10 способов управлять людьми и добиваться своего: приёмы от профессионала
16 декабря 2014 Советы
Вы знаете, как одним правильным взглядом заставить с собой считаться, как не поддаваться на давление со стороны других людей и даже с самыми мерзкими знакомыми общаться с искренним сочувствием и добротой? Вот 10 способов управления людьми от одного из самых известных бизнес-тренеров России Владимира Тарасова. Это действительно пригодится каждому как в бизнесе, так и в личной жизни.
Многие считают, что управленческие приёмы пригодятся только тем, чья профессия связана с управлением. На самом деле это набор техник, которые можно применить в любой сфере жизни, где присутствует социум.
Не поддаваться на провокации старой вредной соседки, построить правильные отношения с детьми, наладить контакт с неприятными родственниками или сотрудниками, в конце концов, выгодно продать дачу или даже диван на Avito.
Другими словами, набор техник будет работать абсолютно со всеми людьми, вне зависимости от их пола, возраста и социального положения.
Что касается людей на руководящих должностях и предпринимателей, им в первую очередь стоит узнать способы управления людьми. Конечно, недостаточно просто каких-то фишек, почерпнутых с разных сайтов.
Для мастерского управления людьми нужен полный набор техник и даже несколько изменённое мировоззрение.
Но об этом я расскажу позже, а сейчас — 10 способов, которые пригодятся вам в карьере и в жизни.
1. Правильный взгляд
Есть особенный взгляд, который заставляет людей считаться с вами, признавать в вас сильного противника на уровне подсознания.
Этот взгляд может пригодиться в любой спорной ситуации, когда вы хотите заявить, что с вами стоит считаться и решения здесь принимаете вы.
Нужно смотреть в глаза, но не на поверхность глаза, а как бы сквозь неё, заглядывая в душу. Получается пронзительный взгляд, который заявляет о вашем решительном настрое. И люди чувствуют это.
2. Энергетическая пауза
Чтобы добиться желаемого, люди иногда применяют метод бестактного вопроса в окружении других людей.
Наедине вы без колебаний отказались бы отвечать или ответили бы отрицательно, но на людях вы растеряны и можете согласиться или ответить, чтобы не показаться жадным, скрытным и так далее.
Чтобы не попасться на эту удочку, можно применять метод энергетической паузы. Вы смотрите в глаза человеку так, как будто собираетесь ответить. Он готовится принять ваш ответ, но вы не отвечаете.
Вы продолжаете смотреть на него, но ничего не говорите. Он растерянно отводит взгляд, и тогда вы начинаете говорить о чём-нибудь другом. После такого случая он больше не будет пытаться вынудить вас отвечать при людях.
3. Пауза и поощрение
Иногда люди пытаются требовать что-то, уповая исключительно на интенсивность своего требования. То есть человек в принципе понимает, что его требование безосновательно, и вы это понимаете.
Тем не менее он активно и очень эмоционально требует что-то, рассчитывая, что вы уступите, опасаясь конфликта. Если вы поддержите его тон или начнёте возражать, конфликт состоится.
Вместо этого держите паузу и дружелюбно поощряйте человека продолжать разговор. Чувствуя поддержку, человек перестанет горячиться, начнёт говорить спокойнее.
Но и после этого не прекращайте молчания, кивайте и поощряйте его говорить дальше. Человек начнёт объяснять, потом — оправдываться и, наконец, извиняться.
4. Защита от взгляда
Конечно, какие-то приёмы применяете не только вы и не только сознательно. Бывает, что люди бессознательно чувствуют, как надо поступить, чтобы добиться желаемого, и ведут себя так.
Если вы заметили пристальный взгляд собеседника, он может применять к вам какой-то приём психологического воздействия, неважно, сознательно или нет.
Помните: вы не обязаны играть с ним в гляделки, принимая правила его игры. Посмотрите ему в глаза, улыбнитесь, давая понять, что вы заметили его взгляд и вам всё равно, и смотрите на другие объекты.
5. Побороть неприязнь
Жизнь нередко сталкивает нас с неприятными людьми, с которыми мы просто вынуждены общаться и сохранять хорошие отношения.
