Токсичный менеджмент: как быть, если начальник самодур

как быть, если начальник самодур

«Токсичный менеджмент» — вполне устоявшийся в западной деловой среде термин. Не выдержавшие служебных перегрузок и скатившиеся до психопатологического поведения топ-менеджеры способны быстро разрушить коллектив и уничтожить бизнес компании.

Отоксичном менеджменте как явлении говорят уже давно: в США первые научные исследования на эту тему относятся к 1950-м годам. Примерно тогда же там стали вести статистику «несчастных случаев», которые происходят в корпоративном мире, а вслед за этим появилось и законодательство, защищающее сотрудников компаний от проявления насилия, в какой бы форме оно ни осуществлялось — сексуальной или психологической. Тем не менее масштабы бедствия сохраняются даже в этой зарегулированной стране. Достаточно упомянуть о том, что в период с 2005 по 2007 год в США ежегодно совершалось около 1,2 тыс. убийств на рабочем месте и примерно 2 млн преступлений, так или иначе направленных против коллег.

Бóльшая часть этих эксцессов так или иначе обусловлена отклонениями в психике менеджеров: обретя власть в компании, получив контроль над людьми и ресурсами, но не имея возможности для нормальной подзарядки и регенерации, они рано или поздно срываются и «съезжают» к патологическому поведению, которое в литературе и получило название «токсичность».

Лучевая болезнь

Эффект присутствия «токсичного» менеджера в корпоративном пространстве сродни действию радиоактивного оружия массового поражения: окружающие люди «разрушаются» морально и психологически — постепенно, но неотвратмо. Как и в случае с радиацией, «токсичность» менеджера излучается с одинаковой силой во все стороны: вниз — на подчиненных, вбок — на равных по служебному положению в иерархии и наверх — на собственное начальство. Чем ближе находятся сотрудники к источнику «радиации», тем более сильную дозу они получают за единицу времени. В развитых странах, где эта проблема описана и изучается давно, корпорации ищут способы защиты от подобной «радиации» и самих ее «источников». И поскольку на законодательном уровне там четко определено, какое поведение на рабочем месте считается неприемлемым, токсичных менеджеров довольно легко увольнять или понижать в должности.

В России эту проблему пока предпочитают не замечать — и зря: сотрудники, получившие свою дозу излучения, не способны полностью восстановиться и всегда будут нести в себе последствия полученной травмы. Катастрофичность ситуации заключается еще и в том, что в российских компаниях исторически очень много токсичных элементов: в турбулентные 1990-е годы в нашем социуме наверх поднималась «пена» — лучшие из лучших и худшие из худших. Именно такие люди отличаются разного рода отклонениями от поведенческой нормы. Средним, уравновешенным и по-хорошему ординарным личностям тогда сложно было сделать головокружительную карьеру в бизнесе или политике. Еще одна причина распространения токсичности — отсутствие практики поддерживания психического здоровья и просто-напросто соблюдения критериев нормы в менеджменте. При этом наше общество довольно своеобразно относится к психопатии: на откровенно неадекватное поведение руководства в коллективе нередко закрывают глаза, объясняя странность или агрессивность руководителя «легкой экзальтированностью», «пунктиком», «плохим самочувствием», «проблемами в личной жизни» и т. д. Мы не хотим называть вещи своими именами, и подобная инфантильность приводит только к разгулу токсичной стихии и большому количеству жертв.

В садомазохистской токсичной корпоративной культуре у подчиненных постепенно возникает зависимость от эмоциональных выплесков босса. Чтобы начать работать, им действительно становится нужен хороший пинок (хорошо, если только моральный).

Одним из самых известных исследователей «радиоактивного» излучения менеджеров в окружающую среду является голландский аналитик и экономист Манфред Кетс де Врис. Он довольно часто приезжал в Россию, читал лекции в Академии народного хозяйства и в Сколкове, а заодно вместе с сотрудниками своей лаборатории по специальной методике производил «замеры» токсичности в российской корпоративной среде, получив при этом довольно предсказуемые результаты. По его оценкам, доля токсичного поражения среднего и высшего менеджмента в стране колеблется между 70 и 75%. Это свидетельствует о том, что первоначальный этап накопления капитала даром не прошел: если физически люди еще были способны выдерживать большие нагрузки и не выгорать, то сохранить душевное равновесие и психическое здоровье удалось очень немногим. Особенно это касается амбивалентных типажей, по природе своей находящихся «на грани», которую легко перейти при более или менее жестком внешнем толчке. Впрочем, вряд ли кто-то из тех, кто достаточное количество лет проработал в российской компании, поручится за свое безупречное психическое здоровье.

С общим перечнем встречаемых патологий можно ознакомиться в любом пособии по психиатрии. Людям, обитающим в токсичных компаниях, весьма полезно почитать рекомендации врачей, например, о том, как существовать в семье садиста, шизофреника и т. п. — для того чтобы получить инструкцию выживания в таких условиях. В Европе на эту тему выходят книги, в которых специальные термины переведены на общечеловеческий язык — с примерами из корпоративной жизни. Однако прежде всего необходимо усвоить простой постулат: в менеджменте, как и в жизни, встречаются люди нормальные и ненормальные. Разумеется, мы не ставим себе цели преследовать людей, выявлять психопатов и начинать охоту на ведьм, тем более что зачастую это просто невозможно: старое психиатрическое правило гласит, что больной никогда не признает своей болезни. Скорее я хотела бы поделиться своими наблюдениями за различными отклонениями, для того чтобы читатели могли сделать вывод о том, являются ли странности их коллег, подчиненных и босса «милыми пунктиками» — или все-таки речь идет о чем-то более серьезном.

