Как поддержать коллектив в условиях дистанционной работы рассказал эксперт «Энергоконтракта» журналу «Пульт управления» (журнал «Пульт управления»
Как поддержать коллектив в условиях дистанционной работы.
Корпоративная культура – важный элемент для любой компании. Это система убеждений, ценностей, норм и подходов к работе, которые должны разделять все члены коллектива.
«Корпоративная культура играет очень важную роль в работе компании. Она настраивает на рабочий лад и сплачивает коллектив. В период кризисов соблюдение корпоративной культуры особенно важно для достижения результатов на любом предприятии», – говорит психолог, коуч, преподаватель Международной школы профессий Екатерина Цаюкова.
Инструментов поддержания корпоративной культуры множество: корпоративы, совместные мероприятия в неформальной обстановке, конкурсы и поощрение лучших сотрудников, общение с руководством, система адаптации новых сотрудников, создание корпоративных информационных площадок.
Но пандемия коронавируса изменила привычные рабочие процессы, многие инструменты поддержания корпоративной культуры оказались просто недоступны. «К сожалению, корпоративной культуре был нанесён большой удар в этот переходный период. Все события происходили стремительно: наступление пандемии и переход на удалённую работу – никто не был готов к такому повороту. Сложность зависит также от размера организации и заинтересованности и вовлечённости коллектива», – считает Екатерина Цаюкова. «Пульт управления» узнал у экспертов, как поддерживать корпоративную культуру, мотивацию и сплочённость сотрудников на «удалёнке».
Артём Ступак,
преподаватель кафедры управления трудом и персоналом РГУ нефти и газа (НИУ) им. И.М. Губкина, сооснователь и коммерческий директор компании «АйдоЛаб»:
– Корпоративная культура формирует общие ценности сотрудников компании. Как выстроить работу, относиться и коммуницировать друг с другом, решать конфликты и проблемы. Отсутствие корпоративной культуры приводит к внутренней дезорганизации коллектива – нет общности и чётких правил игры.
А в кризисное время корпоративная культура и ценности компании проходят проверку. Безусловно, удалённая работа стала дополнительным стресс-фактором. Экономический спад нанёс сильный удар по финансовой устойчивости организаций, а удалённая работа добавила сложности в сохранение единства коллектива. Невозможность общаться очно, отсутствие эмоционального контакта только увеличивают психологическую дистанцию между людьми, в то время как ситуация требует обратного – максимального сплочения коллектива и направление всех усилий на выживание компании.
Лучшее противодействие социальной изоляции – это сознательная поддержка человеческого общения всеми возможными способами, в данный момент это онлайн-формат. Систематические встречи онлайн с включёнными камерами, обязательное неформальное общение на любые темы, шутки, обсуждение фильмов, книг, всех насущных вопросов и житейских проблем позволяют сохранить социальные связи, а не замыкаться в своём домашнем офисе и привычном образе жизни.
Рафаил Валиев,
основатель и генеральный директор ООО «Научно-производственный центр «НовАТранс»:
– В нашей компании как до пандемии, так и сейчас формированию корпоративной культуры уделялось и уделяется большое внимание. Помимо традиционного новогоднего корпоратива мы ежегодно отмечаем день рождения компании и свой профессиональный праздник – День железнодорожника.
Раньше эти мероприятия у нас были выездными и всегда сопровождались различными экскурсиями по интересным местам родного края. Также в докарантинные времена мы часто организовывали различные тимбилдинговые игры на природе, устраивали командные соревнования по волейболу. Каждую пятницу за час до конца рабочего дня проводили обучающие мастер-классы (кулинарные, по живописи и другие) и лекции с участием приглашённых специалистов. Поздравляли сотрудников с днём рождения. Переход на удалённую работу в связи с пандемией коронавируса, конечно, стал вызовом для компании, хотя технически мы были готовы к переходу на «удалёнку». Ещё в 2019 году мы внедрили большое количество систем и программ, позволяющих автоматизировать работу. Это были облачные решения, которые давали возможность дистанционно ставить задачи, контролировать процесс их выполнения, вести отчётность онлайн. Обеспечили всех сотрудников ноутбуками для мобильности. Все эти решения нам очень помогли в техническом плане оперативно и безболезненно перестроиться на удалённую работу.
