44. Сплоченность коллектива как фактор улучшения социально-психологического климата.
Основными показателями социально-психологического климата трудового коллектива являются стремление к сохранению целостности группы, совместимость, сработанность, сплоченность, контактность, открытость, ответственность. Кратко рассмотрим сущность этих показателей.
Сплоченность — один из объединяющих подразделение процессов. Характеризует степень приверженности к группе ее членов. Определяется двумя основными переменными — уровнем взаимной симпатии в межличностных отношениях и степенью привлекательности группы для ее членов.
Сплоченность коллектива складывается на основе близости представлений работников по существенным вопросам жизнедеятельности их коллектива.
Сплоченность
обусловлена необходимостью взаимопомощи
или поддержки друг друга в деле достижения
тех или иных целей, взаимными эмоциональными
предпочтениями, пониманием роли
коллективного начала в обеспечении тех
или иных гарантий.
Степень сплоченности
зависит от размера группы, социальной
однородности (при разнородности возникают
группировки) ее членов, достигнутых
успехов, наличия внешней опасности.
В сплоченных группах теснее общение, выше самооценка личности, но имеют место неприязненное отношение к посторонним, самонадеянность, утрата критичности и чувства реальности, единомыслие, чувство неуязвимости, самоуверенность, фильтрация информации.
Разногласия у сплоченного коллектива обычно бывают не по целям, а по средствам их достижения; у несплоченного — по всем вопросам, что отрицательно сказывается на взаимоотношениях и рано или поздно приводит его к распаду.
Сплоченные коллективы характеризует организованность — способность и готовность к самостоятельному преодолению возникающих трудностей, согласованным действиям; единство в экстремальных ситуациях.
В неорганизованных группах, как правило, никто не хочет брать на себя ответственность при преодолении трудностей.
Сплоченность
коллектива, удовлетворенность людей
своим пребыванием в нем зависят также
от их психологической и социально-психологической
совместимости.
Условиями, обеспечивающими социально-психологическую совместимость, считаются: — соответствие личных возможностей каждого структуре и содержанию его деятельности, что обеспечивает ее нормальный ход, отсутствие зависти по отношению к успехам других; — близость или совпадение моральных позиций, создающее основу для возникновения взаимного доверия между людьми; — однородность основных мотивов деятельности и индивидуальных устремлений членов коллектива, способствующая лучшему взаимопониманию; — возможность реального взаимного дополнения и органического соединения способностей каждого в едином трудовом и творческом процессе; — рациональное распределение функций между членами коллектива, при котором ни один из них не может добиться успеха за счет другого.
Результатом
сплоченности коллектива является
улучшение индивидуальной адаптации к
окружающим и более активное вовлечение
людей в его деятельность, ощущение ими
личной безопасности.
Потенциальным отрицательным последствием высокой сплоченности является групповое единомыслие, когда из-за чувства солидарности снижается активность деятельности отдельных членов коллектива. Обеспечение психологической совместимости достигается в первую очередь правильным подбором кадров. Руководитель может укрепить сплоченность, делая упор на глобальные цели коллектива, показывая вклад коллектива в общую цель фирмы.
Совокупность социально-психологических характеристик дает представление о состоянии коллектива, которое называется моральным климатом коллектива. Для оценки морального климата коллектива можно использовать такие косвенные показатели, как сведения о текучести кадров, качестве изготовляемой продукции, результативности труда и т.п.
Благоприятный
моральный климат коллектива – непременное
условие его работоспособности и развития.
Дух сотрудничества, поддержки и взаимной
требовательности, четкость организации
и согласованность усилий работников –
вот те резервы, которые позволяют
повысить эффективность трудовой
деятельности коллектива.