Философия будуара

Начнем с самого страшного вида психопатии с точки зрения воздействия на окружающих — садомазохистской токсичной корпоративной культуры. Создавший ее руководитель получает явное удовольствие от унижения людей, постоянного прессинга и даже насилия. Первый рефлекс, который пробуждается в сотрудниках, попавших в такую среду, — это вопрос, стоит ли вообще дальше работать под началом такого босса. Люди с нормальной энергетикой и миропониманием надолго в подобной компании не задерживаются. А значит, первым следствием этого вида токсичности является отсутствие в организации нормальных — высокопрофессиональных и по-хорошему жестких — людей. У тех же, кто по каким-то причинам решил продолжать здесь свою карьеру, самопроизвольно включается такой природный защитный механизм как мазохизм. Ведь для того, чтобы принять садиста, необходимо его «понять и простить». Иными словами, полюбить и вместе с тем оправдать перед самим собой свое пребывание в невыносимых условиях. «Бьет — значит любит», — это страшная фраза, в которой выражается не что иное, как мазохизм, разрушающий личность человека, его энергетику, волю и чувство собственного достоинства. Человек становится готовым к тому, чтобы терпеть бесконечный поток издевок. Более того, со временем у него возникает зависимость от подобных выплесков токсичного босса, поскольку в силу повреждения энергосистемы такие люди теряют способность черпать энергию внутри себя: чтобы встряхнуться, им уже нужен порядочный пинок (хорошо, если только моральный). Причем количество и сила получаемых пинков имеют тенденцию со временем только возрастать. Существование в таких стрессовых условиях продолжительное время вполне может привести даже к преждевременной смерти. Фраза «сгорел на работе» очень часто является маркером такой культуры.

Исходя из собственного искаженного восприятия мира, токсичный босс-шизофреник ставит перед коллективом невыполнимые задачи («Вы сможете, вы же профессионалы!»). А затем строжайшим образом спрашивает за недостижение недостижимого.

Можно ли восстановить коллектив, изъяв из него садиста? Ответ однозначный — нет. Если в конце концов руководить людьми с поврежденными личностными параметрами поставят нормального менеджера, они все равно начнут провоцировать нового начальника и вынуждать применять насилие, ведь агрессия извне уже стала для них необходимым импульсом, без коего сложно браться за работу. Кроме этого, в психиатрии известно такое явление, как «перевертыш» (подобное часто культивируется в психологических триллерах): если в семье долгое время жил садист, с которым родственники были вынуждены мириться, спустя какое-то время после его смерти точно такие же черты проснутся в одном из членов семьи — причем чаще всего в наиболее пострадавшем. А значит, не исключено, что подобная трансформация может произойти с одним из членов команды. Новому управляющему придется принять довольно сложное решение: с одной стороны, и людей жаль, с другой — старый коллектив невозможно оставить. Разбавлять костяк компании новыми сотрудниками тоже опасно: ведь, скорее всего, и новички попадут под токсичное воздействие. В моей практике было несколько совместных проектов с психиатрами: «облученных» сотрудников выхаживали буквально годами — их аккуратно переводили на более низкие должности, оставляя в тишине и покое до момента стабилизации. На реабилитацию после психической травмы может уйти немало времени. При этом хотелось бы заметить, что чаще всего с токсичностью менеджмента приходится сталкиваться не на производстве: третируют обычно «белых воротничков» — офисных работников, которые, как считается (и, видимо, справедливо), имеют меньше воли к сопротивлению и отстаиванию собственного достоинства. Впрочем, ответить цивилизованно действительно сложно — в силу отсутствия правового поля, которое даже в отношении более очевидных — производственных — травм тоже работает не очень эффективно, так что люди боятся судиться и отстаивать свои права. Подытожим: садомазохистская корпоративная культура «убивает» коллектив за 4–5 лет; сильные профессионалы не задерживаются в такой компании; оставшиеся сотрудники все больше погружаются в болезненную зависимость от своеобразных корпоративных отношений: от подачи заявления об увольнении их удерживает страх перемен, а также опасение попасть в еще больший ад, ведь они уже забыли о том, что мир может выглядеть иначе.

Изменение личности

Вторая с точки зрения распространенности корпоративная культура в России связана с шизофренией. Босс–шизофреник на своем внутреннем «экране» видит окружающий мир каким угодно, однако картинка эта страшно далека от реальности. На практике это выражается довольно простым образом: шизофреник (или почти шизофреник) имеет обыкновение ставить перед коллективом недостижимые цели, рисовать эдакую столбовую дорогу с нарушением перспективы. На вопрос о том, как может выглядеть путь к такому светлому будущему, руководитель отвечает с помощью разного рода манипулятивных техник — вроде «Вы сможете, вы же профессионалы!». И в этом разница между пусть даже амбициозной мечтой нормального предпринимателя и бредом шизоруководителя: мечта всегда предполагает путь, который может нащупываться либо интуитивно, либо логически; речи же руководителя-шизофреника — лишь плод пустого воображения. Стоит заметить, что шизофреники от менеджмента обладают одной выдающейся способностью: они умеют очень хорошо и зажигательно говорить! Чтобы критически воспринимать эти слова, нужно быть зрелой личностью. Зато неустойчивые и внушаемые сотрудники (те, кто вечно обуреваем тревогами и светлыми надеждами) легко принимают на веру те завиральные картины, которые померещились руководителю. Разрушение коллектива под руководством шизофреника происходит стандартным путем — через выгорание, ведь люди будут вынуждены чрезмерно вкладываться в достижение недостижимого. Тот, кто решит самоустраниться, рискует быстро попасть под горячую руку, поскольку этот вид психопатии сопровождается резкой сменой настроения. Часть коллектива уволится, оставшееся большинство будет вынуждено переформатироваться под новые условия. А попутно — подрывать свое здоровье и самооценку: недостижимое недостижимо, при этом управляющий никогда не признает безосновательность своей идеи — а значит, вся тяжесть вины ляжет на подчиненных. Так или иначе, основным индикатором неадекватного состояния руководителя являются два фактора — отсутствие путей к достижению цели и неприятие любых рациональных доводов против. В результате периодических прыжков через голову, для того чтобы увидеть очередной мираж, коллектив «погибнет» за 3–4 года — «сгорит» изнутри.

Вне себя

На третьем месте находятся менее серьезные заболевания, связанные с истерией. Она проявляется в двух видах. Первый обусловлен биологическими особенностями человека, состоянием его нервной системы, неврозом: на практике истерия выражается в таких реакциях, как крик, слезы, судороги и т. д. Подобным людям можно лишь посоветовать использовать медицинские препараты, способные снизить количество токсических выбросов в окружающую среду. Гораздо более существенный урон людям наносит истерия другого вида — психическая. На деле она представляет собой гибрид с различными маниакальными состояниями, возникающими при произнесении определенных кодовых слов, услышав которые человек «взрывается» — и понеслось… И если в первом случае коллектив может адаптироваться и подстроиться («Сейчас шеф взорвется, но через две минуты успокоится!»), то в случае с психопатической истерией это невозможно: взрывы происходят непредсказуемо, при этом такая истерия имеет обыкновение раскручиваться, разгоняя себя, мощность выбросов со временем только растет, в то время как периоды ремиссии становятся все короче. В дальнейшем подобные состояния перерастают в более тяжелые заболевания.