Весной во время режима самоизоляции мы придумали проводить в Zoom ежедневную утреннюю перекличку: за 10 минут до начала рабочего дня собирались, чтобы узнать о самочувствии друг друга, о настроении, подбодрить. Это была обязательная программа-минимум каждой такой планёрки. А дальше экспериментировали с разными вариантами активностей для мотивации и поддержания командного духа: проводили мини-зарядки, ввели практику благодарностей – каждый сотрудник рассказывал, кому из команды и за что он благодарен после прошедшего рабочего дня. Это здорово поднимало моральный дух, поэтому было решено продолжить проводить такие ежедневные пятиминутки и после окончания карантина. Также в Zoom мы стали организовывать много мероприятий, связанных со стратегическим планированием, и подключать к участию в них не только руководителей отделов, но и рядовых сотрудников, чтобы повысить вовлечённость в дела компании.
Кроме того, на карантине мы сохранили поздравления сотрудников с днём рождения – заказывали имениннику подарок в интернет-магазине и оформляли доставку на дом.
На мой взгляд, самое важное для поддержания корпоративной культуры в режиме удалённой работы – постоянно экспериментировать, пробовать новые методики, активности, менять форматы. Когда есть живое общение офлайн, то за счёт эмоциональной составляющей многое сглаживается, появляется меньше рутины и однообразия. При работе онлайн приходится больше придумывать, анализировать, что сейчас людям нужно, что в данный момент будет более эффективным.
Сергей Касторнов,
директор по персоналу ГК «Энергоконтракт»:
– Мы всегда уделяли очень большое внимание формированию собственной корпоративной культуры. Внутри компании для достижения этой цели мы внедрили многоступенчатую систему обучения. Для новых сотрудников обучение предполагает знакомство с историей компании, ключевыми продуктами, отраслевыми стандартами и нормами рынка промышленных средств индивидуальной защиты. Все этапы обучения новый сотрудник проходит при участии личного наставника, опытного коллеги, который поможет освоить материал, проконсультирует по организационным и техническим вопросам. Дополняют внутреннюю корпоративную культуру отчётные совещания, которые могут проходить как в Москве, так и в регионах. На всех подобных совещаниях совершенно открыто и без лишних формальностей можно обсудить все рабочие вопросы. Кроме того, мы регулярно устраиваем для сотрудников праздники, например для нас всегда был важен Новый год.Мы не отдаём этот праздник «под ключ» сторонней организации, наши сотрудники – главные действующие лица. Они принимают участие в написании сценария, подготовке концертной программы. Ежегодно мы снимаем художественный фильм, связанный с компанией, где актёры – всё те же сотрудники.
Безусловно, пандемия стала для нас определённым вызовом. Мы никогда прежде не работали в дистанционном режиме. При переходе на удалённую работу прежде всего нужно было понять, как решить вопрос вовлечённости людей. Например, мы столкнулись с тем, что часть соискателей, которых мы брали на работу в период самоизоляции, не проходили испытательный срок. Их не удалось должным образом вовлечь в рабочие процессы, им не удалось качественно пройти обучение. Однако, с другой стороны, эта ситуация позволяет нам сразу отобрать по-настоящему заинтересованных кандидатов, которые готовы работать на результат, способны эффективно спланировать собственный день, а не считать часы в офисе. Эта ситуация помогла пересмотреть наши подходы в подготовке новых сотрудников, актуализировать программы, стандартизировать их, расширить перечень экспертов, привлекаемых к обучению, чтобы сделать его гибче и не зависимым от формата и места проведения.
Важным аспектом является сохранение общей коммуникационной среды. Мы, например, увеличили частоту совещаний для руководящего состава. Часть еженедельных встреч перевели в ежедневный онлайн-формат, таким образом, сотрудники не теряют чувство причастности и вовлечённости.
Кроме того, для информирования сотрудников всех структурных подразделений мы увеличили количество каналов связи. Я советую сотрудникам чаще созваниваться, использовать в том числе и видеосвязь, ведь иногда в переписке теряется важная невербальная информация, да и в целом решить какой-то вопрос бывает быстрее и проще по телефону. Кроме этого, мы специально приобрели программу Zoom, которая позволяет проводить конференции и презентации на несколько десятков человек. Также наши сотрудники используют программу Whereby. Её преимущество в том, что не нужно ничего устанавливать на свой компьютер или телефон, всё работает через браузер.Одним из важнейших информационных каналов является наш корпоративный портал, где сотрудники систематически получают актуальные новости.
