предоплаты и списывается с личного счета Пользователя.  

3.4. Бесплатные услуги предоставляются Пользователю без каких-либо гарантий, в том качестве, объеме и с теми функциональными возможностями, которыми обладают данные услуги в составе Сервиса. Это означает, что Пользователь не вправе предъявлять претензии, касающиеся доступности, объема, качества или функциональных возможностей полученных бесплатных услуг и пользуется ими, принимая на себя все риски и ответственность, связанные с использованием таких бесплатных услуг.

3.5. Платные услуги считаются оказанными надлежащем образом и принятыми Пользователем в полном объеме, если в течение 5 (Пяти) рабочих дней оказания соответствующей платной услуги Администрация Сервиса не получила от Пользователя мотивированных письменных претензий.

3.6. Администрация Сервиса осуществляет техническую поддержку Пользователя, в том числе по вопросам, связанным с функциональностью Сервиса и предоставляемыми услугами, а также особенностями эксплуатации Сервиса.

4. Права и обязанности сторон

4. 1. Права и обязанности Пользователя

4.1.1. Пользователь обязуется не предпринимать действий, которые могут рассматриваться как нарушающие Российское законодательство или нормы международного права, в том числе в сфере интеллектуальной собственности, авторских и/или смежных правах, а также любых действий, которые приводят или могут привести к нарушению нормальной работы Сервиса.

4.1.2. Пользователь обязуется не предоставлять (передавать) полностью или частично третьим лицам полученные им по настоящему Соглашению права, не продавать, не тиражировать, не копировать материалы Сервиса полностью или частично, не отчуждать иным образом, в том числе безвозмездно, без получения на все вышеперечисленные действия предварительного письменного согласия Администрации Сервиса.

4.1.3. Пользователь обязуется не передавать третьим лицам пароли и логины, используемые для доступа к Сервису, обеспечить конфиденциальность их хранения.В случае несанкционированного доступа к логину и паролю и/или учетной записи пользователя Пользователь обязан незамедлительно сообщить об этом Администрации Сервиса.

4.1.4. Пользователь обязуется не использовать программное обеспечение, обеспечивающее автоматическое скачивание и обработку (разборку) веб-страниц Сервиса в целях получения нужных данных.

4.1.5. Пользователь несет ответственность за содержание и достоверность данных, предоставленных при регистрации на Сервисе. Пользователь выражает согласие на хранение и обработку Администрацией Сервиса персональных данных Пользователя.

4.1.6. Пользователь имеет право доступа к Сервису в любое время, кроме времени проведения профилактических работ.

4.1.7. Пользователь имеет право пользоваться Сервисом в пределах его функциональных возможностей и на условиях установленных настоящим Соглашением.

4.1.8. Пользователь имеет право внести денежную сумму, равную сумме подписки на тот или иной календарный период, для последующего использования Платных услуг Сервиса.С тарифами на Платные услуги Сервиса пользователь может ознакомиться по адресу: http://makeright.ru/subscription/

4. 1.9. Пользователь имеет право самостоятельно изменять пароль, не уведомляя об этом Администрацию Сервиса.

4.1.10. Пользователь имеет право в любой момент подать заявку на удаление учетной записи и информации Пользователя, хранимой в Сервисе. Удаление учетной записи и информации Пользователя, хранимой на Сервисе, производится в течение 7 дней с даты получения заявки. При удалении учетной записи, денежные средства, которые пользователь потратил на подписку на Платные услуги Сервиса частичному или полному возврату не подлежат.

4.1.11. Денежные средства, переведенные в качестве оплаты за подписку на услуги Сервиса, возврату не подлежат и могут быть использованы для оплаты платных услуг Сервиса.

4.2. Права и обязанности Администрации Сервиса

4.2.1. Администрация Сервиса обязана предоставить Пользователю доступ к Сервису не позднее 5 (Пяти) рабочих дней с момента прохождения Пользователем процедуры регистрации на Сервисе.

4.2.2. Администрация Сервиса обязуется обеспечивать работу Сервиса, в соответствии с условиями настоящего Соглашения, круглосуточно 7 (Семь) дней в неделю, включая выходные и праздничные дни, за исключением времени проведения профилактических работ.

4.2.3. Администрация Сервиса обязуется обеспечить сохранность данных Пользователя, размещенных в Сервисе в течение 90 (Девяносто) календарных дней с момента последнего использования Пользователем любой из платных услуг Сервиса.

4.2.4. Администрация Сервиса обязуется не передавать персональные данные Пользователя третьим лицам.

4.2.5 Администрация Сервиса имеет право приостанавливать работу Сервиса для проведения необходимых плановых профилактических и ремонтных работ на технических ресурсах Администрации Сервиса, а также внеплановых работ в аварийных ситуациях, уведомляя об этом Пользователя, если технически это представляется возможным, посредством размещения соответствующей информации на сайте.

4.2.6. Администрация Сервиса имеет право прерывать работу Сервиса, если это обусловлено невозможностью использования информационно-транспортных каналов, не являющихся собственными ресурсами Администрации Сервиса, либо действием и/или бездействием третьих лиц, если это непосредственно влияет на работу Сервиса, в том числе при аварийной ситуации.

4.2.7. Администрация Сервиса имеет право обновлять содержание, функциональные возможности и пользовательский интерфейс Сервиса в любое время по своему собственному усмотрению.

4.2.8. Администрация Сервиса имеет право изменять стоимость платных услуг в одностороннем порядке.

4.2.9. Администрация Сервиса имеет право заблокировать и/или удалить учетную запись Пользователя, включая все информационное содержимое Пользователя без уведомления Пользователя и объяснения причин в случае нарушения Пользователем условий настоящего Соглашения.

5. Ответственность сторон и порядок разрешения споров

5.1. Сервис предоставляется Пользователю «как есть» в соответствии с общепринятым в международной практике принципом. Это означает, что за проблемы, возникающие в процессе обновления, поддержки и эксплуатации Сервиса (в т. ч. проблемы совместимости с другими программными продуктами, а также несоответствия результатов использования Сервиса ожиданиям Пользователя и т.п.), Администрация Сервиса ответственности не несет.

5.2. За нарушение обязательств по Соглашению Стороны несут ответственность в соответствии с действующим законодательством РФ. При этом ответственность Администрации Сервиса перед Пользователем в случае требования возмещения убытков ограничена размером стоимости оплаченных Пользователем Платных услуг.

5.3. Ни одна из Сторон не несет ответственности за полное или частичное неисполнение любой из своих обязанностей, если неисполнение является следствием обстоятельств непреодолимой силы, возникших после заключения Соглашения и независящих от воли Сторон. В случае действия обстоятельств непреодолимой силы более 3 (Трех) месяцев любая Сторона вправе в одностороннем порядке отказаться от исполнения своих обязательств по настоящему Соглашению (расторгнуть Соглашение).

5.4. Поскольку Сервис является объектом интеллектуальной собственности Администрации Сервиса, ответственность за нарушение авторских прав наступает в соответствии с действующим законодательством Российской Федерации.