Психопатическая истерия у топ-менеджера обычно быстро приводит к разрушению — и его собственной личности, и компании. «Взрывы» становятся все чаще, прибавляют в мощности и непредсказуемости, а периоды ремиссии — все короче.

Четвертой по степени распространенности в корпоративном мире является параноидальная культура. В этом случае офис обычно набит электроникой: ведется тотальная слежка за всем, что происходит с сотрудниками. Подозрительность и мнительность не стоит путать с избыточным контролем — обычной поведенческой патологией, которая часто сопровождает власть. В нашем случае речь идет о другом состоянии — когда босс постоянно домысливает слова подчиненных, подозревает их в заговорах, причинении ему зла и прочих преступлениях. Гипотетически к этим «странностям» можно привыкнуть: в конце концов, паранойя в начальной стадии предполагает тихую и медленно накапливающуюся взрывную энергию, однако долго в такой компании я бы не посоветовала задерживаться.

Чаще всего этим заболеванием страдают люди, которые раньше занимались вопросами безопасности, процессинга, формализации, стандартизации, унификации, составлением должностных инструкций, детальным построением больших систем и другими разновидностями рутинной деятельности. В «нормальном» виде паранойя представляет собой обычное упорство. Однако, как и в других описанных случаях, распознать ее можно по признакам потери рациональности, которая и толкает человека к избыточной упорядоченности. Например, в виде требования к сотрудникам по многу раз на день протирать стол. И если человек подобным образом начинает расширять зону своего влияния, утрачивая в своих действиях здравый смысл, — это и есть настоящая паранойя. Довольно удивительное явление в российских компаниях, которое я встречаю и по сию пору, — необъяснимая любовь топов к чистой обуви. Многие руководители буквально помешаны на контроле обуви сотрудников. Причем в нескольких компаниях, которые мне встречались, «чистая обувь» шла вторым пунктом в миссии после стратегии компании. За грязные туфли людей не продвигают по карьерной лестнице и даже увольняют. И это могло бы показаться даже смешным, если бы такой подход к делу не являлся источником других патологий: все-таки одно дело сделать замечание, и совсем другое — «возить лицом по столу» за не почищенные вовремя ботинки. Такое не стоит списывать на «милые пунктики» босса.

В офисах двух крупных российских банков на столах у сотрудников лежат коврики, на которых нарисованы кружочки для чашки и прямоугольнички для канцелярской продукции. Забавно, не правда ли? Однако это не просто шутка, в этих компаниях сотрудники обязаны к концу рабочего дня раскладывать весь свой скарб по нужным геометрическим фигурам. Помнится мне и другой случай, когда начальник в конце рабочего дня обходил свой офис, расставляя все на рабочих местах сотрудников по собственному разумению и выбрасывая то, что он идентифицировал как мусор. В чем опасность паранойи для окружающих? Проблема в том, что окружение такого начальника заражается привычкой к иррациональной упорядоченности: не дай бог что-то забыть или упустить из виду, ведь любая бумажка с нужным телефонным номером на уголке окажется в урне.

Букет нарциссов

Особняком стоит упомянуть группу нарциссических психопатий, которые базируются на мании величия и себялюбии. В бытовом восприятии эти две разновидности сплелись, и в этом есть своя правда: в конце концов, речь идет об одном и том же — самовлюбленности, уверенности в собственной непогрешимости и требованиях к окружающим подчеркивать величие босса. Нарцисс — это всегда самодур. Как только человек нарушил способность к самооценке, это может повлечь за собой гибель компании: коллективу нужно, чтобы руководитель вовремя поворачивал руль, в то время как он постоянно тормозит и упорствует. Со временем такой типаж легко переходит в зону истерии и садизма.

В целом, говоря о токсичности менеджмента (от мании величия до сексуальных отклонений), можно сказать, что коллектив лишь ненадолго способен защититься от воздействия менеджеров — с помощью духовных практик, наращивания собственного энергетического поля, а также различных разгрузочных систем, позволяющих после рабочего дня регенерироваться и прийти в себя. В организационной практике используется такой прием, как «охлаждение», то есть полное погружение в деятельность и абстрагирование от всего личного на работе: мы замораживаем паразитов в информационной среде, и они умирают. Существуют компании с «культурой дела», в которых не отмечают Новый год, дни рождения и т. п. С одной стороны, такой подход позволяет людям дистанцироваться от воздействия коллег, с другой — компания рискует потерять эффективность, ведь всеобщая закрытость не способствует развитию профессионализма и затрудняет коммуникации.

Инстинкт самосохранения

Я решила поднять эту тему для того, чтобы донести очень простую мысль: тактически токсичные культуры могут быть намного эффективнее нормальных, но стратегически они всегда ведут к гибели коллектива: другого не дано. Хороший управляющий умеет стать на время «токсичным» для пользы дела — но ненадолго. Такие техники используются вполне сознательно в антикризисном управлении: одномоментное воздействие, острое и болезненное, всегда сочетается с постшоковой терапией. Однако токсичность может восприниматься как инструмент только тогда, когда руководитель способен ею управлять. Что же касается организации, вынуждена всех огорчить: коллективы, которые подверглись мощному и продолжительному токсичному воздействию, восстановлению не подлежат. Разумеется, новый управляющий из гуманистических соображений может предпринять ряд реабилитационных мер, связанных с охлаждением культуры, снижением нагрузки для наиболее пострадавших и так далее, однако реальность говорит о том, что сил и времени на все это попросту не хватит: компания загнется быстрее, чем восстановится коллектив.