Важным шагом был перевод наших корпоративных тренингов и лекций в формат онлайн. Корпоративную культуру поддерживать важно всегда, не только в период кризиса. Пандемия подтвердила особую значимость эффективной системы управления и планирования в коллективе. Важно дать сотрудникам новые альтернативы, не оставлять их наедине с собственными проблемами и страхами.
Корпоративная культура, безусловно, изменится. Пандемия задала определённый формат общения людей – это режим мобилизации.
Кроме того, мы увеличили онлайн-активности – проводили среди сотрудников фотоконкурсы, запустили к 1 сентября флешмоб «Линейка Энергоконтракта». Идя по пути мультиканальности, мы в дополнение к корпоративному порталу и информационным стендам на производстве запустили ежемесячный дайджест новостей нашей группы компаний в формате корпоративного бюллетеня («Вестник Энергоконтракта»), который направляется всем сотрудникам по электронной почте. Таким образом, каждый работник может выбрать наиболее удобный для себя формат получения корпоративных новостей.
После такого режима обязательно последует период релаксации. Поэтому корпоративная культура в любой компании будет иметь более мягкие и пластичные формы.
как сплетни влияют на выживаемость человеческого рода
Пастух, пасущий свое стадо
— Малыши начинают сплетничать с первых фраз и делают это, не стесняясь объекта сплетен: «Он ковыряется в носу, а так делают только глупые мальчишки…»; «Она толстая, а еще ест пончик!». Воспитательное значение трудно переоценить. Ребенок осознает: он не невидимка в этом мире, за ним наблюдают, и ему нужно контролировать свое поведение. Став взрослым, он, конечно, предпочтет говорить «всю правду» за глаза, но и у взрослых сплетни корректируют социальное поведение: «Как мы устали от предыдущих жильцов: они всегда громко включали музыку… не мыли пол в общем коридоре… выбрасывая мусор в мусоропровод, раскидывали его по всей площадке», — сообщают вам новые соседи. Информация, предоставленная вам в виде сплетни, указывает, как следует себя вести, чтобы не портить с ними отношения, — объясняет краснодарский психолог Максим Бондаренко.
Как писал Ницше, «Сплетня — пастух, пасущий свое стадо». Она сообщает о границах, которые не следует пересекать, и о правилах, по которым нужно играть. По сути, это вид словесного контроля, дающего установки и управляющего небольшими группами людей. Благодаря сплетням мы знаем, к кому благоволит босс, к кому обратиться за помощью, общения с кем лучше избегать, где можно дать слабину, а в чем следует идти до конца. И что интересно, приходя в новый коллектив, люди сплетничают куда охотнее, чем старожилы. Отсюда вывод: сплетни — это путь адаптации к незнакомой среде: с одной стороны, вы как бы становитесь своим, с другой — получаете полезную информацию о «своре товарищей».
На работе — благожелательный нейтралитет
— Если стараться дружить со всеми, можно попасть в незавидную ситуацию, — продолжает Максим Бондаренко. — Друг-начальник будет жаловаться на нерадивость твоих приятелей, те — проклинать требовательность начальника. Перенасыщенность информацией опасна просто потому, что когда-нибудь вы выдадите ее часть (с самыми благими побуждениями!) одной из сторон.
И тогда, во время какой-нибудь ссоры или страстной речи, произносимой при увольнении — «Спасибо Маше, она всегда мне рассказывала, какие гадости вы про меня говорили!» — сможете попасть в чрезвычайно неприятное положение. Так что на работе лучше держаться благожелательного нейтралитета и мягко прерывать тех, кто пытается перетянуть вас на свою сторону. Таким образом, конечно, можно лишиться массы волнующей информации, но репутация, да и спокойствие, дороже.Ищите причину в себе
Коллеги говорят о вашей некомпетентности? Осуждают манеру одеваться? А вас это страшно задело? Ищите причину в себе. Сплетник, скорее всего, попал в вашу болевую точку, часто сам не ожидая этого.
— Отдышавшись и отозлившись (лучше не на людях), — рекомендует психолог Южно-Российского центра психологии Тамара Старкова, — постарайтесь все-таки разобраться, почему именно эта информация вызвала у вас такие сильные эмоции. Не исключено, что спустя некоторое время вы почувствуете к сплетнику благодарность за то, что он помог вам узнать себя лучше.