Чтобы поддержать нормальное общение или получить что-то от этого человека, придётся действительно побороть неприязнь к нему. И не просто натянув фальшивую улыбку, а проникнувшись сочувствием и добротой.
Как это сделать, если перед вами скандальный мерзкий тип?
Представить его маленьким ребёнком. Если ребёнок ведёт себя плохо, значит, он озлобленный, несчастный или избалованный. В любом случае в этом виновата среда окружения.
В принципе, это правда, так что вы даже не обманываете себя. Когда вы увидите этого человека ребёнком, не сможете злиться на него, а люди всегда чувствуют доброту и сочувствие, и это их обезоруживает.
6. Давление
Многие люди для получения желаемого оказывают давление на своих сотрудников, родственников и друзей. Как это выглядит со стороны: многократное повторение одних и тех же требований — то мягкое, то жёсткое, то настойчивое и эмоциональное, то ненавязчивое.
Главная цель давления — лишить вас надежды на то, что просьбы или требования можно избежать.
Человек даёт вам понять, что у вас просто не получится сделать по-другому, он будет стоять на своём до самого конца.
Что можно сделать с этим? Хорошо помогает называть вещи своими именами. Например, вы можете сразу спросить человека: «Вы на меня давите?». Как правило, человек после этого теряется. Не менее важно и умение твёрдо говорить «нет».
7. Умение говорить «нет»
Вы должны научиться говорить «нет», это сильно пригодится в борьбе с разного рода манипуляторами, среди которых могут оказаться не только навязчивые партнёры, но и ваши друзья или родные.
Вы должны научиться говорить именно это слово — «нет». Не «не получится», или «не знаю», или «посмотрим», а именно твёрдое «нет».
Конечно, такой категоричный отказ подойдёт не во всех случаях, но в некоторых ситуациях он необходим.
8. Не объяснять свой отказ
Это тоже большое умение, которое приобретается с опытом. Если вы отказали кому-то, сказали своё твёрдое «нет», сумейте обойтись без объяснений и уж тем более без оправданий.
При этом нельзя испытывать чувство вины за то, что вы отказываете без объяснений. Люди чувствуют внутренний настрой, и если вы будете колебаться внутри себя, то от вас добьются комментариев и, может быть, даже уговорят.
И опять же, не всегда стоит отказывать без объяснений, но бывают случаи, когда это необходимо.
9. Позиция без доказательств
В переговорах доказательства правоты часто играют отрицательную роль. Правота — это состояние, которое передаётся на уровне ощущений. Вы чувствуете свою правоту, и другие люди соглашаются с вами.
Если же вы начинаете доказывать свою позицию аргументами, это может разрушить уверенность в правоте.
Допустим, вы приводите один аргумент, и ваш собеседник опровергает его. Если после этого вы приведёте второй аргумент, значит, вы соглашаетесь с тем, что первый был неудачным, а это потеря своих позиций и непоколебимой веры в свою правоту.
10. Зафиксировать новую роль
Если вы вступаете в какую-то новую роль — начальника отдела, капитана команды или какую-то другую — нужно сразу же зафиксировать её, обозначив свои полномочия.
Как можно скорее сделайте в новой роли то, что вы не могли бы сделать в прежней.
Отдайте какое-то распоряжение, примите решение, спросите ответ от подчинённых и так далее. Чем дольше вы тянете со вступлением в новую роль, тем больше могут урезать ваши права.
Эти способы управлять людьми и не дать манипулировать собой только небольшая часть всех техник управленческого искусства, которые меняют не только ваш стиль общения, но и само мировоззрение. А приобрести его можно, обучаясь у профессионалов.
Бизнес-тренер, социотехнолог и автор бестеллеров об искусстве управления Владимир Тарасов проводит коучинг для тех, кто хочет стать мастером в сфере управления.
Масштабная программа из 40 онлайн-семинаров по управленческому искусству начнётся в конце января 2015 года.
В течение 10 месяцев один раз в неделю будет проходить семинар в виде онлайн-трансляции по всему миру, на котором бизнес-тренер будет рассказывать интересные техники, разбирать индивидуальные случаи участников и помогать им создать свою сильную философию.