В книге Роя Лубита «Токсичные» менеджеры и прочие трудные люди» читатель может найти более полное описание всех разновидностей токсичного менеджмента с практическими советами, что делать, если вы встретили параноика, неэтичного оппортуниста, шовиниста… Однако я хотела бы сразу всех предупредить: подобные книги написаны для цивилизованного мира, имеющего нормальную подготовку, в том числе правовую базу. Между тем такие проблемы рано или поздно коснутся каждого: на пути любого человека обязательно встретится токсичный сотрудник, коллега или руководитель, поэтому необходимо отдавать себе отчет в том, что делать в этом случае. Терпеть и закрывать глаза, сетуя на свою судьбу? Или действовать рационально, понимая, зачем необходимо задуматься о себе и об оздоровлении компании? Нужно отдавать себе отчет, где проходит грань между «милой привычкой» и распущенностью, которую лишь развивает податливый коллектив. Власть гипертрофирует особенности личности, которые заложены в нее изначально.

Однако проблема не только в этом. Дело в том, что в России власть традиционно понимается и воспринимается как индульгенция: «Я начальник — значит, мне все можно». Эта конструкция настолько устойчива, что никто с ней не спорит, люди привыкли воспринимать все отклонения своих руководителей как должное. Тем из них, что дадут себе труд об этом задуматься, я бы посоветовало одно: работать над собой, бороться со своей «ирландской яростью», излишней ригидностью и прочими особенностями. Тогда и эффективность компании не будет скоротечной, и любовь к людям — мифической.

Токсичный руководитель: кто это и как не попасть к нему в подчинённые

Search for:

Карьера

30 апреля 2021

30 апреля

Найти хорошую работу — только половина дела: надо, чтобы на рабочем месте было комфортно трудиться. К сожалению, это далеко не всегда так: многим приходится сталкиваться с проблемами в коллективе. И очень часто их причина — руководство.

Анастасия Высоцкая, бизнес-тренер, эксперт в области управленческих навыков и геймификации, рассказывает, как понять, что ваш руководитель токсичен, и что делать в такой ситуации.

Редакция Нетологии

Тема токсичного менеджмента в России стала обсуждаемой только в последние годы. Но ситуации, когда приходится работать под постоянным моральным давлением, а общение с руководителем выматывает и не оставляет сил на выполнение своих непосредственных обязанностей, знакомы многим.

Впервые токсичностью менеджмента заинтересовались психологи из Америки ещё в 1950-х годах. Главным признаком такого поведения они называли ощущение дискомфорта у подчинённых. Как тогда, так и сейчас, для компаний это грозит снижением эффективности работы и распадом коллектива, а для работников — выгоранием, проблемами с самооценкой и даже болезнями.

Токсичное поведение — это действия, вызывающие психологический дискомфорт. Оно неэкологично влияет на психику другого человека, наносит ей вред. А токсичный руководитель — это тот, кто общается с работниками в психологически дискомфортной манере, заставляя их чувствовать себя напряжённо и неуютно, всё время ожидать какого-либо подвоха.

Токсичное поведение управленца определяют следующие маркеры:

деспотизм и необоснованно жёсткие требования к подчинённым;
регулярное нарушение личных границ сотрудников и проявление неуважения к ним;
обесценивание личных качеств и заслуг;
прямые или завуалированные оскорбления, манипуляции, угроза психологической безопасности: публичные разборы полётов или обличение ошибок, самоутверждение за счёт подчинённых;

отсутствие поддержки и постоянная критика: в глазах токсичного руководителя работники всегда будут недостаточно хороши.

Понять, что руководитель токсичен, можно и по поведению коллектива. Признаки деструктивного взаимоотношения с начальником:

регулярное массовое отсутствие инициативы;
двойственность поведения: друг с другом сотрудники ведут себя совершенно иначе, чем в присутствии руководителя;
постоянный страх ошибок;
стеснительность, боязнь высказать свою позицию по рабочему вопросу;
стремление угождать персональным стандартам, подхалимство;
превознесение руководителя и его авторитетности.

Токсичность сказывается негативно на абсолютно любом человеке. Рассмотрим подробнее, чем чревато такое поведение руководителя для коллектива.

В компании результатом такого отношения может стать разделение сотрудников на два типа:

Циники. Одних такое руководство как бы закаляет (другой вопрос — какой ценой), учит держать лицо и делает менее восприимчивыми к нападкам, повышая их стрессоустойчивость и заставляя вырабатывать циничное отношение к происходящему.

Жертвы. Другие со временем становятся неуверенными в себе, безынициативными и могут даже заработать невроз на почве такого руководства, что приводит к выгоранию и уходу из компании, а иногда и из профессии. Многие сотрудники начинают чаще болеть именно под воздействием некомфортного психологического климата в компании. Согласно исследованию журнала Inc., токсичность боссов повышает риск сердечного приступа у подчинённых на 60%.

Вне зависимости от типа реакции сотрудников для компании токсичное поведение руководства — это всегда неэффективная модель управления, которая неизбежно смещает фокус внимания с выполнения рабочих задач на вопрос выживания. Вместо того, чтобы вкладывать все силы в работу, сотрудник тратит их на уклонение от негативных проявлений токсичности руководителя: следит за его настроением, чтобы не попасть под горячую руку, старается не быть пойманным на ошибке, имитирует бурную рабочую деятельность.

Нет в таком взаимоотношении и мотивации: она может грозить сотруднику дополнительными проблемами. В результате получается, что коллектив либо работает, но как бы нехотя, обеспечивая необходимый минимум, либо, наоборот, трудится буквально на износ, но регулярно «теряет бойцов».

Для управленцев и тех, кто хочет ими стать
Для тех, кто хочет изменить паттерны поведения и достигать высоких результатов
Для тех, кто хочет перейти на новую карьерную ступень

Есть несколько моментов, на которые следует обращать внимание ещё на этапе собеседования:

Комфортная ли атмосфера в коллективе? Меняется ли поведение сотрудников, возникает ли напряжённость, перестают ли они разговаривать и старательно занимают себя делами в присутствии руководителя? Положительный ответ на эти вопросы может быть сигналом, что в коллективе не всё в порядке с климатом, и причина этого кроется как раз в токсичности руководителя.