Сплоченность коллектива
3
Содержание
Введение…………………………………………………………
1. ПОНЯТИЕ СОЦИАЛЬНО — ПСИХОЛОГИЧЕСКОГО КЛИМАТА В ТРУДОВОМ КОЛЛЕКТИВЕ……………………………………………………
1.1 Содержание понятия трудового коллектива в организации……………….5
1.2 Факторы, которые влияют на состояние социально — психологического климата в коллективе……………………………………………………
1.3 Структура социально — психологического климата коллектива………….11
2. СОСТАВЛЯЮЩИЕ СОЦИАЛЬНО — ПСИХОЛОГИЧЕСКОГО КЛИМАТА КОЛЛЕКТИВА……………………………………………………
2.1 Понятие и степень и стадии сплоченности трудового коллектива………14
2.2 Обстоятельства сплоченности коллектива ……………………………….17
2.3 Факторы сплочения трудового коллектива………………………………..22
Заключение …………………………………………………………………………
Список использованной литературы………………………………………………28
Введение
Актуальность темы.
Труд — основное условие самой жизни человека и общества. Труд есть, прежде всего, процесс, совершающийся между человеком и природой, процесс, в котором человек своей собственной деятельностью опосредствует, регулирует и контролирует обмен веществ между собой и природой. Веществу природы он сам противостоит как сила природы. Благодаря труду человек напал на след своего естественного развития, выделился из мира животных и стал действительно человеком. Труд создал и человеческое общество — также одно из первых условий жизни и развития человека потому, что сам труд как специфический процесс возможен лишь в совместной деятельности, в общении людей друг с другом.
Цель изучения отношения к труду — выявление механизма его формирования и управления им. Наиболее значимыми моментами при этом являются изучение факторов, формирующих отношение к труду, и выявление степени его воздействия на производственные показатели работника.
На поведение человека в труде, формирование его отношения к труду влияет множество факторов.
Они стимулируют или сдерживают увеличение трудовых усилий, использование трудящимися своих знаний и опыта, умственных и физических способностей.
Социально-экономическая эффективность труда при прочих равных условиях находиться в прямой зависимости от уровня сплоченности коллектива. Сплоченность коллектива означает единство поведения его членов, основанное на общности интересов, ценностных ориентаций, норм, целей и действий по их достижению. Сплоченность является важнейшей социологической характеристикой коллектива. По своей сущности она аналогична экономической характеристике его производственной деятельности — производительности труда.
Все вышесказанное обосновывает актуальность выбранной темы.
Объектом работы является трудовой коллектив.
Предмет работы состоит в факторах сплоченности коллектива.
Цель работы: дать понятие трудового коллектива как социального института, охарактеризовать сплоченность трудового коллектива и факторы, ее определяющие.
Задачи работы:
1.
Охарактеризовать понятие трудового коллектива.
2. Изучить факторы, которые влияют на состояние социально — психологического климата в коллективе.
3. Раскрыть структуру социально — психологического климата коллектива.
4. Проанализировать составляющие социально — психологического климата коллектива.
РСтруктура работы: работа состоит из введения, двух глав, заключения и списка использованной литературы.
1. ПОНЯТИЕ СОЦИАЛЬНО — ПСИХОЛОГИЧЕСКОГО КЛИМАТА В ТРУДОВОМ КОЛЛЕКТИВЕ
1.1 Содержание понятия трудового коллектива в организации
Понятие «социально — психологический климат» используют для интегральной характеристики трудовых коллективов. В отечественной психологической литературе, в том числе советского периода, широко использовались это понятие и другие, синонимичные: «морально-психологический климат», «психологический климат», «эмоциональный климат», «моральный климат». Насчитывается несколько десятков определений социально — психологического климата и различных исследовательских подходов (Г.
М. Андреева, И.П. Волков, Е.С.Кузьмин, В.В.Новиков, В.Б.Ольшанский, Б.Д. Парыгин, К.К. Платонов, А.А. Русалинова, Л.А. Свенцицкий, В.М. Шепель, Ю.А. Шерковин и другие) [1].