5.5. Администрация Сервиса не несет ответственности за неисполнение или ненадлежащее исполнение обязательств по настоящему Соглашению, а также за прямые и косвенные убытки Пользователя, включая упущенную выгоду и возможный ущерб, возникший в том числе в результате неправомерных действий пользователей сети Интернет, направленных на нарушение информационной безопасности или нормального функционирования Сервиса; отсутствия Интернет-соединений между компьютером Пользователя и сервером Администрации Сервиса; проведения государственными и муниципальными органами, а также иными организациями действий в рамках оперативно-розыскных мероприятий; установления государственного регулирования (или регулирования иными организациями) хозяйственной деятельности коммерческих организаций в сети Интернет и/или установления указанными субъектами разовых ограничений, затрудняющих или делающих невозможным исполнение настоящего Соглашения; и других случаев, связанных с действиями (бездействием) пользователей сети Интернет и/или других субъектов, направленными на ухудшение общей ситуации с использованием сети Интернет и/или компьютерного оборудования, существовавшей на момент заключения настоящего Соглашения.

5.6. В случае возникновения между Сторонами споров или разногласий, вытекающих из настоящего Соглашения или связанных с ним, Стороны примут все меры к их разрешению путем переговоров между собой.

5.7. В случае если не удается разрешить возникшие между Сторонами споры и/или разногласия путем переговоров, то такие споры разрешаются в Арбитражном суде Санкт-Петербурга и Ленинградской области.

6. Прочие условия

6.1. Настоящее Соглашение вступает в силу с даты акцепта и действует до полного исполнения своих обязательств Сторонами.

6.2. Настоящее Соглашение может быть расторгнуто досрочно по взаимному соглашению Сторон, а также по инициативе Администрации Сервиса в случае нарушения Пользователем условий настоящего Соглашения без возврата последнему каких-либо денежных средств.

6.3. Поскольку настоящее Соглашение является офертой, и в силу действующего гражданского законодательства РФ Администрация Сервиса имеет право на отзыв оферты в соответствии со ст. 436 ГК РФ. В случае отзыва настоящего Соглашения в течение срока его действия настоящее Соглашение считается прекращенным с момента отзыва. Отзыв осуществляется путем размещения соответствующей информации на сайте.

6.4. Стороны договорились, что при исполнении настоящего Соглашения допускается использование подписей представителей Сторон, а также их печатей с помощью средств факсимильной связи, механического или иного копирования, электронно-цифровой подписи либо иного аналога собственноручной подписи руководителей и печатей организаций.

6.5. Администрация Сервиса вправе в одностороннем порядке внести изменения в условия предоставления услуг Сервиса, разместив об этом информацию на сайте в публичном доступе и внеся изменения в настоящее Соглашение.

6.6. Указанные изменения в условиях настоящего Соглашения вступают в силу с даты их публикации, если иное не оговорено в соответствующей публикации. Продолжение использования Сервиса Пользователем после внесения изменений и/или дополнений в Соглашение означает принятие и согласие Пользователя с такими изменениями и/или дополнениями.

7. Гарантии

7.1. За исключением гарантий, прямо указанных в тексте настоящего договора, Администрация Сервиса не предоставляет никаких иных гарантий.

7.2. Соглашаясь с условиями и принимая условия настоящей оферты путем ее акцепта, Пользователь заверяет Администрацию Сервиса и гарантирует, что он:

  • заключает настоящий договор добровольно;
  • ознакомился со всеми условиями настоящего договора;
  • полностью понимает и подтверждает предмет оферты и договора;
  • обладает всеми правами и полномочиями, необходимыми для заключения и исполнения настоящего договора.

Источник: makeright.ru

  • Метод поощрения и наказания, широко известный как метод «кнута и пряника», — метод совмещения различных способов воздействия или стимулирования: негативного («кнут») и позитивного («пряник»). Метод поощрения и наказания применяется в педагогике, однако также используется в политике («жёсткая сила»), менеджменте, психологии и других областях.

    Выражение «кнут и пряник» в той или иной форме присутствует в разных языках. В русской публицистике это выражение появляется на рубеже XIX—XX вв., первоначально в форме «плеть и пряник» (как калька с немецкого языка, иногда на языке оригинала «Peitsche und Zuckerbrot», например В.Ленин в «Проекте программы нашей партии» упоминает и само немецкое выражение, и кальку, считая «пряником» «подачки тем, кто из-за частичных и отдельных улучшений материального положения отказывается от своих политических требований»). В английском языке используется в форме «морковка и палка» («carrot and stick»), ассоциируясь со способами, которыми можно заставить двигаться упрямого осла.

    Данный метод мотивирования персонала является одним из древнейших и в усовершенствованной форме (в частности, основоположник научной организации труда Ф.Тейлор попытался повысить эффективность «пряника», предложив оплачивать труд пропорционально произведённой продукции) используется многими руководителями по сей день. При этом считается, что в настоящее время метод малоэффективен

    Социальный психолог Дуглас Макгрегор считает, что метод «кнута и пряника» работает хорошо, только если у человека не удовлетворены базовые потребности — в безопасности и еде. При достижении же адекватного уровня существования появляются потребности более высокого уровня, например, в любви и самоуважении, которые делают метод неэффективным. Кроме того, у человека могут иметься особые обстоятельства, при которых потребности высокого уровня не подавляются неудовлетворённостью базовых потребностей.

Источник: Википедия

Источник: kartaslov.ru


Забудьте о подходе «кнута и пряника»!

На протяжении многих лет многие люди говорили мне, что они иногда используют подход «кнута и пряника» в качестве тактики переговоров. Википедия определяет эту тактику как

.

Фраза « кнут и кнут » — это метафора использования комбинации награды и наказания , чтобы вызвать желаемое поведение. Он основан на идее, что водитель телеги может активировать упорствующую лошадь, повесив перед ней морковь и ударив ее палкой по заду.Эта идея иногда появляется как метафора для реалиста концепции « жесткой силы ». Пряник может быть обещанием экономической помощи от одной страны к другой, кнут может быть угрозой военных действий .

Недавние исследования показывают, что этот подход просто не работает. В статье «Наука подтверждает это: люди — не домашние животные», опубликованной 27 октября 2018 года в разделе «Воскресный обзор» в New York Times, Альфи Кон обсуждает многочисленные исследования, проведенные на протяжении многих лет в области того, что часто называют «засахаренным контролем».Его вывод прост: «… когда нас награждают за что-то, мы теряем интерес ко всему, что нам приходилось делать, чтобы получить награду». ( Id .)

Автор объясняет:

Ряд исследований, например, показал, что дети склонны меньше беспокоиться о благополучии других, если они были вознаграждены ранее за помощь или участие. Между тем, учащиеся теряют интерес к обучению, когда им выставляют за это оценку (или какой-либо другой искусственный стимул).И хотя средняя американская корпорация похожа на гигантский бокс Скиннера с парковкой, ни одно контролируемое исследование, насколько мне известно, никогда не показало долгосрочного повышения качества работы в результате. любого вида поощрения или плана вознаграждения . (ид.)

Г-н Кон отмечает, что в одном исследовании некоторым участникам обещали вознаграждение, если они успешно напишут стихотворение. Исследователи обнаружили, что эти участники оказались менее творческими и менее заинтересованными в написании стихотворения, чем если бы им ничего не обещали.( Id .)

Более того, более новые исследования показывают, что этот подход «кнута и пряника» может иметь неприятные последствия, когда участникам предлагают вознаграждения «… за то, что они делают не особенно интересные вещи, особенно если вы посмотрите, что происходит после того, как награды перестанут поступать». ( Id .) Участники все еще откладывают выполнение непривлекательного задания, несмотря на то, что им предлагают награду за досрочное завершение. Промедление все же произошло. ( Id .)