Какими словами сотрудники характеризуют руководителя? С какими интонациями рассказывают о нём?
Важно обращать внимание на невербальные сигналы. Если сотрудники рассказывают о своём руководителе чрезмерно воодушевлённо, как бы постоянно превознося его, или избегают прямых ответов, используют общие фразы, стараясь не смотреть вам в глаза, это может свидетельствовать о том, что фигура руководителя вызывает у них страх. Вполне возможно, что он связан с его токсичностью.

Немаловажна и обратная сторона — то, в каком ключе руководитель упоминает сотрудников. Одно дело, если он рассказывает об их удачах и достижениях, показывая ценность специалистов и даже гордость за сформированную команду. Другое — если вы слышите в словах управленца нотки неуважения, он позволяет себе высмеивать качества сотрудников, открыто заявляет о недостаточном профессионализме.

Как руководитель общается с сотрудниками? Уважение, интерес к их мнению, свободный диалог, где реакция начальника важна, но не занимает ключевое место в разговоре — признак здоровой атмосферы. Если же чувствуется напряжение и обсуждение носит односторонний характер, поскольку важно только мнение руководства, то для соискателя это тоже повод задуматься.

Как непосредственно проходит ваше собеседование с руководителем? Насколько вежливо и внимательно он слушает, позволяет ли себе неуважительно комментировать вслух ваши ответы? Ваш дискомфорт, ощущение, что каждое слово изучают как под микроскопом — это сигнал, что перед вами может быть токсичный управленец.

Особенно вас должны насторожить некрасивые случаи: например, как руководитель отчитывает случайно встретившегося сотрудника за проступок или грозно ему что-то говорит, как решает внезапно возникшую проблему. Любое напряжение в коллективе ощущается достаточно хорошо, главное — правильно интерпретировать полученные сигналы, не делая поспешных выводов, но и не закрывая на них глаза.

Если вы узнали себя или руководителя в одной из вышеперечисленных ситуаций, то попробуйте изменить ситуацию, озвучив начальнику в корректной форме последствия его действий и предложив свои варианты экологичного взаимодействия.

Но к позитивному результату это может привести только в том случае, если руководитель токсичен неосознанно, то есть просто не понимает, как его воспринимают в коллективе. Тогда обратная связь позволит ему задуматься и скорректировать своё поведение.

Эти же действия с руководителем, который осознаёт свои поступки, но искренне не считает их токсичными, скорее всего ничего не изменят. Но и здесь можно попробовать обозначить свои психологические границы и дать обратную связь. Лучше сделать это через призму собственных ощущений.

«Мне очень некомфортно, когда со мной общаются на повышенных тонах, тем более, делают это в присутствии остального коллектива. Это негативно сказывается на моём желании проявлять инициативу и на моей мотивации. Мне бы хотелось, чтобы любые мои ошибки разбирались в формате тет-а-тет, в рамках конструктивной беседы, без повышения тона» — хороший пример, с чего следует начать диалог.

Будьте внимательны и не переходите от «Я-сообщения» в «Ты-сообщение», которое легко может обернуться претензией. «Мне не нравится, когда вы общаетесь со мной на повышенных тонах и прилюдно отчитываете» — плохой вариант, который способен спровоцировать конфликт.

Если же комфортная коммуникация не выстраивается даже после обозначения личных границ, не стоит идти по пути наименьшего сопротивления и заискивать с токсичным руководителем, терпеть от него оскорбления, пытаться подстроиться под двойные стандарты или даже сплетничать, наговаривать на коллег.

С одной стороны, это может помочь наладить взаимодействие с начальником, но с большей долей вероятности негативно скажется на ваших отношениях с коллективом и собственном состоянии. Чтобы этого избежать, разумным шагом может стать смена места работы или же перевод в другой отдел, где более благоприятная обстановка для профессиональной реализации.

Хотите написать колонку для Нетологии? Читайте наши условия публикации. Чтобы быть в курсе всех новостей и читать новые статьи, присоединяйтесь к Телеграм-каналу Нетологии.

Оцените статью

Средняя оценка 4.6 / 5. Всего проголосовало 13

Темы: soft skills бизнес и управление

Кто такой токсичный менеджер и как им никогда не стать?

Как менеджеру важно знать о признаках того, что вы становитесь токсичным. Предположим, вы можете определить признаки на ранней стадии и предпринять необходимые шаги, чтобы остановить свое токсичное поведение до того, как оно продолжится. В этом случае вы будете в гораздо лучшем положении, чтобы возглавить здоровую и продуктивную команду. В этом посте мы разберемся, кого называют токсичным менеджером и какое влияние его токсичность оказывает на их команду. Далее мы добавим десять ценных советов о том, как менеджеры могут защитить себя от токсичности на своих должностях. Итак, начнем!