Сегодня люди, как правило, работают не в одиночку, а в составе группы (совокупности лиц, объединенных в силу пространственной общности, деятельности, профессии, случайных обстоятельств и т.п.), всегда выступающей по отношению к другим группам как единое целое.
Коллектив является одним из видов малой группы. Малые группы могут быть разными по величине, по характеру и структуре отношений, существующих между их членами, по индивидуальному составу, особенностям ценностей, норм и правил взаимоотношений, разделяемых участниками, межличностным отношениям, целям и содержанию деятельности. Количественный состав группы называется ее размером, индивидуальный — композицией. Структуру межличностного общения, или обмена деловой и личностной информацией, именуют каналами коммуникаций, нравственно — эмоциональный тон межличностных отношений — психологическим климатом группы.
Общие правила поведения, которых придерживаются члены группы, называют групповыми нормами. Все перечисленные характеристики представляют собой основные параметры, по которым выделяют, разделяют и изучают малые группы. Такие разновидности представлены на рисунке 1.1.
Рис. 1.1 Схема разновидностей малых групп
Среди высокоразвитых малых групп особо выделяются коллективы. Психология развитого коллектива характеризуется тем, что деятельность, ради которой он создан и которой на практике занимается, имеет, несомненно, положительное значение для очень многих людей, не только для членов коллектива. В коллективе межличностные отношения основаны на взаимном доверии людей, открытости, честности, порядочности, взаимном уважении и т.п.
Для того, чтобы назвать малую группу коллективом, она должна соответствовать ряду весьма высоких требований: успешно справляться с возложенными на нее задачами, иметь высокую мораль, хорошие человеческие отношения, создавать для каждого своего члена возможность развития как личности, быть способной к творчеству, т.
е. как группа давать людям больше, чем может дать сумма того же количества индивидов, работающих в отдельности.
Психологически развитой как коллектив считается такая малая группа, в которой сложилась дифференцированная система различных деловых и личных взаимоотношений, строящихся на высокой нравственной основе. Такие отношения можно назвать коллективистскими [9].
Коллективистские отношения определяются через понятия нравственности, ответственности, открытости, коллективизма, контактности, организованности, эффективности и информативности. Под нравственностью имеется ввиду построение внутриколлективных и внеколлективных отношений на нормах и ценностях общечеловеческой морали. Ответственность трактуется как добровольное принятие коллективом на себя моральных и других обязательств перед обществом за судьбу каждого человека независимо от того, является он членом данного коллектива или нет. Ответственность также проявляется в том, что члены коллектива свои слова подтверждают делом, требовательны к себе и друг другу, объективно оценивают свои успехи и неудачи, никогда не бросают начатое дело на полпути, сознательно подчиняются дисциплине, интересы других людей ставят не ниже своих собственных, по-хозяйски относятся к общественному добру.
Под открытостью коллектива понимается способность устанавливать и поддерживать хорошие, строящиеся на коллективистской основе взаимоотношения с другими коллективами или их представителями, а также с новичками в своем коллективе. На практике открытость коллектива проявляется в оказании разносторонней помощи другим коллективам, не членам коллектива. Открытость является одной из важнейших характеристик, по которой можно отличить коллектив от внешне похожих на него социальных объединений.
Понятие коллективизма включает в себя постоянную заботу членов коллектива о его успехах, стремление противостоять тому, что разобщает, разрушает коллектив. Коллективизм — это также развитие добрых традиций, уверенности каждого в своем коллективе. Чувство коллективизма не позволяет его членам оставаться равнодушными, если задеты интересы коллектива. В таком коллективе все важные вопросы решаются сообща и, по возможности, при общем согласии. Для подлинно коллективистских отношений характерна контактность.