Коучинг состоит не только из полезных практик и техник, которые могут пригодиться, но также из работы с участниками, с конкретными людьми и их проблемами.
Притом программа подходит и для стартаперов, и для опытных предпринимателей.
Вы узнаете, сколько ошибок совершали в управлении, исправите их и никогда больше не повторите.
Если вы собираетесь управлять людьми, вам просто необходима цельная философия, твёрдость характера и знание разных психологических фишек. Всё это вы найдёте в программе Владимира Тарасова. Самое время записаться.
Учиться искусству управления на коучинге Владимира Тарасова
Как управлять людьми, которые умнее вас
Как управлять людьми, которые умнее вас | Большие Идеи Управление персоналомСтатья, опубликованная в журнале «Гарвард Бизнес Ревью Россия» Ребекка Найт
Лучшие руководители подбирают себе умных сотрудников.
Что говорят эксперты
Получив повышение, вы получаете и ответственность, выходящую за рамки вашего опыта, и это может вызывать у вас страх. Сотрудники вот-вот начнут задавать вопросы, на которые у вас нет ответов. Более того, даже сами вопросы вы, возможно, не всегда поймете. «Технический специалист всегда ясно сознает свою ценность для компании, – рассуждает Ванда Уоллес, президент и гендиректор Leadership Forum, автор книги «Достичь вершины» (Reaching the Top). – Но человек, не обладающий конкретным или «лучшим в отрасли» опытом задается мучительным вопросом, какая от него польза». Для ответа на этот вопрос придется полностью перестроить мировоззрение.
«Отныне речь идет не о вашем индивидуальном вкладе в работу компании, – поясняет Линда Хилл, профессор Гарвардской школы бизнеса и соавтор книги «Трудно быть боссом» (Being the Boss).
– Теперь ваша задача – создавать условия для работы команды, в которой есть люди, превосходящие вас опытом, навыками и экспертизой». Поначалу такая задача может вызывать дискомфорт, но именно в этом – залог успешного профессионального будущего. «Чем выше вы поднимаетесь по карьерной лестнице, тем чаще приходится принимать решения, не располагая для этого личным опытом и соответствующей квалификацией», – отмечает Роджер Шварц, психолог, автор книги «Умные лидеры, умнейшие команды» (Smart Leaders, Smarter Teams). Вот несколько советов, которые помогут вам.
Посмотрите в лицо своим страхам
Вполне естественно чувствовать страх или неуверенность, когда вам предстоит давать указания человеку, чей опыт или навыки превосходят ваши. «Бизнес эмоционален, – напоминает Уоллес, – и встать во главе группы, которая лучше вас разбирается в повседневных деталях работы, жутковато». По мнению Шварца, первый шаг, который следует сделать, – понять, имеет ли ваш страх реальную причину.
«Если никто прямо или намеком не указывал на вашу некомпетентность, нужно заглянуть глубже в себя и спросить, откуда этот страх», – соглашается Хилл и добавляет, что закрывать глаза на сомнения в себе опасно. Во-первых, окружающие почувствуют ваш страх, а во-вторых, если вам трудно управлять человеком, который обладает большим опытом, вы, скорее всего, начнете его избегать.Обратитесь за советом
Вы можете поговорить с другими руководителями, которые, вероятно, прошли через похожие трудности. Обсуждая с коллегами, коучами и менторами свои чувства и страх показаться неадекватным, вы перестанете чувствовать себя изгоем и, возможно, получите немало полезных идей, говорит Уоллес. Шварц также считает полезным откровенный разговор с собственным начальником: «Поделитесь с ним своими опасениями, спросите, почему он выбрал на руководящую должность именно вас, чего он от вас ждет». Это вовсе не охота за комплиментами, уточняет эксперт: «Нет никакой ошибки в том, чтобы задать вопрос и перестраховаться».