И этот подход не улучшил посещаемость школ.И снова ученикам были предложены награды за образцовую посещаемость. Хотя ученики посещали школу в течение периода, когда на кону стояла награда (т. Е. Осенний семестр), они сразу же вернулись к своим старым привычкам не приходить в школу в весенний семестр. Подход «кнута и пряника» либо не имел последствий, либо привел к снижению посещаемости. ( Id .)

Г-н Кон полагает, что причина неудач подхода кнута и пряника в работе заключается в том, что люди не похожи на домашних животных; они не сидят, не остаются и не переворачиваются по команде.Скорее, каждый из нас имеет собственное мнение и не будет выполнять приказ только потому, что он дан. ( Id .)

Таким образом, хотя этот подход может работать временно, он не будет иметь длительного эффекта и может усугубить ситуацию. ( Id .) Лучше поработать с людьми, чтобы мотивировать их, что потребует времени, усилий и много размышлений. ( ид. )

Но в этом суть интегративного торга или переговоров; найти решение, отвечающее потребностям и интересам всех заинтересованных сторон.И если учитывать потребности и интересы каждого, можно достичь компромисса, который будет прочным и долгосрочным; не нужны ни морковь, ни палочки!

…. Просто кое что для раздумий.

Кнут и пряник: подход к мотивации


Введение

Менеджеры всегда должны помнить, что их сотрудники — это люди, которые часто имеют разные и противоположные личности. Это также означает, что они будут по-разному реагировать на попытки менеджера повысить производительность и заставить их достичь определенных целей и задач.

Одна из многих причин для проведения бизнес-коучинга с сотрудниками — выяснить, что именно мотивирует их, чтобы заставить их полностью раскрыть свой потенциал.


Получение результатов через вознаграждение или наказание

Одна из старых пословиц методов управления и мотивации — это подход кнута или пряника. Первоначально применительно к животным, он описывает, нужно ли заставить его двигаться, соблазнив животное красивой сочной морковкой перед ним в качестве награды, или побив его палкой.Заставить животное двигаться — это цель или цель, а кнут и пряник — средства для ее достижения.

Менеджеры, которые хотят, чтобы их сотрудники достигли определенной цели, также могут применить один из этих методов. Хотя многие работники не будут в восторге от получения пряника, вознаграждения, такие как денежный бонус, больше свободного времени или продвижение по службе, могут во многом побудить их работать усерднее для достижения цели.

И наоборот, менеджер может использовать палку.Хотя избиение сотрудников палкой является незаконным в большинстве стран, такие угрозы, как увольнение, сокращение заработной платы или публичная критика за невыполнение целевых показателей, могут действовать как метафорическая палка и побуждать сотрудников работать усерднее, чтобы избежать такие нежелательные последствия.


Захватывающий успех или впечатляющая неудача

Оба способа могут быть чрезвычайно успешными методами мотивации работников к выполнению задачи, но, наоборот, оба способа чреваты опасностями, особенно подход палки, поскольку это может легко иметь противоположный эффект по сравнению с желаемым намерением, если сотрудники восстают против их обращения.

Метод пряника может сработать в первый раз, но тогда работники могут рассчитывать на получение вознаграждения за каждый выполненный ими проект или крупную задачу сверх своей обычной зарплаты. Это будет дорого для компании, если они будут придерживаться этой практики, и может привести к демотивации и снижению производительности, если сотрудники больше не будут получать вознаграждение. Они также могут задаться вопросом, не сделали ли они что-то не так на этот раз.

Выдача вознаграждений может вызвать недовольство и снижение морального духа сотрудников других отделов, например, административный отдел, который играет жизненно важную роль в успешном выполнении проекта, может быть серьезно раздражен, если вознаграждение получит только отдел продаж.

Это может не только привести к снижению производительности самого административного отдела, но также вызвать разобщенность, плохую командную работу и отсутствие связи между отделами, что может серьезно повлиять на бесперебойную работу и будущий успех бизнеса.

Мотивация против счастья


Менеджеры должны понимать разницу между счастьем и мотивацией

Классическая ошибка, которую совершают многие менеджеры, особенно новички в этой должности, такие как руководители первого звена, состоит в том, что они путают мотивацию со счастьем сотрудников и считают, что то, что сотрудники счастливы, должно означать, что они также обладают высокой мотивацией.

Безусловно, они могут быть и тем, и другим, но менеджерам следует опасаться, что они просто не предполагают, что счастливые работники являются мотивированными работниками.


Сосредоточьтесь на мотивации, а не на счастье сотрудников

Счастье — это эмоция и состояние души, тогда как мотивация больше связана с преданностью и готовностью сотрудников усердно работать, гордиться производимыми продуктами или услугами, соблюдать сроки, работать сверхурочно, если необходимо, и вообще делать вещи, которые принесут пользу организации.

В то время как некоторые работники могут делать все это и в то же время быть счастливыми, некоторые из них счастливы и не делают этого, предположительно потому, что им это может сойти с рук на рабочем месте без принятия руководством мер для исправления ситуации.

Менеджеру необходимо сосредоточиться на производительности и мотивации своих сотрудников, чтобы поддерживать высокие стандарты и эффективный / своевременный результат, а не просто делать попытки сделать работников счастливыми. Например, если взять их всех в тематический парк на день, они могут быть очень счастливы, но, вероятно, не окажут большого влияния на их производительность, когда они вернутся на рабочее место.


Различные формы мотивации


Различные стимулы по-разному влияют на людей

Различные формы стимулов, будь то финансовые или нефинансовые, будут по-разному мотивировать разных сотрудников. Мало того, у них часто может быть более высокая вероятность успеха, если они связаны с тем, как люди достигли задачи, поскольку командный бонус будет гораздо более подходящим, если удовлетворительное завершение проекта было достигнуто за счет эффективного командная работа и сотрудничество между разными людьми или отделами.

И наоборот, командное вознаграждение может не подходить, если успех проекта зависит от того, чтобы люди работали отдельно и выполняли разные задачи. Фактически, эти люди, которые могут работать в разных местах, на самом деле могут не любить друг друга или не ладить друг с другом, и поэтому предложение командного дня в качестве награды на самом деле может вообще не быть большим мотиватором, а может даже действовать. в качестве сдерживающего фактора, если некоторые участники намеренно надеются, что они не достигнут цели, чтобы не чувствовать себя обязанным провести выходной с другими!


Хороший тренер и менеджер определяет, что мотивирует каждого человека больше всего

Особый навык, которым может обладать менеджер, который часто приобретается с опытом, заключается в том, чтобы определять, что будет мотивировать и извлекать максимальную выгоду из своих сотрудников.Точно так же хороший бизнес-тренер будет знать, как преодолевать препятствия и побуждать делегатов, которым они проводят бизнес-коучинг, мотивировать себя, чтобы добиться большего на рабочем месте.

Мотивация и уровни оплаты


Повышение зарплаты работнику часто повышает его мотивацию

Уровень заработной платы может существенно повлиять на мотивацию работника и его отношение к своей работе, а также на общий успех компании.