Под ней понимаются хорошие личные, эмоционально благоприятные дружеские, доверительные взаимоотношения членов коллектива, включающие внимание друг к другу, доброжелательность, уважение и тактичность. Такие взаимоотношения обеспечивают в коллективе благоприятный психологический климат, спокойную и дружелюбную обстановку. Организованность проявляется в умелом взаимодействии членов коллектива, в бесконфликтном распределении обязанностей между ними, в хорошей взаимозаменяемости. Организованность — это также способность коллектива самостоятельно обнаруживать и исправлять недостатки, предупреждать и оперативно решать возникающие проблемы. От организованности непосредственно зависят результаты деятельности коллектива.
Одним из условий успешной работы коллектива и установления доверительных взаимоотношений является хорошее знание членами коллектива друг друга и состояния дел в коллективе. Это знание называется информированностью. Достаточная информированность предполагает знание задач, стоящих перед коллективом, содержания и итогов его работы, положительных и отрицательных сторон, норм и правил поведения.
Сюда же входит хорошее знание членами коллектива друг друга.
Эффективность понимается как успешность решения коллективом всех имеющихся у него задач. Одним из важнейших показателей эффективности высокоразвитого коллектива является сверхаддитивный эффект. Он представляет собой способность коллектива как целого добиваться результатов в работе гораздо более высоких, чем это может сделать такая же по численности группа людей, работающих независимо друг от друга, не объединенных системой описанных отношений.
Таких малых групп, которые полностью бы отвечали всем перечисленным требованиям коллектива, в действительности почти нет. Большинство реально существующих малых групп занимает промежуточное положение между слаборазвитой группой и высокоразвитым коллективом. По отдельным своим социально — психологическим параметрам эти группы вполне могут претендовать на то, чтобы называться коллективами, однако по другим серьезно уступают.
Анализируя выше перечисленные требования коллектива, можно сказать, что представленную модель надо рассматривать скорее как идеал, к которому должен стремиться коллектив в процессе своего развития, чем как то, что отражает реальность существования малых групп.
Таким образом, коллектив — это высокоразвитая малая группа людей, отношения в которой строятся на позитивных нормах морали, обладает повышенной эффективностью в работе, проявляющейся в форме сверхаддитивного эффекта. Эффективность работы коллектива во многом зависит от его социально — психологического климата [1].
1.2 Факторы, которые влияют на состояние социально — психологического климата в коллективе
Важнейшей проблемой в изучении социально- психологического климата является выявление факторов, которые его формируют. Наиболее важными факторами, определяющими уровень психологического климата производственного коллектива являются личность руководителя и система подбора и расстановки административных кадров, а также личностные качества руководителя, стиль и методы руководства, авторитет руководителя, а также индивидуальные особенности членов коллектива.
Рассмотрим более подробно факторы, которые влияют на формирование определенного социально-психологического климата в коллективе:
1.
Совместимость его членов, понимаемая как наиболее благоприятное
сочетание свойств работников, обеспечивающее эффективность совместной деятельности и личную удовлетворенность каждого. Совместимость проявляется во взаимопонимании, взаимоприемлемости, сочувствии, сопереживании членов коллектива друг другу. Существует два вида совместимости: психофизиологическая и психологическая. Психофизиологическая связана с синхронностью индивидуальной психической деятельности работников (различная выносливость членов группы, скорость мышления, особенности восприятия, внимания), что следует учитывать при распределении физических нагрузок и поручении отдельных видов работ. Психологическая предполагает оптимальное сочетание личностных психических свойств: черт характера, темперамента, способностей, что ведет к взаимопониманию. Несовместимость проявляется в стремлении членов коллектива избегать друг друга, а в случае неизбежности контактов — к отрицательным эмоциональным состояниям и даже к конфликтам.
2. Стиль поведения руководителя, менеджера, хозяина предприятия.
3. Успешный или неуспешный ход производственного процесса.
4. Применяемая шкала поощрений и наказаний.
5. Условия труда.
6. Обстановка в семье, вне работы, условия проведения свободного времени.
В зависимости от характера социально — психологического климата его воздействие на личность будет различным — стимулировать к труду, поднимать настроение, вселять бодрость и уверенность, или, наоборот, действовать угнетающе, снижать энергию, приводить к производственным и нравственным потерям [2].