Кто такой токсичный менеджер и как им никогда не стать?
- Как вы определите Toxic Manager?
- Влияние Токсичного менеджера на команду
- Как защитить себя от того, чтобы стать Токсичным менеджером
  - 1. Постоянно контролируйте свое поведение
  - 2. Не занимайтесь микроменеджментом
  - 3. Не запугивайте и не злословьте своих сотрудников
  - 4. Не унижайте и не унижайте других
  - 5. Не злоупотребляйте чьими-либо слабостями
  - 6. Не вовлекайтесь в драму
  - 7. Избегайте личных контактов с кем-либо
  - 8. Избегайте предубеждений и фаворитизма
  - 9. Избегайте создания ненужных проблем или психологического беспокойства кого-либо
  - 10. Не настраивайте членов команды друг против друга
- 8 Заключение
  8
- Другие похожие блоги
Как вы определите Toxic Manager?
До сих пор определение токсичного менеджера оставалось на усмотрение каждого. Но теперь есть определение, которое было сделано на основе проведенных исследований. Токсичный менеджер отталкивает талантливых людей, разрушает корпоративную культуру и не уважает коллектив. Этот тип менеджера токсичен не только для отдельного сотрудника, но и для всей команды. В результате рабочее место становится токсичной средой. Такие менеджеры часто нетерпимы к другим, и их действия негативно сказываются на производительности. Токсичные менеджеры могут быстро превратить команду в атмосферу запугивания и страха. Они могут быть как устно, так и эмоционально оскорбительны и часто прибегают к злобным и закулисным тактикам, чтобы добиться своего. Токсичный менеджер часто ненадежен и ненадежен, подвергая риску всю команду. Эта токсичность не является специфичной для какого-либо конкретного типа лечения. Он может распространяться или развиваться в любом отделе, от отдела кадров, продаж, ИТ или даже управления проектами. Каждый отдел любого бизнеса рискует иметь плохого начальника или плохого менеджера, чье токсичное руководство и токсичное поведение создают токсичное рабочее место и могут даже серьезно повлиять на корпоративную культуру. Им не хватает эмпатии, сострадания, эмоционального интеллекта или даже элементарного здравомыслия, необходимого для эффективного управления командой. Они могут иметь весьма паршивое влияние на свою команду; мы подробно обсудим это влияние в следующем разделе.
Токсичный менеджер влияет на команду
Как упоминалось ранее, влияние токсичного менеджера на команду может быть разрушительным.
- Их действия могут вызвать у людей чувство неуважения, недооценки и паранойи.
- Они также могут привести к потере доверия и морального духа, что повлияет на производительность.
- Кроме того, в коллективах под руководством токсичного начальника или менеджера часто возникают конфликты и дисгармония.
- Токсичный Менеджер обычно очень быстро обижается, даже если на самом деле не совершается никакого преступления, что может привести к ситуациям Драматического Треугольника.
- Команды, находящиеся под контролем токсичного менеджера, также с большой вероятностью испытывают эмоциональное выгорание.
Короче говоря, токсичный менеджер может взять хорошую команду и разрушить ее. Их токсичность в конечном итоге приводит к тому, что лучшие сотрудники увольняются, а их мотивация теряет всякую мотивацию.
Как не стать токсичным менеджером
1. Постоянно контролируйте свое поведение
К сожалению, токсичное поведение становится все более распространенной проблемой на рабочем месте. Он проявляется по-разному, от оральной токсичности до эмоциональной токсичности. Токсическое поведение никогда не является приемлемым, и его необходимо остановить любой ценой! Если вы хотите уберечь себя от того, чтобы стать токсичным менеджером, продолжайте контролировать свое поведение. Следите за своими словами и действиями и помните о том, как они влияют на окружающих вас людей. Если вы видите какие-либо признаки причинения вреда или страданий, немедленно примите меры для их устранения. Если физические встречи выявляют ваше токсичное поведение, старайтесь вести большую часть разговоров по электронной почте.
2. Не занимайтесь микроуправлением
Микроуправление — это экстремальное и часто контрпродуктивное управление, которое включает в себя все возможное, чтобы контролировать каждый аспект работы сотрудников. Микроуправление сотрудниками может привести к катастрофе, ведущей к стрессу, несчастью и даже выгоранию. Таким образом, первый шаг к тому, чтобы не стать токсичным, — полностью исключить микроуправление из своего стиля руководства. Постарайтесь стать хорошим тренером и давать четкие и понятные инструкции, а также дайте своей команде свободу самостоятельно открывать и вводить новшества. Это поможет им более эффективно достигать своих целей, а также уменьшит необходимость вашего участия во всех аспектах их работы.
3. Не запугивайте и не злословьте своих сотрудников
Токсичные менеджеры не только непрофессиональны, но и запугивают и злословят своих сотрудников. Такое поведение подрывает моральный дух и приводит к недовольству, что в конечном итоге может привести к увольнению или сделать удержание слишком трудным. Если вы не хотите стать токсичным менеджером, будьте осторожны, чтобы не запугивать и не злословить своих сотрудников. Вместо этого сосредоточьтесь на установлении с ними позитивных отношений и поощряйте их высказывать свои опасения и проблемы. Сохраняйте взаимодействие с командой конструктивным, профессиональным и позитивным. Если вам нужно кого-то покритиковать, убедитесь, что это конструктивно и выходит позитивно.
4. Не унижайте и не унижайте других
Токсичный менеджер часто получает удовольствие от критики и унижения людей. Это не делает их красивыми; это делает их похожими на придурков. Токсическое поведение может быстро распространиться в рабочей среде, как лесной пожар, и иметь серьезные последствия. Если вы пытаетесь оставаться в безопасности и управлять своим карьерным ростом, очень важно избегать унижения или унижения других. Это только вызовет обиду, гнев и разочарование, что приведет только к проблемам. Вместо этого старайтесь идти по правильному пути в любой ситуации и оставаться объективным. Это поможет вам завоевать доверие и уважение в вашей команде и, в конечном итоге, поможет вам достичь ваших целей.
Другое интересное чтение
5. Не злоупотребляйте чьими-либо слабостями
Как менеджер, вы обязаны защищать членов вашей команды или коллег от эксплуатации. Мы часто видим, как менеджеры злоупотребляют слабостями других для достижения собственных целей. Например: если у сотрудника есть слабость, заключающаяся в том, что он не может сказать «нет» чему-либо, токсичный менеджер будет продолжать давать ему дополнительную работу или обязанности, зная, что он примет это. Если вы не хотите стать токсичным менеджером, никогда не злоупотребляйте чьими-то слабостями, чтобы воспользоваться ими или заставить их чувствовать себя бессильными. Вместо этого используйте свои знания и навыки, чтобы помочь им достичь своих целей. Это заставит их чувствовать себя ценными и мотивированными, а также поможет вам создать сильную команду на долгосрочную перспективу.