Хотя есть некоторые предположения, что слишком высокое вознаграждение может фактически привести к демотивации с точки зрения усилий, которые человек готов приложить, в подавляющем большинстве случаев выплачивая сотруднику больше денег или стимулируя его финансовыми премиями и вознаграждение за достижение определенных целей будет способствовать повышению их мотивации и побудит их работать усерднее и проявить большую приверженность достижению желаемых целей.


Психологический эффект от уровня заработной платы

Уровень заработной платы, получаемой работником, вероятно, будет использоваться им двумя способами: —

Один сравнивает это с цифрой в своем собственном уме относительно того, чего стоят их время и усилия.Если они почувствуют, что уровень оплаты труда соответствует тому, чего они сами думают, они останутся довольны. Если он будет ниже, они потеряют мотивацию и с большей вероятностью будут искать новую работу; если она выше, чем они думают, они, вероятно, почувствуют себя чрезвычайно удачливыми и не захотят делать что-либо, что может поставить под угрозу эту удобную позицию.

Во-вторых, они могут сравнивать то, что они получают, с другими, выполняющими аналогичную работу либо в той же компании, либо в другой организации.Хотя они могут быть самыми высокооплачиваемыми сотрудниками в здании, если другая компания платит своим работникам больше за выполнение той же работы, тогда у сотрудника может возникнуть соблазн попытаться получить там должность. Здесь менеджеры могут попытаться увеличить нефинансовое вознаграждение и удовлетворить другие потребности сотрудников, такие как удовлетворенность работой, улучшение работы, возможность продвижения по службе, ответственность и признание, например. Это может компенсировать немного меньшее финансовое вознаграждение и побудить сотрудника продолжать заниматься бизнесом.


Как бизнес-коучинг может компенсировать потребность в дополнительных деньгах

Участие в сеансах бизнес-коучинга с сотрудниками может позволить менеджеру узнать, что мотивирует этих людей и что побуждает их повышать уровень производительности. Это затем позволит менеджерам предлагать различные вознаграждения и стимулы, не являющиеся финансовыми, для повышения или, по крайней мере, поддержания текущего уровня усилий.

Это снижает финансовые обязательства для бизнеса, что особенно полезно в тяжелые времена.

Деньги действительно могут снизить мотивацию


Большинство работников мотивированы деньгами

Большое количество менеджеров и теоретиков менеджмента считают, что деньги могут быть не только мощным мотиватором сотрудников, но и часто самым важным фактором, когда дело доходит до повышения мотивации их работников. Они утверждают, что люди приходят на работу и остаются на работе только потому, что им нужны деньги, чтобы покупать предметы первой необходимости, такие как еда, и иметь деньги для проведения досуга, и практически никто не пришел бы на работу, если бы им не заплатили за это.


Больше денег, больше усилий?

Существует мнение, что чем больше денег сотрудник получает или может получить за достижение конкретной цели, тем усерднее он будет работать и тем более мотивированным он будет для достижения этого успеха. Это будет верно для подавляющего большинства людей, поскольку они стремятся получить вознаграждение в виде более высокой суммы денег, удовлетворяя критериям и достигая целей, необходимых для получения этих денег.


Пиковый уровень

Однако, вероятно, наступит момент, когда сумма денег может стать настолько большой, что фактически вызовет снижение мотивации.

Рабочий может начать верить, что, поскольку организация им так много платит, они имеют жизненно важное значение. Хотя это может быть так, если человек верит в это до такой степени, что его эго раздувается, он может начать думать, что он незаменим и не может сделать ничего плохого, что может привести к высокомерию, лени и снижению общей трудовой этики.

Такое часто случается с профессиональными спортсменами, которых подписывает большая команда, которая платит им большие деньги.Затем человек чувствует, что он «сделал это» и ему больше не нужно тренироваться так усердно и играть с той же интенсивностью, что и раньше, чтобы его в первую очередь заметили.

Этот менталитет может иногда устанавливаться у высокопоставленных корпоративных руководителей или старших менеджеров, которые считают, что они настолько важны для компании, или могут легко получить аналогичную должность в другой организации, что они могут в значительной степени заниматься тем, что им нравится на работе.

Бизнес-коучинг и мотивация


Бизнес-коучинг, мотивация и удержание персонала

Одно из непреходящих достижений бизнес-коучинга для сотрудников — это (надеюсь) повышение их морального духа и мотивации, когда дело касается их работы.

Часто потребность в бизнес-коучинге возникает из-за того, что человек не выкладывается полностью или сталкивается с препятствиями и проблемами, которые не позволяют им реализовать свой максимальный потенциал.

Это почти всегда приводит к значительному падению их мотивации, поскольку они разочаровываются или чувствуют, что их таланты пропадают зря. Это также может подтолкнуть их к поиску альтернативной работы, где этих препятствий нет, и они могут лучше использовать свои навыки, что приводит к потере в бизнесе наиболее талантливых сотрудников.

Это, вероятно, окажет серьезное пагубное влияние на бизнес в долгосрочной перспективе, поскольку их лучшие люди уйдут, поскольку они не только сами не получат их, но и, вероятно, останутся в той же отрасли, что означает переход к конкуренту, так что эффекты — двойной удар.


Зачем нужно проводить бизнес-коучинг?

Предоставление сотруднику или служащим бизнес-коучинга — будь то сам менеджер или приглашенный внешний бизнес-тренер — может помочь в работе над преодолением проблем, вызывающих проблемы, что приведет к повышению их мотивации по мере их появления. наконец-то вижу решение для них на горизонте.

Поскольку бизнес-тренер будет направлять и побуждать сотрудника придумывать планы действий в первую очередь самим, а не указывать им, что делать, у них будет высокая мотивация, чтобы эти изменения увенчались успехом.

Позволяя сотрудникам попробовать что-то новое


Что мотивирует одного сотрудника не работать у другого

В предыдущих статьях о коучинге мы видели, что существует множество различных факторов, которые могут играть роль в повышении или понижении мотивации конкретного сотрудника на работе.

Каждый сотрудник — уникальная личность, и хотя они могут разделять определенные характеристики и желания, часто бывает так, что то, что может мотивировать одного, может не оказывать никакого влияния на другого. Хуже того, это может пагубно повлиять на их мотивацию.


Наделение сотрудников полномочиями, которые часто повышают мотивацию

Наряду со всеми другими методами, такими как оплата или предоставление им возможности учиться и стать экспертами в своей области, еще один способ мотивации сотрудников — дать им свободу пробовать новые идеи и способы ведения дел.Это может включать принятие радикально отличной маркетинговой стратегии от всего, что компания делала раньше, внедрение нового продукта или услуги, переопределение существующих процессов или предложение новых схем вознаграждения и стимулов для мотивации других.

Многие сотрудники теряют мотивацию, когда начинают чувствовать, что они застряли в какой-то колее или что к их идеям и предложениям не прислушиваются, но они могут получить мотивацию, если на них возложена ответственность, а также небольшой авторитет и власть.


Менеджеры тоже должны сыграть свою роль

Все это означает, что разрешение работнику попробовать что-то новое, что он придумал, действительно может иметь большое значение для его отношения.