Кроме того, социально — психологический климат способен ускорять или замедлять развитие ключевых качеств работника, необходимых в бизнесе: готовность к постоянной инновационной деятельности, умение действовать в экстремальных ситуациях, принимать нестандартные решения, инициативность и предприимчивость, готовность к непрерывному повышению квалификации, сочетание профессиональной и гуманитарной культуры.
Можно с уверенностью утверждать, что от стиля деятельности руководителя, его поведения, внешнего вида и самочувствия зависит настроение всего коллектива, его трудоспособность и достижение успеха. Нельзя рассчитывать на то, что необходимые отношения в коллективе возникнут сами собой, их надо сознательно формировать [10].
1.3 Структура социально — психологического климата коллектива
Существенным элементом в общей концепции социально — психологического климата является характеристика его структуры. Это предполагает вычисление основных компонентов в рамках рассматриваемого явления по некоему единому основанию, в частности по категории отношения. Тогда в структуре социально-психологического климата становится очевидным наличие двух основных подразделений — отношения людей к труду и их отношения друг к другу (рис. 1.2).
Факторы, влияющие на сплоченность группы
Сплоченность определяет степень близости, которую члены чувствуют с группой. Он определяет силу желания члена остаться в группе и степень приверженности группе.
Степень сплоченности зависит от многих факторов, включая совместимость индивидуальных целей с групповыми целями. Чем больше членов привлекают друг к другу и чем больше групповые цели совпадают с их индивидуальными целями, тем выше сплоченность группы.
Точно так же меньшее влечение членов друг к другу снижает силу сплоченности. Могут быть ситуации, когда человек может стать членом загородного клуба ради собственного престижа или карьерного роста или для того, чтобы найти избранных друзей для своих деловых интересов. Эти причины для присоединения к группе подорвут силу сплоченности.
Есть много факторов, способствующих сплочению группы. Некоторые из наиболее важных факторов проиллюстрированы ниже:
Время вместе: Вполне естественно, что чем больше времени люди проводят вместе, тем больше они узнают друг друга и больше склонности к сближению, тем самым усиливая степень сплоченности. Это основано на предположении, что вы будете проводить больше времени только с теми, кто вам нравится лично, и хотите продолжать с ними общаться.
Эти взаимодействия обычно приводят к возникновению общих интересов и усилению влечения. Идея долгих ухаживаний или идея о том, что пары живут вместе до брака, в первую очередь предназначены для обеспечения высокой степени сплоченности в браке, если пара лучше узнает друг друга, проводя больше времени вместе и в непосредственной близости друг от друга. Другой.
В организационной среде люди, которые работают рядом друг с другом, с большей вероятностью проводят больше времени вместе. Например, среди конторских служащих в одной организации было обнаружено, что расстояние между их столами было самым важным фактором, определяющим уровень взаимодействия между ними.
Размер группы: Поскольку постоянное и тесное взаимодействие между членами является фундаментальной необходимостью сплоченности, было бы естественно предположить, что большие группы ограничивают степень общения и взаимодействия друг с другом, что приводит к снижению степени сплоченности .
Еще одна проблема с большими группами заключается в том, что существует вероятность формирования небольших групп внутри больших групп. Это привело бы к размыванию общей групповой цели, что увеличило бы масштаб силовой политической игры. Это приводит к снижению общей сплоченности.
Еще один интересный аспект групповой сплоченности зависит от того, состоит ли группа полностью из мужчин, только из женщин или смешана. Исследования показали, что если все участники были одного пола, то группы по запаху были более сплоченными, чем большие. Но когда группы состояли как из мужчин, так и из женщин, более крупные группы имели лучшую сплоченность. Похоже, что людям больше нравится присоединяться к смешанным группам, чем к однополым, и возможность взаимодействовать с большим количеством представителей обоих полов повышает сплоченность.