Соберите информацию
Раньше руководитель был преподавателем, а подчиненные – смиренными учениками, выполнявшими то, что он требовал. Теперь обучение стало двусторонним процессом, говорит Шварц. Скажите подчиненными, что вы готовы учиться у них, а затем организуйте условия для такой учебы, советует он. «Вам необязательно превращаться в технического специалиста, однако следует разбираться в деле настолько, чтобы суметь выявить проблемы», – уточняет Уоллес. Она советует стать на день или на несколько часов «тенью» кого-то из членов команды и «задавать множество глупых вопросов». Выясните, что беспокоит ваших сотрудников, что мешает в работе, чьи отзывы и советы могли бы помочь. «Вникайте в работу подчиненных, – призывает Уоллес. – Это будет для них мощнейшим стимулом».
Не уклоняйтесь от проблем
Если члены команды сомневаются в вашей способности руководить, если до вас дойдут неприятные слухи и сплетни, необходимо сразу же взяться за решение проблемы.
Давайте и получайте обратную связь
«Довольно глупо делать замечания подчиненным в тех сферах, на которые вам не хватает технической квалификации», – говорит Уоллес. Следует сосредоточиться на областях, в которых вы обладаете авторитетом и правом судить. «Выявите наиболее релевантные проблемы и будьте максимально конкретны. Скажите: «Я хочу поговорить с вами о том, как вы общаетесь с командой по продажам».
Внесите свой вклад
Наверное, лучший для начальника способ завоевать доверие – продемонстрировать ценность, которую вы добавляете команде, рассуждает Уоллес. Она может заключаться в том, как вы сближаете людей, как используете свои связи для того, чтобы работа была сделана, как вы взаимодействуете со стейкхолдерами или обеспечиваете более широкую перспективу. По мнению Хилл, нужно также продемонстрировать желание способствовать развитию карьеры своих подчиненных. Она советует задавать им примерно такие вопросы – «Чего вы хотите достичь?», «Чему хотите научиться?», «Что бы вы хотели получить от меня?». Шварц добавляет: «Не обязательно превращаться в личного ментора своих сотрудников, но помочь им в развитии вы должны».
Предоставьте подчиненным достаточную свободу
Одна из главных обязанностей руководителя – создать среду, где таланты смогут раскрыться, говорит Хилл. Для этого вам нужно научиться вовремя отходить в сторону. «Вы не обязаны быть самым умным. Ваша роль – создавать свободное пространство», – говорит она. С ней согласна и Уоллес. «Отпустите руку, но будьте наготове, чтобы подхватить – действуйте так, как родители, которые учат малышей ходить, – говорит она. – Будьте рядом, но не держите все время за руку». Главный принцип – прозрачность. «Определитесь, что именно вам следует знать и с какой регулярностью получать отчеты», – добавляет Уоллес. Нужно предупредить команду о том, как часто вы будете отчитываться перед собственным начальством. Когда подчиненные понимают, зачем вы вникаете в детали, они готовы сотрудничать. Но если вопросы будут задаваться безо всяких объяснений, у сотрудников возникнет мысль, что вы попросту не доверяете им.
Излучайте уверенность, но не перестарайтесь
Даже если порой вы вязнете в новых проблемах с головой, необходимо демонстрировать достаточную уверенность в себе. Но во всем хороша мера, уточняет Уоллес. Если вы станете чересчур самонадеянным, вам не будут доверять и сочтут заносчивым. Точно так же подчиненные не смогут доверять и начальнику, который выглядит до смерти испуганным. Нужно культивировать в себе поведение топ-менеджера. Никаких секретных ингредиентов в нем нет. Сохраняйте спокойствие. Будьте вежливым. Воспринимайте себя и других людей всерьез. Отличайте необходимые детали от второстепенных. Когда команда убедится, что с другими руководителями вы держитесь наравне, подчиненные также проникнутся к вам доверием.
советуем прочитать
Руководитель, создающий гармонию
Ричард Бояцис
Семь способов избежать предвзятости при найме на работу
Ребекка Найт
Богатство самоограничения
Александров Николай
Медитация улучшит вашу стратегию
Джастин Тэлбот-Цорн, Фрида Эджетт
Об авторе
Ребекка Найт (Rebecca Knight) — старший корреспондент Insider, пишет на тему карьеры и рабочей среды.