Если это было определено в ходе бизнес-коучинга или сессий анализа эффективности как что-то, что может вдохновить и мотивировать сотрудника, это мотивационная тактика, которую можно использовать, при условии, что менеджер внимательно следит за степенью свободы и гибкости сотрудника. есть и чем они занимаются, поскольку он по-прежнему должен приносить пользу бизнесу и гарантировать, что он не потребляет слишком много ресурсов, таких как время и деньги.

Может случиться так, что их можно было бы лучше разместить в другом месте, хотя менеджеру, возможно, потребуется проявить смелость и противостоять желанию вести дела такими, какие они есть и всегда делались в компании, иначе никаких изменений к лучшему не произошло бы. когда-либо иметь место.

О нас

Группа BCF произошла от Фонда бизнес-коучинга, который был основан в 2001 году. В основе нашей деятельности лежит развитие лидерских качеств и бизнес-коучинг.Имея представителей от ведущих специалистов по обучению со всего мира, коучей руководителей и специалистов по развитию талантов, мы реализуем аккредитованные программы развития персонала.

Узнать больше

Связанные курсы

Пожалуйста, смотрите ниже некоторые связанные курсы и квалификации, которые могут вас заинтересовать:


ILM Уровень 7 Квалификация тренеров и наставников высшего и высшего звена

Квалификация ILM уровня 7 для коучей и наставников старшего уровня предназначена для старших руководителей / менеджеров (или тех, кто занимается обучением и развитием), которые регулярно проводят коучинг или наставничество на высшем уровне.

Это для тех тренеров, которые хотят аккредитовать, подтвердить или улучшить свои навыки с помощью международно признанной квалификации коучинга для руководителей.

ILM Уровень 5 квалификации в области эффективного коучинга и наставничества

Основываясь на нашей обширной работе и опыте с лидерами, как в частном, так и в государственном секторах, эта программа коучинга и наставничества уровня 5 ILM была разработана для развития у лидеров способности положительно влиять на производительность отдельных лиц и команд.

Эта программа была создана для оттачивания навыков лидеров, позволяя им сбалансировать контроль, приверженность и полномочия посредством продуктивного общения с отдельными людьми и группами.

Премия ILM уровня 3 в области лидерства и управления

Эта двухдневная аккредитованная программа обучения менеджменту объединяет ключевые лидерские навыки, необходимые для того, чтобы стать эффективным менеджером, чтобы вы могли вернуться на рабочее место, добиться ощутимых результатов и помочь своим командам полностью раскрыть свой потенциал.

Он охватывает решение проблем, принятие решений, общение на рабочем месте, руководство и эффективную мотивацию команд, а также многое другое.

Менеджмент первой линии

Этот курс был разработан для новичков в управлении или тех, кто собирается занять руководящую должность.

Курс, рассчитанный на один день, охватывает широкий круг тем, чтобы дать новым и неопытным менеджерам хорошее представление об основах, необходимых для того, чтобы начать свой путь в качестве менеджера.

Включает модули по коммуникации, управлению вашей командой, управлению собой, делегированию полномочий, постановке целей, планированию и личному развитию.

Метод кнута и пряника: переосмысление мотивации

Что такое метод кнута и пряника на рабочем месте? Почему этот метод не работает в наши дни?

Метод кнута и пряника — это когда кто-то вешает морковь перед ослом и колет его палкой, чтобы заставить двигаться.Этот подход часто применяется в рабочей силе, хотя и не в буквальном смысле кнута и пряника. Автор Пол Марчиано утверждает, что попытки мотивировать сотрудников финансовыми стимулами (пряники) — не лучший способ привить хорошие рабочие привычки.

Продолжайте читать, чтобы узнать, почему Марчиано считает, что финансовые стимулы устарели.

Почему морковь устарела

В своей книге Кнут и пряник не работают, Пол Марчиано проводит различие между мотивацией и вовлеченностью.В его семантике мотивация относится к кратковременной, хрупкой энергии под влиянием внешних факторов. Уберите факторы, и сотрудник перестанет работать. Мотивационная энергия имеет тенденцию вспыхивать ярко и ненадолго, не приводя к постоянным привычкам.

Взаимодействие — это внутренняя, глубоко укоренившаяся приверженность работе, организации, команде, менеджеру и клиенту. Вовлеченные сотрудники упорно трудятся ради организации и потому, что они чувствуют себя удовлетворенными.

В значительной части литературы по мотивации используется оперантное обусловливание , ставшее известным благодаря экспериментам Скиннера и Павлова. Подкрепление увеличивает вероятность поведения в будущем. Положительное подкрепление — это применение положительных наград, приносящих человеку выше нейтрального — например, деньги и комплименты. Отрицательное подкрепление означает прекращение негативных стимулов, таких как удары током или жалобы (например, мать, которая берет на руки плачущего ребенка, получает отрицательное подкрепление, чтобы брать ребенка на руки).

Наказание относится к негативным последствиям, которые снижают вероятность повторения такого поведения в будущем.(Это часто ассоциируется с отрицательным подкреплением).

Условие операнта применяется только тогда, когда вероятность поведения изменяется — в противном случае оно не соответствует критериям. Марчиано утверждает, что в большинстве советов по менеджменту используются неэффективные стратегии, основанные на вознаграждениях, которые не меняют поведения сотрудников .

Времена изменились

Очевидно, что такое оперантное кондиционирование, как метод кнута и пряника, работает на животных и в некоторых упрощенных формах поведения, таких как кормление собаки и ручной труд.Это отражает эволюцию труда. На протяжении большей части истории труд выполнялся рабами или преступниками, а наказанием за плохую работу было телесное наказание или смерть. Во время промышленной революции наука управления эволюционировала, чтобы справиться с упрощенной работой на конвейере, которую можно было легко измерить и улучшить.

По мере совершенствования технологий характер работы изменился на более сложную, основанную на знаниях, и наше понимание психологии улучшилось. Иерархия Маслоу дала новую парадигму для понимания мотивации, от простых вознаграждений до спектра, охватывающего базовые потребности, самоактуализации и удовлетворения .

Сотрудники также изменили свои предпочтения. В то время как сотрудники времен Второй мировой войны были сосредоточены на упорной работе и не зацикливались на счастье, сегодняшние сотрудники стремятся к психическому здоровью, удовлетворению работой и самореализации. Деньги реже являются мотивирующим фактором — часто это фактор гигиены, то есть они имеют значение, когда они отсутствуют, и особенно важны, когда сотрудник чувствует, что получает неравную компенсацию. Сегодня рабочие, как правило, менее склонны к потреблению, что снижает влияние денежных вознаграждений. Наконец, работники больше не чувствуют, что компании лояльны к своим сотрудникам, учитывая корпоративные скандалы, аутсорсинг, сокращение штата и отсутствие льгот.

Итак, для привлечения сотрудников необходим новый тип системы управления.

Мотивация сотрудников — это не кнут и пряник

Руководители часто полагаются на подход кнута и пряника для мотивации сотрудников, где пряник — это награда за соблюдение требований, а кнут — следствие за несоблюдение. Но это устаревший подход, который никогда не работает хорошо. Мотивация в меньшей степени касается сотрудников , отлично выполняющих свою работу , и в большей степени сотрудников , которые прекрасно относятся к своей работе .Для сотрудников нет более сильной мотивации, чем понимание того, что их работа имеет значение и имеет отношение к кому-то или чему-то, кроме финансового отчета. Чтобы мотивировать своих сотрудников, начните с рассказа о работе, которую вы их просите. Признайте, что проблемы могут существенно повлиять на мотивацию. Будьте активны в их выявлении и решении. Что может сделать работу сотрудника сложной или обременительной? Что вы можете сделать, чтобы облегчить бремя? И помните, что если вы не увлечены своей работой и не испытываете энтузиазма по поводу своей работы, вряд ли ваша команда будет этим заниматься.Итак, проверьте сами, насколько вы мотивированы для работы, потому что сотрудники чувствуют себя более мотивированными, когда их руководители также мотивированы.