6. Избегайте драмы
Один из лучших способов уберечь себя от того, чтобы стать ядовитым менеджером, — не ввязываться в драму. Может быть легко увлечься офисной политикой, но важно оставаться над дракой. Постарайтесь сосредоточиться на своей работе и своих целях и не ввязывайтесь в споры или предательство. Если вы видите, что кто-то оказывается вовлеченным в драму, постарайтесь помочь ему. Предложите им совет или порекомендуйте поговорить с психотерапевтом или консультантом. Драма может вызывать привыкание, но важно помнить, что это пустая трата времени и, прежде всего, «токсично».
7. Избегайте личных контактов
Токсичные менеджеры часто характеризуются потребностью в контроле и склонностью к властности. Они также склонны быть личными, придирчивыми и реакционными. В конечном итоге такое поведение приводит к напряженной и неблагополучной рабочей среде, что в конечном итоге может повлиять на личную жизнь их подчиненных. Если вы хотите не стать токсичным менеджером, очень важно избегать личных контактов с членами вашей команды. Вместо этого сосредоточьтесь на построении отношений, основанных на доверии и взаимном уважении.
8. Избегайте предубеждений и фаворитизма
Когда дело доходит до управления людьми, опасность заключается не только в принятии неправильных решений, но и в предвзятости или предпочтении одного человека другому. Это может иметь серьезные последствия, приводя к недовольству, распрям и, в конечном счете, к текучести кадров. Чтобы не стать токсичным менеджером, будьте бдительны и не допускайте предвзятости или фаворитизма во взаимодействии с командой. Это поможет обеспечить, чтобы все чувствовали себя ценными и уважаемыми и чтобы все голоса были услышаны.
9. Не создавайте ненужных проблем и не оскорбляйте кого-либо мысленно
Как менеджер, вы обязаны создать среду, в которой ваша команда может процветать и быть продуктивной. Однако, если вы не будете осторожны, вы можете легко создать ненужные проблемы или психологически беспокоить членов вашей команды. Вы можете сделать это, установив слишком жесткие или почти недостижимые сроки, назначая работу членам вашей команды вне их ролей или оказывая чрезмерное давление. Чтобы не стать токсичным, вы должны сначала избегать создания ненужных проблем, устанавливая четкие и краткие ожидания, справедливо и последовательно применяя их и будучи готовыми ответить на любые вопросы, которые могут возникнуть у членов вашей команды. Кроме того, помните о словах, которые вы используете, и воздержитесь от уничижительного или оскорбительного обращения к вашей команде, поскольку это может негативно повлиять на их психическое здоровье. Наконец, всегда помните, что работа под давлением может быть полезной, но только до определенной степени. Было бы полезно, если бы вы никогда не выходили за рамки этого, чтобы оказывать давление на своих товарищей по команде.
10. Не сталкивайте членов команды друг с другом
Если вы хотите, чтобы ваша команда была здоровой и продуктивной, и в то же время не становились токсичным менеджером, очень важно избегать стравливания членов команды друг с другом. Натравливание членов команды друг на друга вызывает обиду и дисгармонию и может привести к недопониманию, неэффективному принятию решений и даже к саботажу. Вместо того, чтобы создавать эту токсичную среду, стремитесь создать поддерживающую командную среду. Каждый член команды должен соглашаться и поддерживать решения друг друга, привносить в команду свои уникальные навыки и получать удовольствие от своей компании. Вознаграждайте членов команды за их тяжелую работу и убедитесь, что каждый чувствует, что у него есть голос и влияние на общее направление компании.
Заключение
Подводя итог, можно сказать, что токсичные менеджеры могут испортить любое рабочее место, особенно то, где личное общение имеет важное значение для продуктивности. Они могут быть очень разрушительными и деморализующими, когда сотрудники чувствуют, что ничего не могут сделать правильно. Хуже всего то, что они часто, кажется, преуспевают в конфликте и подают его, как будто это их любимая еда. Поэтому вы как менеджер должны любой ценой защитить себя от того, чтобы стать токсичным менеджером. Советы, изложенные выше, не позволят вам сохранять необходимую дистанцию от токсичности и помогут вам стать отличными менеджерами.
Получите доступ к передовым методам создания здоровой окружающей среды из инструментария управления конфликтами
Единственное руководство, которое вам нужно, чтобы понимать конфликты на рабочем месте и разумно избегать их Унижение, Неуважение, Драматизм, Фаворитизм, Сплетни, Потеря доверия, Менеджер, Психическое преследование, Микроменеджмент, Обида, Параноик, Толкание, Принижение, Токсичность, Токсичный босс, Токсичный менеджер, Слабые стороны
Менеджеры, вот 6 токсичных моделей поведения, которые разрушают уверенность ваших сотрудников
Токсичные менеджеры могут лишить лучших сотрудников их уверенности, разрушить их психическое здоровье и … [+] поставить под угрозу их здравомыслие.
getty
Несмотря на то, что корпоративной культуре уделяется особое внимание, сегодня на рабочем месте все еще существуют токсичные менеджеры. На самом деле, опрос Monster показал, что 76% работников в настоящее время имеют или имели токсичного начальника. Хотя многие утверждают, что у токсичных менеджеров благие намерения, правда в том, что их токсичное поведение может разрушить всю компанию, заставив лучших работников бежать. Их токсичность не только проникает в команду, но и распространяется по всей компании, в результате чего сотрудники чувствуют себя подавленными, осторожными, умственно истощенными и как будто они постоянно ходят по яичной скорлупе.
Однажды я отчитывался перед токсичным генеральным директором, который был озабочен своей собственной важностью. Он использовал свое властное положение, чтобы обесценивать, принижать и оскорблять других, особенно женщин. Несмотря на то, что он руководил отделом кадров, он плохо обращался со мной и нападал на меня и не собирался серьезно относиться к моим рекомендациям. Когда я попытался заговорить, мне сделали выговор и отомстили. Чтобы выжить, я использовал свои дни PTO, чтобы спасти то, что осталось от моего психического здоровья и угасающей уверенности. Хотя его токсичность в первую очередь была направлена на руководство, другие сотрудники тоже были свидетелями и испытали это на себе. Ожидаемо, что текучесть кадров увеличилась, в результате чего некоторые люди вообще покинули отрасль.
Вот шесть вредных привычек, которые подрывают доверие вашего сотрудника.
Микроагрессия
Хотя эти тонкие пренебрежения могут показаться незначительными комментариями, со временем микроагрессия может нанести реальный психологический ущерб жертвам. Исследователи из Университета штата Джорджия объяснили, что «это страдание может привести к гневу, депрессии и даже снижению производительности труда и способности решать проблемы». Кроме того, эти, казалось бы, невинные комментарии могут подорвать инклюзивную культуру.