Если же раздражение и тревогу вызывает сам факт выискивания изъянов в вашем поведении, вам следует пересмотреть свое отношение к жизни. Все начинается с детства, и если в вашей семье любой промах осуждался, а фраза «Что люди-то скажут» произносилась регулярно, то любое неодобрение со стороны окружающих станет вызывать боль. Поэтому на смену установке «Меня все должны любить» нужно, чтобы пришла другая: «Есть люди, которым я могу не нравиться».По мнению американского антрополога Николь Хесс, сплетни зародились еще при первобытно-общинном строе. Женщины подрывали социальный статус соперниц, сообщая о них неверные и малоприятные сведения. А делалось это для того, чтобы выставить себя в выгодном свете и занять более высокое место в иерархии. С того времени мало что изменилось: ловко запущенная неприглядная история часто помогает устранить с пути коллегу, мешающего продвинуться наверх. Однако продуманная, хорошо подготовленная сплетня —
оружие сильных и циничных натур.
И к их действиям следует готовиться заранее: как минимум не ввязываться в борьбу за одну и ту же должность или поездку, если серьезная и требующая много сил битва не входит в ваши планы.
И напоследок еще цитата. «Хуже, чем сплетни о вас, может быть только их отсутствие, — писал Оскар Уайльд. — О ком люди сплетничают больше всех? Безусловно, о личностях если не знаменитых, то популярных, желая не только умалить их значение, но и приблизиться к ним».
Наука подтверждает. Лучше, чем лекарства
Как утверждает команда экспертов в области социальной психологии из Гарвардского университета, обсуждать подробности чужой личной жизни обожают 85% женщин, а 10% представительниц прекрасного пола вообще не умеют хранить чужие секреты. Разболтав кому-нибудь тайну, о которой их просили никому не рассказывать, многие испытывают колоссальное облегчение, сопоставимое по ощущениям со сдачей серьезного экзамена.
По словам гарвардского психолога Колин Гилл, при распускании сплетен у женщин повышается выделение серотонина — позитивного гормона, снижается стресс, пропадает тревожность.
Обсуждая с подругами чужую личную жизнь, женщины смеются чаще, чем при просмотре комедий, что также повышает в крови уровень «гормонов счастья». Искренний смех, в свою очередь, способствует укреплению сердечной мышцы и помогает бороться с высоким давлением, заявляют гарвардские психологи.
Кроме того, перемыть кости знакомому или обсудить последнюю выходку той или иной знаменитости — отличное средство от бессонницы, считает Колин Гилл. Не можете заснуть — поболтайте с подружкой, и это сразу поможет вам расслабиться. Гарвардские психологи отмечают, что такой вид общения способствует социализации на порядок лучше, чем пустые разговоры о погоде.
Текст: Марина Аванесова
3 совета Как объединить разделенную команду
Сталкивались ли вы как лидер с недопониманием, недоверием, боязнью конфликта или отсутствием обязательств?
Как создать сильную и объединить разделенную команду может быть столь же сложной задачей для менеджеров, которые часто работают с командами, как и для тех, кто менее опытен в командной динамике.
Сплоченная команда требует времени и приверженности; одного ежеквартального ретрита или еженедельной встречи без активного обсуждения недостаточно.
Как лидер, сплоченность вашей команды зависит от ваших действий и указаний. Применяя проактивный подход, вы можете создать сильную команду, ориентированную на достижение общих целей, которая добивается исключительных результатов и получает удовольствие от своей работы.
Когда предупредительные признаки дисфункциональной команды начинают подрывать потенциал роста вашего бизнеса, пора вмешаться и оживить сплоченность.
Сдерживание дисфункции начинается с установления четко сфокусируйтесь и спланируйте решение проблем вашей команды.
Содержимое страницы
- 1 Пять поведений сплоченной команды ™
- 1.1 Построить доверие. The Five Behaviors of a Cohesive Team ™ — это основанный на оценке опыт построения команды, поддерживающий команды и рабочие группы по телефону:
- Доверие Еще один
- , участвуя в здоровых конфликта вокруг выпусков
- , посвященные к решениям
- , придерживаясь еще одно
- , когда ваши достижения -й коллективные результаты
- -бака. с общей миссией и процветанием как единое целое, ваш бизнес пожинает плоды поистине исключительных результатов. Как объединить команду и как объединить разделенную команду?
Давайте рассмотрим несколько полезных советов , которые вы можете применить в своей организации, чтобы преодолеть распространенные «лежачие полицейские» на рабочем месте и проложить путь к более плавному плаванию:
Завоевать довериеCohesive Team™, Патрик Ленсиони говорит:
¨Если мы не доверяем друг другу; тогда мы не собираемся вступать в открытый, конструктивный, идеологический конфликт. А мы просто продолжим сохранять ощущение искусственной гармонии».