Трудно войти: В некоторые группы не так просто вступить. Участники очень тщательно отбираются, и выбранный член испытывает чувство гордости и выполненного долга.
Чем труднее попасть в группу, тем более сплоченной становится эта группа. Причина в том, что в привилегированных и элитных группах члены выбираются на основе определенных характеристик, и эти характеристики, общие для всех, увеличивают степень симпатии и влечения друг к другу.
Чем более закрыта группа, тем больше сближение между ее членами. Соответственно, люди любят присоединяться к таким эксклюзивным группам. Например, это одна из причин, по которой многие одаренные студенты хотят учиться в Гарвардском и Принстонском университетах. Точно так же в эксклюзивных яхт-клубах и гольф-клубах кандидаты стоят в списках ожидания в течение многих лет, прежде чем их примут.
Угроза и конкуренция: Всякий раз, когда общей групповой цели угрожает опасность, сплоченность возрастает. Также такая сплоченность повышает важность целей. Когда мы боремся за цель, она получает наивысший приоритет. Например, когда враждебная группа хочет захватить власть в корпорации, совет директоров корпорации внезапно становится единым фронтом против угроз, и их сплоченность достигает своего пика.
Точно так же угрозы руководства часто сближают разрозненный профсоюз. Таким образом, у угрожающей стороны будет меньше шансов на успех при столкновении с объединенными силами.
Предыдущий Успехи: Когда группа достигает значимой цели, сплоченность группы возрастает, потому что успех разделяют все члены, и каждый чувствует ответственность за достижение. Например, когда спортивная команда выигрывает важную игру, каждый в команде поздравляет всех остальных членов команды с этим успехом.
В частности, если группа имеет ряд успехов, это создает сплоченный командный дух. По этой причине успешным компаниям легче нанимать новых талантливых сотрудников. Точно так же престижные университеты никогда не испытывают недостатка в претендентах на поступление. Это доказывает, что все любят победителей.
Сходство взглядов и ценностей: Одним из сильнейших источников групповой сплоченности является сходство ценностей, морали, убеждений и кодекса поведения.
Нам нравится общество тех, кто придерживается тех же взглядов и характеристик, что и мы сами. Это одна из причин, по которой межконфессиональные браки не приветствуются. Сходство интересов особенно важно, когда основной целью группы является создание дружественного межличностного климата.
Это повышает сплоченность группы. Этот фактор может быть не столь важен, если цель ориентирована на задачу. Например, если армейское подразделение должно выиграть стратегическое сражение, то сплачивающим фактором становится успешное выполнение задачи, а не сходство интересов, поскольку подразделение может состоять из чернокожих и белых солдат, у которых может быть мало общего.
Как понять и улучшить
Сплоченность команды — это мера того, насколько хорошо члены команды работают друг с другом. Когда команда сплочена, это означает, что каждый понимает свою роль, использует свои сильные стороны и привержен общим целям команды.
Несмотря на то, что существует так много информации о командной работе и сотрудничестве, почему так много команд все еще борются с групповой сплоченностью?
Потому что знания без применения бесполезны .
И чтобы по-настоящему применить многие идеи, изложенные в этих статьях — давать отзывы, быть прозрачным, укреплять доверие, эффективно общаться и т. д. — вы должны сначала понять, с кем вы работаете.
Это понимание зависит от исходных данных, которых нет у большинства менеджеров: данных о поведении на рабочем месте. Эти данные расскажут вам, что движет сотрудниками на работе и что заставляет их ненавидеть свою работу или конфликтовать с коллегами. Без этой информации практически невозможно создать эффективную команду.
Подумайте об этом так: вы выбираете спортивную команду, но можете выбрать ее только на основе того, как выглядят ваши перспективы. Вы не знаете, каковы их сильные и слабые стороны, и даже не знаете, являются ли они атакующими или оборонительными игроками. Вот как выглядит сплоченность команды без данных, управляющих процессом.