Кажется, что мотивация сотрудников должна быть легкой. И это — теоретически. Но хотя концепция мотивации может быть простой, мотивировать сотрудников в реальных жизненных ситуациях гораздо сложнее. Как руководителей, нас просят понять, что мотивирует каждого члена нашей команды, и управлять ими соответствующим образом. Какой сложный вопрос для руководителей, особенно тех, у кого большие или рассредоточенные команды, и тех, кто уже перегружен собственной рабочей нагрузкой.

Лидерам также рекомендуется полагаться на подход кнута или пряника для мотивации, где пряник является наградой за согласие, а кнут — следствием несоблюдения. Но когда нашей единственной задачей как лидеров становится подчинение, попытка заставить других что-то сделать, есть шанс, что мы единственные, кто будет мотивирован.

Почему бы не рассмотреть другой способ мотивации сотрудников? Я хотел бы предложить новый диалог, который охватывает ключевую концепцию, согласно которой мотивация касается не столько сотрудников , которые хорошо выполняют свою работу , сколько сотрудников , которые прекрасно себя чувствуют в своей работе .Чем лучше сотрудники относятся к своей работе, тем более мотивированными они остаются с течением времени. Когда мы отходим от традиционного пряника или кнута, чтобы мотивировать сотрудников, вместо этого мы можем начать новый и содержательный диалог о работе. Вот как:

Делитесь контекстом и делитесь актуальностью. Нет более сильной мотивации для сотрудников, чем понимание того, что их работа имеет значение и имеет отношение к кому-то или чему-то, кроме финансового отчета. Чтобы мотивировать своих сотрудников, начните с рассказа о работе, которую вы их просите.Что мы делаем как организация и как команда? Зачем мы это делаем? Кому и как выгодна наша работа? Как выглядит успех для нашей команды и для каждого сотрудника? Какую роль играет каждый сотрудник в выполнении этого обещания? Сотрудники мотивированы, когда их работа актуальна.

Ожидайте препятствий, чтобы добиться прогресса. Если вы спросите у членов команды что-нибудь существенное, они, несомненно, столкнутся с препятствиями и проблемами на пути к успеху. Признайте, что проблемы могут существенно повлиять на мотивацию.Будьте активны в их выявлении и решении. Что может сделать работу сотрудника сложной или обременительной? Что вы можете сделать, чтобы облегчить бремя? Какие препятствия могут возникнуть? Как их сбить с ног? Как вы можете оставаться вовлеченным настолько, чтобы видеть приближение неприятностей и проложить путь к успеху? Сотрудники мотивированы, когда они могут добиваться прогресса без ненужных перерывов и чрезмерной нагрузки.

Признать вклад и выразить признательность. Как ни заманчиво пытаться повлиять на удовлетворенность сотрудников использованием кнута и пряника, в этом нет необходимости для устойчивой мотивации.Гораздо более сильным является ваше стремление признать и признать вклад, чтобы сотрудники чувствовали, что их ценят и ценят. Лидеры постоянно недооценивают силу признания, которая помогает сотрудникам проявлять максимальные усилия. Какие вехи были достигнуты? Какие неожиданные или исключительные результаты были достигнуты? Кто вышел за рамки служебного долга, чтобы помочь коллеге или уложиться в срок? Кто оказал клиентам отличные услуги или поддержку в кризисной ситуации? Кто «говорил» о ваших ценностях, подавая пример другим и заслуживая признания? Сотрудники мотивированы, когда чувствуют, что их ценят и ценят за их вклад.

Зарегистрируйтесь, чтобы оценить собственную мотивацию. Что делать, если вы сделали все вышеперечисленное, но все еще пытаетесь мотивировать других? Возможно, вам потребуется оценить собственную мотивацию. Сотрудники очень внимательно относятся к тому, действительно ли руководители связаны с работой. Если вы не увлечены своей компанией, своей командой или работой, которую делаете, и не испытываете энтузиазма, вряд ли вы станете отличным мотиватором для других. Какие аспекты вашей роли вам нравятся? Что заставляет вас гордиться тем, что вы возглавляете свою команду? Какое влияние вы и ваша команда можете оказать на других как внутри организации, так и за ее пределами? Как вы можете адаптировать свою роль, чтобы повысить свою энергию и энтузиазм? Сотрудники чувствуют мотивацию, когда мотивированы их руководители.

Практический результат: не полагайтесь на устаревшие методы и уловки для мотивации сотрудников. Обсудите со своей командой актуальность работы, которую они делают каждый день. Будьте активны в выявлении и решении проблем ваших сотрудников. Регулярно признавайте вклад сотрудников конкретным и значимым образом. Подключайтесь к своей собственной мотивации и свободно делитесь ею со своей командой. Отложите пряники и кнуты и вместо этого ведите содержательные разговоры. Вы будете на пути к руководству высоко мотивированной командой.

Как быть мотивационным лидером

Многие менеджеры в то или иное время испытывают трудности с мотивацией своей команды. Заставить людей выкладываться на работе может показаться сложной задачей. Лидерство часто прибегает к чрезмерно упрощенным решениям, таким как подходы «кнута и пряника». Но разве в мотивации есть еще кое-что?

Возможно, вы знакомы с подходами «кнута и пряника», даже если вы не знакомы с терминологией. Подход «пряника» стимулирует хорошую работу вознаграждением, тогда как подход «кнута» использует наказание, чтобы подтолкнуть людей к достижению целей.

У обоих этих подходов есть недостатки. Часто они не запускают истинный мотиватор человека, а играют на его желании (пряник) и страхе (кнут). Это может привести к множеству проблем, и часто метод мотивации неэффективен.

К счастью, есть и другие способы мотивировать команду. И они не сложные! В этой статье Даниэль Уоллес из Beyond The Sky (специализированная обучающая служба для предприятий) предлагает пять методов эффективной и устойчивой мотивации вашей команды.

Пять методов мотивационного лидера

от Danielle Wallace | изначально размещено здесь

В одном месте, где я работал, у нас был подпольный термин для попытки приписать происшествие человеку: обвинение. Вместо того, чтобы рассматривать несчастные случаи как просто несчастные случаи, все приписывали тому, кто должен быть наказан. Вместо того, чтобы выдвигать на первый план проблемы, мы скрывали их из опасения репрессий. Это была классическая «палочная» культура.

Я почувствовал облегчение, когда сменилось руководство и мы перешли на «морковную» культуру.Однако вскоре я понял, что это не лучше. Нам были предоставлены такие стимулы, как «Если вы достигнете своей цели, вы получите бонус в размере 20%». Но действительно ли мне хотелось помогать клиентам только потому, что это указано в моей системе показателей и стоит дополнительного очка смайлика? Даже если это соответствует большему количеству денег? Ответ — нет. По правде говоря, естественная радость, которую я получаю от восхищения других, является более сильным мотиватором.