Мне нравится эта цитата, потому что она затрагивает чрезвычайно важный и основной элемент доверия: знакомство.
Сколько раз вы слышали фразу «люди ведут дела с теми, кого они знают, любят и доверяют ?»
Возьмем, к примеру, простую ситуацию: вам нужно нанять жилищного инспектора, прежде чем делать предложение о новом доме.
Вы можете основывать свое решение на рекомендации вашего давнего соседа и знакомого или кибер-незнакомца на Yelp! Кого вы выберете?Как люди, мы неравнодушны к фамильярности, потому что это предполагает определенный уровень доверия. То же самое касается динамики вашего рабочего места.
Познакомьтесь со своими сотрудниками — их хобби, семьями, интересами, ценностями, опытом работы и т. д. Делитесь историями и общайтесь на уровне выше профессионального. Эмпатия возникает, когда люди тратят время на то, чтобы узнать друг друга, что является ценным инструментом для установления доверия.
Эффективное управление конфликтамиКогда ваша команда оказывается на распутье и разделяется по вопросу , способны ли они вступить в продуктивный конфликт или это полная свобода для всех?
Хотите верьте, хотите нет, конфликт — это хорошая вещь. Он открывает возможности для лучших, более творческих решений и, в конечном счете, делает вашу команду сильнее.
Если бы было полное, 100% согласие по каждой теме, не было бы места для роста. Управление продуктивным конфликтом требует от руководителей создания среды, в которой члены команды:
- Инвестируют в поддержание отношений
- Готовы найти беспроигрышные решения
- Готовы участвовать в открытом и честном диалоге 9000 и обсуждение
Без миссии и четко определенных целей у членов команды нет стимула или мотивации для достижения. В коллективе отсутствие ясности может быть похоже на эффект домино; как только один сбивается с пути, остальные следуют его примеру.
Сделайте цель вашей организации кристально ясной, установив четкие цели и ожидания. Каждый член команды должен понимать свою функцию в организации, а также то, как его работа влияет на работу его коллег и наоборот.
Ясность помогает сотрудникам сосредоточиться на заданном пути к успеху.
Я искренне верю, что пять правил поведения сплоченной команды ™ могут трансформируйте свою команду и устраните дисфункции на рабочем месте.
Давайте обсудим конкретные потребности вашей команды и то, как пять правил поведения сплоченной команды ™ могут вписаться в вашу организацию.
Авторство изображения.
Подпишитесь, чтобы получать наши ежемесячные публикации в блоге
Поделитесь с коллегами
3 способа заставить разделенную команду работать вместе
перейти к содержаниюЕсли бы я только мог заставить свою команду работать вместе!
Если вы менеджер, вы, вероятно, приходили к этой мысли в разное время на протяжении всей своей карьеры. Хотя важность командной работы не упускают из виду большинство руководителей и организаций, понять, как мотивировать группу людей на совместную работу, непросто.
Как заставить разделенную команду работать вместе
Разногласия, распри и отсутствие единства разрушают слишком много организаций, заставляя команды подрывать собственный успех.
Следовательно, командная работа на рабочем месте может быть редкостью. По этой причине это считается огромным конкурентным преимуществом для тех, кто может его достичь. Если вы руководитель, работающий с разделенной командой, что вам следует делать?Вот три идеи, которые обязательно помогут:
#1 Начните с конкретной и ясной цели
Слишком часто основная цель команды либо расплывчата, либо неясна. Когда люди не уверены, каковы приоритеты или цели команды, они часто заполняют пробелы своими собственными идеями. Когда это происходит, это приводит к тому, что отдельные члены команды отстаивают интересы, которые конкурируют и конфликтуют друг с другом.
Например, главный операционный директор намерен улучшить качество услуг, предоставляемых в его компании. Чтобы улучшить качество, он считает, что ему следует нанять четырех новых представителей службы поддержки клиентов. Финансовый директор, с другой стороны, сосредоточен на устранении затрат.
Она твердо убеждена, что во всей организации не должно создаваться новых должностей.Без конкретной цели, как эта команда будет решать, как двигаться вперед, укрепляя единство? Имея четкую цель, команда лидеров сможет обсуждать свои различные мнения, имея в виду одну и ту же конечную цель.