Ивонн Моррис, соучредитель и генеральный директор IP Toolworks, определила микроагрессию как «предоставление кому-либо прозвищ, обращение с людьми по-разному в сходных ситуациях, недооценку чьих-либо профессиональных способностей из-за их пола или происхождения и вторжение в личное пространство». Те, кто занимается микронападениями, обычно нацелены на женщин, чернокожих, членов ЛГБТКИА+, меньшинства, религиозные группы и людей с ограниченными возможностями.
ЕЩЕ ОТ FORFORBES ADVISOR
Распространенной микроагрессией, с которой сталкиваются женщины и меньшинства, являются белые мужчины, предполагающие, что они не так образованы или умны, как они. Примером может служить мужчина, предполагающий, что женщина является секретарем или помощницей, когда на самом деле она является членом руководящей команды. Еще одна распространенная микроагрессия — мэнсплейнинг. Мэнсплейнинг — это когда коллега-мужчина снисходительно пытается объяснить женщине понятие, о котором она никогда не спрашивала. Это его попытка утвердить господство и показать, что он знает больше, чем она.
Вот несколько примеров микроагрессии:
- Контроль тона
- Обвинение жертвы
- Сексуальные домогательства
- Сексистские/дискриминационные выражения
- Стереотипы
- Разрыв в оплате труда
- Неявное смещение
- Оскорбительные выражения (дискриминационные, гетеросексистские)
Газлайтинг Сотрудники
Газлайтинг используется, чтобы заставить жертву усомниться в своих мыслях, опыте, воспоминаниях и восприятии, что заставляет их сомневаться в своем здравомыслии. Это тактика манипуляции, которую менеджеры используют, чтобы внушить страх и получить контроль над своими жертвами.
Распространенные фразы, используемые для газлайтинга:
- «Я никогда этого не говорил»
- «Если бы вы слушали/обращали внимание…»
- «Ты единственный человек, с которым у меня такие проблемы»
- «Мне жаль, что ты так себя чувствуешь»
- «Вы слишком эмоциональны/чувствительны»
- «Этого никогда не было»
- «Тебе не кажется, что ты слишком остро реагируешь»
Менеджеры, которые газлайтят своих сотрудников, всегда меняют то, что они говорят, и игнорируют опасения других. Например, токсичный генеральный директор, на которого я работал, бросал вызов моим взглядам и набрасывался на меня, когда я пытался постоять за себя против его жестокого обращения. Вместо того, чтобы выслушать меня, он стал реактивным и повернулся против меня или сделал вид, что этого никогда не было. Это заставило меня задуматься над ситуацией и бояться поднимать какие-либо другие вопросы.
Тот же генеральный директор никогда не говорил о своих ожиданиях, оставляя меня предвидеть, чего он хочет. Хотя я постоянно пытался заставить его прояснить ожидания, он никогда не признавал их. Я сделал все возможное, чтобы оправдать его ожидания, несмотря на то, что не знал, каковы они были, но вместо этого столкнулся с множеством резких личных нападок. Только когда он понял, что зашел слишком далеко, он публично признал мои попытки удержать меня от ухода, прежде чем снова оскорблять меня.
Использует запугивание и страх для получения результатов
Традиционно руководители использовали запугивание, чтобы вызвать страх у своих сотрудников. Они считали, что сотрудники будут работать лучше всего, если будут постоянно бояться потерять работу, быть униженными или наказанными. Реальность такова, что запугивание и страх имеют противоположный эффект. Вместо этого сотрудники слишком заняты, беспокоясь о том, чтобы разочаровать своего начальника, что они не могут полностью сосредоточиться на своей работе.
Токсичные менеджеры скорее наказывают сотрудников за ошибки, чем обучают их этому. Сотрудники не могут учиться и расти в своей роли, если они не учатся на своих ошибках. Неудивительно, что их уверенность в себе падает, потому что они не уверены в том, чего от них ожидают, и поэтому остаются на месте в своей роли. Кроме того, они неохотно задают вопросы, обращаются за помощью или предлагают лучший способ выполнения задачи.
Козлы отпущения Сотрудники
Токсичные руководители избегают признавать свои ошибки и брать на себя ответственность за них. Вместо этого они обвиняют других, чтобы избежать ответственности. Наоборот, тот же руководитель ожидает от своих сотрудников ответственности. Однако их отсутствие подотчетности показывает сотрудникам, что менеджеры не должны признавать свои ошибки. Вот как увековечивает токсичное лидерство. Затем менталитет «делай, как я говорю, а не как делаю» передается сотрудникам, которые позже переходят на руководящие должности. Невозможно продвигать культуру ответственности и ответственности, когда менеджеры уклоняются от ошибок и обвиняют других.
Предполагает худшее
Вместо того, чтобы спрашивать, почему был сорван крайний срок, не обнаружена ошибка, опаздывает сотрудник или страдает качество его работы, токсичные менеджеры предполагают худшее. Их ранее существовавшее недоверие к сотруднику оправдано, и они быстро списывают сотрудника как некомпетентного, даже не поговорив с ним, чтобы понять, что произошло. Тем не менее, если бы менеджер нашел время, чтобы поговорить с сотрудником, он бы узнал основную причину ошибки, например, то, что сотрудник борется с проблемами бесплодия, депрессией, проблемами со здоровьем или оскорбительными отношениями, чтобы назвать. несколько. Менеджеры, предполагающие худшее, не только обесценивают своих сотрудников, но и заставляют их чувствовать, будто они всегда пытаются избавиться от негативного представления о них своего начальника.
Микроменеджмент
Микроменеджмент душит сотрудников и заставляет их сомневаться в своих знаниях и способностях. Кроме того, это увеличивает стресс, который может привести к проблемам со здоровьем. Дайват Дхолакия, операционный директор Force by Mojio, заявил: «Микроменеджмент провоцирует паранойю, заставляя сотрудников тратить драгоценное время на то, чтобы снова и снова прочесывать свою работу». Это крайне неэффективный стиль управления. Дхолакия сказал: «Вы хотите, чтобы ваши сотрудники чувствовали доверие и уважение, а не то, что за ними наблюдают 24/7».
Роль менеджера заключается в обучении, поддержке, развитии и помощи сотрудникам в достижении их лучших результатов. Это достигается за счет делегирования полномочий, соответствующих задач и предоставления сотрудникам возможности принимать самостоятельные решения. Джордан Натан, основатель и генеральный директор Caraway, сказал: «Предоставление сотрудникам свободы в принятии небольших повседневных решений имеет решающее значение для эффективного ведения бизнеса. Это также делает их счастливыми и снижает текучесть кадров». Джастин Нэбити, генеральный директор Physicians Thrive, добавил, что менеджеры, пытающиеся контролировать всех, теряют способность наделять их полномочиями.