Так много менеджеров полагаются на методы кнута и пряника, чтобы добиться от своих сотрудников производительности.Легко понять, почему — заниматься пряником и кнутом может каждый. Но это не так уж и эффективно. Что действительно работает, так это обращение к внутренней мотивации — внутреннему побуждению, присущему каждому человеку (например, признание, баланс между работой и личной жизнью, уважение и т. Д.).

Можно ли этому научиться? Абсолютно. Рассмотрим эти пять техник.

На примере

Вы когда-нибудь приходили на работу поздно, но вам не нравилось, когда ваша команда не успевала вовремя? Вашей команде нужно оперативно отвечать на всю корреспонденцию, но ваш график не позволяет вам придерживаться этого стандарта?

Помните, что вы задаете тон своей команде, и они последуют вашему примеру.Итак, ваше от природы уважительное поведение (вы вежливы, правда?), К счастью, проявится в вашей команде, и вы пожнете то же самое, что демонстрируете.

Поблагодарите команду за успехи

Многие люди выполняют свои обязанности без каких-либо слов «спасибо» или «хорошо выполненная работа», потому что многие работодатели считают, что похвала приходит в форме зарплаты. Есть более важные дела, чем делать комплименты людям за то, за что им уже заплатили, верно?

Однако, чтобы поддерживать командный дух, вам следует обратиться к внутренним мотиваторам вашей команды и признать, когда они прилагают дополнительные усилия или создают новые решения.Люди обычно не уходят в отставку, чтобы оставить задачи; они уходят от своих менеджеров. Без своевременного подтверждения ваша команда может подумать, что вы их не цените.

Будьте спокойны при исправлении ошибок

Есть старая поговорка, что с медом ловишь мух больше, чем с уксусом. Если вы заметили, что сотрудник случайно упустил из виду то, что вы заметили, ваша реакция задаст тон тому, как они к вам относятся.

Каким бы напряженным у вас ни был день, постарайтесь не расстраиваться и вместо этого спокойно обсудите проблему.Чтобы заслужить уважение своей команды, вам нужно проявлять к ней уважение, даже если они совершают ошибки.

Слушайте своих сотрудников

Важно слышать, что говорит вам ваша команда, и на самом деле слушать. Молчать, пока они говорят только для того, чтобы отречься от вашего личного сообщения, не считается. Обращайте внимание на то, что они говорят — задавайте им вопросы, изучайте их идеи и обдумывайте их предложения.

Хорошие руководители прислушиваются к предложениям команды и думают, стоит ли их время, деньги и усилия реализовать.

Выполнять работу, которую никто не хочет делать

Опять же, вы должны подавать пример. Если ваша цель — заставить ваших сотрудников делать что-то, что, как вы знаете, им не особенно нравится, постарайтесь сделать это для себя. Хотя вы можете назначать своим сотрудникам их задачи, всегда полезно добавить свое имя в список. Сотрудники уважают менеджеров, которые будут делать то, чего все остальные стараются избегать.

Сводка

Чтобы завоевать уважение ваших сотрудников и создать среду, которая стимулирует мотивацию — без кнута и пряника — рассмотрите эти методы.Хотя вам по-прежнему будут нужны последствия за проблемы с производительностью и по-прежнему необходимо будет справедливо вознаграждать своих сотрудников, вам не придется подкупать их, чтобы они выполняли свою работу, или продавать страх в обмен на производительность. Подавайте примером, проявляйте уважение и признавайте вклад своей команды, если вы хотите, чтобы они следовали за вами.

О Даниэль Уоллес

Даниэль Уоллес является партнером-основателем Beyond the Sky и специализируется на инновационных решениях в области обучения для решения сложных бизнес-задач. Ее идейное лидерство можно найти на сайте www.yondthesky.ca.

Новый взгляд на подход к мотивации «кнута и пряника»

Ссылки на Breadcrumb Trail

  1. Исполнительный
  2. Карьера

В вопросе мотивации — особенно в аспекте «кнута и пряника» — новое исследование, кажется, указывает на то, что что химические вещества в мозге могут контролировать поведение, и для того, чтобы люди учились и адаптировались в этом мире, может потребоваться как наказание, так и вознаграждение.

Автор статьи:

Ray Williams

Дата публикации:

25 ноября 2013 г. • 25 ноября 2013 г. • 3 минуты чтения • Присоединяйтесь к разговору Fotolia

Обзоры и рекомендации объективны, а продукты выбираются независимо.Postmedia может получать партнерскую комиссию за покупки, сделанные по ссылкам на этой странице.

Содержание статьи

В вопросе мотивации — особенно в аспекте «кнута и пряника» — новое исследование, кажется, указывает на то, что химические вещества в мозге могут контролировать поведение, а для людей, способных учиться и адаптироваться в мире, могут применяться как наказание, так и вознаграждение. необходимо. Этот вывод, безусловно, противоречит тенденции к положительной мотивации без внешней награды или наказания.

Объявление

Это объявление еще не загружено, но ваша статья продолжается ниже.

Содержание статьи

Существуют ли генетические факторы и факторы химии мозга, которые могут повлиять на нашу точку зрения на этот вопрос?

Ханнеке ден Ауден и Рошан Коулс и их коллеги из Института Дондерса в Неймегене, Нидерланды, и из Нью-Йоркского университета опубликовали исследование в журнале Neuron , в котором делается вывод, что гены, связанные с серотонином и дофамином, влияют на то, как мы делаем свой выбор. о прошлых наказаниях или наградах.Это влияние зависит от того, какой вариант гена вы унаследовали.

Ден Ауден объясняет: «Мы обнаружили, что ген дофамина влияет на то, как мы учимся на долгосрочных последствиях нашего выбора, в то время как ген серотонина влияет на наш выбор в краткосрочной перспективе… Все зависит от их генетического материала».

Какое значение это имеет для мотивации сотрудников на рабочем месте?

Объявление

Это объявление еще не загружено, но ваша статья продолжается ниже.

Содержание статьи

Мотивация людей к последовательному выполнению своей работы была постоянной проблемой для руководителей и менеджеров. Даже понимание того, что составляет человеческую мотивацию, было многовековой загадкой, решаемой еще Аристотелем.

Когда Фредерик Герцберг исследовал источники мотивации сотрудников в 1950-х и 1960-х годах, он обнаружил дихотомию, которая до сих пор интригует и сбивает с толку менеджеров: вещи, которые делают людей удовлетворенными и мотивируют на работе, отличаются по своему характеру от того, что делает их неудовлетворенными. .Спросите работников, что делает их несчастными на работе, и вы услышите, как они говорят о недостаточной оплате или неудобной рабочей среде, или о «глупых» правилах и политиках, которые сдерживают их, или об отсутствии гибкости и свободы работы. Факторы окружающей среды могут демотивировать, но даже при умелом управлении их устранение не будет мотивировать людей работать усерднее или умнее.

Объявление

Это объявление еще не загружено, но ваша статья продолжается ниже.

Содержание статьи

Оказывается, людей мотивирует интересная работа, задачи и возрастающая ответственность — внутренние факторы. У людей есть глубокая потребность в росте и достижениях. Работа Герцберга повлияла на целое поколение ученых и исследователей, но, похоже, никогда не оказала влияния на менеджеров на рабочем месте, где мотивация оставалась «кнутом и пряником», или внешними факторами мотивации.