«Какое решение лучше всего поможет нам достичь нашей цели?» — отличный вопрос, который лидеры могут задать, чтобы избавиться от эгоизма, рассеять непродуктивные аргументы и наладить сотрудничество. Этот простой вопрос может служить напоминанием всем, что они все в одной команде.
Лидеры, которые объединяют свою команду вокруг конкретной и ясной цели, внушают доверие и создают большую согласованность. Таким образом, важным шагом для улучшения командной работы является четкое определение цели группы.
#2 Определите свои ценности
Разногласия и проблемы легче разрешать, когда люди разделяют ценности. Лидеры должны четко сформулировать, какие ценности важны для команды и почему они так важны для улучшения командной работы.
Также важно, чтобы все четко понимали, что означают их общие ценности. Использование расплывчатых слов, таких как «превосходство» или «уважение», само по себе не способствует командной работе, потому что каждый может интерпретировать их по-своему. По этой причине значения должны быть конкретными и четко определенными.
Например, если общей ценностью является «совершенство», вы можете определить его как «каждый день делать все возможное и помогать другим делать то же самое». Наличие этого простого определения обеспечивает ясность и оставляет мало места для понимания того, что значит для команды совершенство.
Когда ценности известны и поддерживаются, это приводит к более крепким отношениям и более продуктивному поведению. Ценности также помогают членам команды понять, что может быть важно, а что нет для обсуждения, проблемы или решения.
Наконец, когда группа людей соглашается отстаивать определенные ценности, они с большей вероятностью будут чувствовать себя связанными и частью группы, даже если у них есть различия во мнениях.
Таким образом, наличие набора четко определенных ценностей, которые известны и живут в организации, способствует командной работе и духу товарищества.#3 Обрисуйте концепцию
Люди хотят знать, куда они идут и как они могут способствовать продвижению компании к цели. Тем не менее, слишком много лидеров и организаций либо ошибочно держат свое видение при себе, либо не имеют его вообще.
Представьте на минуту, что вы приглашаете группу своих друзей в поход. Вы считаете очевидным, что пункт назначения похода — вершина горы, поэтому никогда не упоминаете об этом своим друзьям. Вскоре вы обнаружите, что подруга, появившаяся в шортах, направляется к озеру, в то время как другая, пришедшая с фотоаппаратом, часто останавливается, чтобы пофотографировать и отдохнуть в тени. Наконец, последний друг, который признался, что не обедал перед походом, полностью развернулся и направляется туда, откуда вы начали.
Без видения люди с большей вероятностью будут принимать решения, исходя из собственных интересов, а не исходя из того, что лучше для команды.
Это может вызвать разделение и политику на рабочем месте.Вместо этого руководители должны ясно дать понять, куда движется команда и каков ее конечный пункт назначения. Когда все находятся на одной волне и знают, куда движется компания, это сплотит команду и создаст сплоченность.
Причина разделения
В основе большинства дисгармоний на рабочем месте лежит отсутствие организационной ясности в отношении целей, ценностей и видения компании. Лучший способ добиться ясности в отношении каждого из этих важнейших элементов — это повторение. Лидеры, которые находят разные способы сообщить о своих целях, ценностях и видении, добьются ясности, необходимой для создания сплоченной команды.
В то время как двусмысленность и путаница приводят к отсутствию командной работы на рабочем месте, ясность создает ее. Ясность цели, ценностей и видения сближает команду и способствует сотрудничеству. Тогда, когда наступят трудные времена, а они всегда случаются, у команды будет прочный фундамент, на котором можно стоять, который связывает их вместе.
- 1.1 Построить доверие. The Five Behaviors of a Cohesive Team ™ — это основанный на оценке опыт построения команды, поддерживающий команды и рабочие группы по телефону:
с общей миссией и процветанием как единое целое, ваш бизнес пожинает плоды поистине исключительных результатов. Как объединить команду и как объединить разделенную команду?
Вы можете основывать свое решение на рекомендации вашего давнего соседа и знакомого или кибер-незнакомца на Yelp! Кого вы выберете?
Если бы было полное, 100% согласие по каждой теме, не было бы места для роста. 
Следовательно, командная работа на рабочем месте может быть редкостью. По этой причине это считается огромным конкурентным преимуществом для тех, кто может его достичь. Если вы руководитель, работающий с разделенной командой, что вам следует делать?
Она твердо убеждена, что во всей организации не должно создаваться новых должностей.
Таким образом, наличие набора четко определенных ценностей, которые известны и живут в организации, способствует командной работе и духу товарищества.
Это может вызвать разделение и политику на рабочем месте.