Хорошей новостью является то, что получить эту информацию не так уж сложно. Простая поведенческая оценка поможет вам узнать больше о том, кто входит в вашу команду, чтобы лучше согласовывать сотрудников с целями команды и предотвращать межличностные конфликты.
Превратите любую команду в команду мечты.
Признайте уникальные сильные стороны вашей команды. Совершенствуйте свой набор навыков для достижения конкретных целей. Работайте лучше вместе.
Изучение PI Design
1. Начните с выравнивания.Ваша команда должна быть сплочена вокруг общей цели. В противном случае каждый участник уйдет делать свою работу и окажется в совершенно разных местах. А исследования показывают, что индивидуальные усилия не так эффективны, как командные.
Соберите свою команду, чтобы согласовать приоритеты. Какова цель команды? Такое выравнивание заставит всех грести в одном направлении и в результате повысит производительность команды.
2. Подберите подходящих игроков в команду.Как только вы узнаете свою цель, вам нужно убедиться, что у вас есть правильная команда для достижения результатов.
Это начинается с понимания того, кто в настоящее время находится в вашей команде.
Каковы их сильные и слабые стороны? Что для них естественно, а что требует от них выхода за пределы зоны комфорта?
Затем сопоставьте сильные стороны каждого отдельного члена с тем, что нужно вашей команде для достижения целей сплоченности. Например, если член вашей команды отлично умеет создавать и автоматизировать процессы, он идеально подходит для максимизации эффективности команды.
Если вы используете программное обеспечение PI, функция Team Discovery помогает сопоставить сотрудников с действиями, которые имеют решающее значение для успеха вашей команды.
Допустим, четыре члена команды граничат с краем квадранта «Командная работа и опыт сотрудников». Это означает, что у них есть общие поведенческие черты, которые делают их подходящими для повышения сплоченности среди членов группы и помощи в развитии сотрудников. Это были бы замечательные люди, чтобы возглавить инициативу по улучшению командной работы и отношений в команде.
Если есть пробелы между сильными сторонами ваших сотрудников и тем, что необходимо для достижения целей вашей команды, вам нужно заполнить их вне сплоченной команды. Почему? Потому что, хотя ваши сотрудники могут напрячься, чтобы удовлетворить потребность в краткосрочной перспективе, со временем это становится утомительным. Представьте, что вы правша и вас ежедневно просят писать левой. Вы могли бы это сделать, но это было бы неестественно и потребовало бы больше усилий, чем простое письмо доминирующей рукой.
Чтобы заполнить эту роль, вы можете заглянуть внутрь себя, чтобы узнать, кто поведенчески настроен на эти виды деятельности. Например, может быть, ваша маркетинговая команда работает быстро и творчески, но вам нужен кто-то, кто проанализирует данные, чтобы определить, какие маркетинговые усилия наиболее успешны. Вы можете положиться на кого-то из вашей операционной или бизнес-аналитики, чтобы обеспечить эти навыки и понимание. В качестве альтернативы вы можете нанять кого-то нового, чтобы присоединиться к команде или поддержать ее.
3. Используйте поведенческие данные для улучшения межличностных отношений. Каждому руководителю приходилось решать конфликт между двумя членами команды. Причина этого разногласия часто сводится к тому, как мы устроены. Если у вас два сотрудника по-разному подходят к работе, но часто работают вместе, конфликт неизбежен.
Возьмем, к примеру, сотрудника, который любит вводить новшества, генерировать идеи и проверять гипотезы. Эти сотрудники играют необходимую роль в инновациях для вашей организации! Но если у вас в команде есть еще один сотрудник, которому нравится структура, процесс и мелкие детали… вы получаете двух диаметрально противоположных людей!
Это не значит, что эти сотрудники не могут слаженно работать вместе. Скорее, для достижения этой социальной сплоченности требуется изучение и понимание различий в том, как сотрудники думают, работают и общаются.