Обзор исследовательской литературы Джеймса Р.Линднер из Университета штата Огайо пришел к выводу, что мотивация сотрудников в большей степени определяется такими факторами, как интересная работа, чем финансовая компенсация. Джон Балдони, автор книги Великие секреты мотивации великих лидеров , пришел к выводу, что мотивация возникает из желания делать что-то по собственной воле, и что мотивация — это просто желание руководства делать то, что правильно для людей и организации.

Объявление

Это объявление еще не загружено, но ваша статья продолжается ниже.

Содержание статьи

В статье Drive Дэниел Пинк описывает «удивительную правду» о том, что нами движет. Пинк приходит к выводу, что внешние мотиваторы работают только в удивительно узком диапазоне обстоятельств; вознаграждения часто разрушают творческий потенциал и производительность сотрудников; и секрет высокой производительности не в награде и наказании, а в этом невидимом внутреннем стремлении делать что-то, потому что это имеет смысл.

Истинная мотивация сводится к трем элементам: автономия, желание управлять собственной жизнью; мастерство, желание постоянно совершенствоваться в том, что для нас важно; и цель, желание делать что-то для чего-то большего, чем мы сами, — говорит Пинк.Присоединяясь к хору многих, он предупреждает, что традиционные методы управления «командно-контролирующий», при которых организации используют деньги в качестве условного вознаграждения за выполнение задачи, не только неэффективны в качестве мотиваторов, но на самом деле вредны.

Объявление

Это объявление еще не загружено, но ваша статья продолжается ниже.

Содержание статьи

Подход кнута и пряника хорошо работал для типичных задач начала 20 века — рутинных, сложных и строго контролируемых.Для задач, в которых процесс прост и не требуется нестандартного мышления, вознаграждение может дать небольшую мотивацию без вредных побочных эффектов.

Однако рабочие места в 21 веке стали более сложными, интересными и самостоятельными, и именно здесь подход кнута и пряника не прижился. Последствия для лидеров значительны. Они должны быть осведомлены о последних исследованиях мотивации и принимать меры для внесения этих организационных изменений и изменений в отношения.

Рэй Уильямс — президент Ray Williams Associates, Ванкуверской компании, предоставляющей услуги по обучению лидерству и коучингу для руководителей. Он также является соавтором нового бестселлера Ready, Aim, Influence. С ним можно связаться по адресу [email protected]

Поделитесь этой статьей в своей социальной сети

Реклама

Это объявление еще не загружено, но ваша статья продолжается ниже.

Главные новости Financial Post

Подпишитесь, чтобы получать ежедневные главные новости от Financial Post, подразделения Postmedia Network Inc.

Нажимая кнопку подписки, вы соглашаетесь на получение вышеуказанного информационного бюллетеня от Postmedia Network Inc. Вы можете отказаться от подписки в любое время, щелкнув ссылку для отказа от подписки внизу наших электронных писем. Postmedia Network Inc. | 365 Bloor Street East, Торонто, Онтарио, M4W 3L4 | 416-383-2300

Спасибо за регистрацию!

Приветственное письмо уже в пути. Если вы его не видите, проверьте папку нежелательной почты.

Следующий выпуск главных новостей Financial Post скоро будет в вашем почтовом ящике.

Комментарии

Postmedia стремится поддерживать живой, но гражданский форум для обсуждения и поощрять всех читателей делиться своим мнением о наших статьях. На модерацию комментариев может потребоваться до часа, прежде чем они появятся на сайте. Мы просим вас, чтобы ваши комментарии были актуальными и уважительными. Мы включили уведомления по электронной почте — теперь вы получите электронное письмо, если получите ответ на свой комментарий, есть обновление в цепочке комментариев, на которую вы подписаны, или если пользователь, на которого вы подписаны, комментарии.Посетите наши Принципы сообщества для получения дополнительной информации и подробностей о том, как изменить настройки электронной почты.

Кнут и пряник к культуре труда

Имеет ли смысл подход кнута и пряника к культуре труда?
Было бы довольно просто, если бы подход к культуре работы кнутом и пряником гарантировал поведение и результаты, к которым вы стремитесь. Компании, также называемые системами вознаграждения и признания, тратят миллионы, пытаясь согласовать вознаграждения и последствия с желаемыми результатами.

Точно так же каждый год во время праздников дети все больше и больше заботятся о том, чтобы быть «хорошими мальчиками и девочками». У них сильная мотивация. Хорошее поведение может принести подарки от Санты; плохое поведение может принести разочаровывающий кусок угля. Но компании, как и родители, изо всех сил пытаются создать эффективные программы поощрения и признания.

Когда подход к культуре работы кнутом и пряником дает преимущества
Когда вы пытаетесь создать и поощрять желаемую корпоративную культуру, мы считаем, что подход к культуре работы кнутом и пряником может оказать сильное влияние на некоторые области.В частности, это может помочь ускорить определенные виды поведения, от которых вы хотите избавиться, и поощрить те, которые вы хотите закрепить. Подобно тому, как вы бы четко объяснили своим маленьким детям, что считается «непослушным», а что составляет «хорошее» поведение, вы должны начать с четкого формулирования желаемых норм компании для каждого сотрудника.

Затем вы можете внедрить систему, которая поощряет «хорошее» поведение, соответствующее вашей желаемой культуре, и препятствует «непослушному» поведению, которое идет вразрез с тем, как вы хотите, чтобы работа выполнялась.

Инвестируйте в формирование своей культуры
Умные лидеры не позволяют формироваться своей корпоративной культуре по умолчанию. Они целенаправленно формируют свою культуру высоких достижений, четко и последовательно заявляя о том, как они хотят (и не хотят), чтобы что-то выполнялось. Затем они используют своевременные, ясные и значимые вознаграждения и последствия, чтобы поощрять конкретное поведение, которое они хотят продвигать, и препятствовать поведению, от которого они хотят избавиться. Хотя мы твердо верим в силу внутренней мотивации, мы также знаем, что необходимы четкие критерии успеха и неудач, чтобы помочь группам людей работать на пике своих возможностей.

Что говорит неврология?
Нейробиологи говорят нам, что наш мозг постоянно начеку — ищет награды и сводит к минимуму угрозы. Наш мозг ведет нас к одним вещам и от других. Этот факт может сыграть огромную роль в формировании корпоративной культуры.

Поскольку мы социальные животные, социальное признание и статус важны для нашего общего благополучия. Мы, естественно, ищем возможности для улучшения нашего социального положения, чтобы знать ответ и быть правыми.Когда нас признают за правильные поступки, мы с большей вероятностью повторим то поведение, которое принесло нам психическую и эмоциональную награду.

Итог
Плохо разработанные программы поощрения и признания могут совершенно напрасно тратить деньги и снизить вовлеченность сотрудников. Для начала четко определите успехи и неудачи для каждого сотрудника с точки зрения поведения и результатов. Затем каждый раз, когда сотрудник демонстрирует ценности или поведение, которые вы пытаетесь внедрить в свою культуру, поощряйте его справедливым, соразмерным, последовательным, своевременным и значимым образом.

Это может быть простая благодарность, похлопывание по спине или признание перед коллегами.

Leave a Reply

Ваш адрес email не будет опубликован.