В этом случае новаторский сотрудник может использовать самосознание, чтобы замедлиться и создать план проекта, прежде чем начать работу. Они могут даже пойти еще дальше и попросить более внимательного к деталям человека просмотреть их план на предмет всего, что они могли пропустить.
Это позволяет использовать поведенческие сильные стороны обоих сотрудников, а также обучать их тому, как лучше работать вместе.
Вы когда-нибудь были в команде, где менеджер отдавал предпочтение одним членам команды больше, чем другим? Иногда легче ладить с людьми, которые больше похожи на вас — это плохой менеджмент.
Менеджеры задают тон команде. Они должны иметь возможность адаптировать свой стиль руководства к потребностям всех своих сотрудников, а не только тех, кто думает и действует, как они. Это относится к предоставлению обратной связи, информированию об изменениях в стратегии команды, реализации мероприятий по формированию команды и развитию команды.
Чтобы сделать это эффективно, руководитель группы должен понимать различия в том, как их сотрудники думают, работают и действуют. Опять же, поведенческие оценки могут дать такую информацию.
Если вы используете PI, вы можете использовать Руководство по стратегии управления (показано ниже) для создания пользовательского отчета о том, как лучше всего управлять сотрудником, независимо от того, являются ли они частью офисной или удаленной команды.
Помимо того, что менеджеры и члены команды могут сделать для повышения сплоченности команды, важно отметить, что способствует вовлеченности сотрудников.
С помощью опроса об опыте сотрудников (например, PI Employee Experience Survey™) можно получить контрольный показатель того, что привлекает и отвлекает сотрудников — не только в масштабах организации, но и на уровне команды. Это может дать ценную информацию о том, что негативно влияет на способность вашей команды быть сплоченной группой.
Например, у вашей команды проблемы с общением, и это влияет на их вовлеченность. Это может быть результатом того, что общение не адаптировано к получателю, слишком много общения, слишком много каналов связи или частые изменения, о которых не сообщается должным образом.
Оттуда вы можете предпринять шаги, чтобы решить проблему разобщенности внутри команды. (Опрос сотрудников PI включает в себя индивидуальный план действий, который поможет вам двигаться в правильном направлении, как показано ниже.
)
В то время как упражнения по формированию команды и подобные мероприятия могут помочь укрепить доверие и отношения между товарищами по команде на шаг к формированию высокоэффективных команд, создание сплоченности является многогранным. Он должен начинаться с базового уровня и касаться каждого компонента в отдельности.
Потому что, в конце концов, даже падение доверия не может исправить рассогласование и конфликты личностей.
Компании с правами человека с ролями права имеют на 42% меньшую текучесть кадров.
ПРОЧИТАТЬ ОТЧЕТ
Часто задаваемые вопросыЧто является примером сплоченности команды?
Предположим, коллега сообщает своей команде, что есть новый срочный проект, который нужно сдать завтра. Если первая реакция каждого — подойти и спросить, как помочь, у вас есть сплоченная команда. Если они пожимают плечами, команда не сплочена.
Почему важна сплоченность команды?
Сплоченность команды ведет к ее эффективности. Когда каждый член команды доверяет и знает друг друга, становится легче отложить личные цели ради благополучия группы.
Как вы оцениваете сплоченность команды?
Сплоченность команды не поддается непосредственному измерению. Однако вы можете использовать измерения, такие как вовлеченность сотрудников, в качестве прокси.
Более абстрактно, вы можете спросить себя: есть ли сильное чувство товарищества? Оставляет ли групповая динамика людей чувство близости? Или люди обычно делают свою работу и уходят?
К чему может привести отсутствие сплоченности в команде?
- Люди не знают друг друга. Когда вы не уверены, чем на самом деле занимается ваш коллега, трудно рассчитывать на его помощь.
- Мало возможностей для подключения. Недостаточно знать своих коллег, нужно еще и любить их. Когда у команд нет возможности сблизиться, трудно установить связи, которые создают командную сплоченность.