Ранее работала журналистом и лектором Уэслианского университета. Ее работы публикуются в The New York Times, USA Today и The Financial Times.
Войдите на сайт, чтобы читать полную версию статьи
советуем прочитать
«Мне хорошо, когда ничего не понятно и все нестабильно»
Лидерами не рождаются, а становятся
Маршалл Голдсмит
Гендиректор Levi Strauss: как я спас от стагнации легендарный бренд
Чип Берг
Переводчик Виктор Голышев: «Любое чтение — это соучастие»
Интервью брала Анна Натитник
6 советов по управлению персоналом для начинающих менеджеров
Независимо от того, являетесь ли вы генеральным директором, стажером или новым менеджером, знание того, как работать с другими, является ключевой частью успеха на любой работе. К счастью, навыки управления людьми — облегчение управления путем контроля и развития ваших непосредственных подчиненных — можно освоить, независимо от того, являетесь ли вы руководителем в первый раз или более опытным.
И хотя для овладения этими навыками обычно требуется время, вы можете улучшить свои навыки управления людьми, начав прямо сейчас.
Управление персоналом — это широкая тема, которая охватывает то, что означает развитие, организация, решение проблем и развитие сотрудников в бизнесе. Эти навыки варьируются от способности урегулировать личностный конфликт между членами команды до построения эффективной стратегии управления эффективностью бизнеса.
Управление персоналом отличается от управления эффективностью тем, что оно выходит за рамки рассмотрения работы сотрудников и вместо этого более широко фокусируется на благополучии сотрудников. В то время как управление эффективностью — это непрерывный процесс установления и оценки прогресса сотрудников в сравнении с установленными целями, управление людьми — это предоставление сотрудникам возможности решать проблемы и эффективно взаимодействовать с другими членами команды.
У вас есть управленческая команда, потому что вы не ожидаете, что сотрудники волшебным образом придумают и внедрят структуру компании. Точно так же идея управления людьми заключается в том, что у вас есть менеджеры, потому что вы также не можете ожидать, что сотрудники сами будут управлять своим развитием, процессами и проблемами людей.
Вы можете развивать свои навыки управления людьми, внося небольшие изменения в свое мышление и взгляд на проблемы. Приведенные ниже советы по управлению помогут вам обдумать корректировки, которые вы можете внести в свой собственный процесс, чтобы стать более эффективным и успешным менеджером.
1. Управление персоналом начинается с умения слушать. Мы думаем, что умение слушать — это то, что происходит между началом и концом разговора: внимательность, зрительный контакт, ведение заметок и ожидание, пока другой человек закончит, прежде чем начать говорить. И это все части набора навыков слушания, которые вы должны практиковать.
Но умение слушать очень важно для управленческой роли, и оно начинается еще до того, как вы сядете поговорить с сотрудником. По словам Дайан Шиллинг, эксперта по эмоциональному интеллекту, ключи к тому, чтобы хорошо слушать, включают в себя непредвзятость и не делать поспешных выводов до или во время разговора.
Это означает, что вы не можете предполагать, что думает сотрудник, какова его проблема или каково решение его проблемы — вы должны отпустить свои предвзятые представления и спросить их. Даже если они думают, что причина проблемы очевидна, хороший менеджер слушает с намерением понять как можно больше о ситуации; они не просто врываются с возможным решением. Готовьтесь к встречам, но не думайте, что знаете все ответы.
2. Отделить личные проблемы от организационных. У сотрудников будут проблемы, и вам придется помочь их решить. Но не все проблемы одинаковы. Коренные причины проблем на рабочем месте часто делятся на две категории: личные и организационные.
Они могут проявляться одинаково при разговоре с одним или несколькими сотрудниками, но понимание разницы убережет вас от непропорциональной реакции. Относиться к организационной проблеме как к личной – все равно, что заклеивать разбитое окно пластырем. Точно так же относиться к личной проблеме как к организационной — все равно, что переделывать кухню, чтобы стать лучшим поваром.
Личными проблемами могут быть:
- индивидуальная рабочая нагрузка сотрудника
- проблема сотрудника с их процессом
- неудовлетворенность работника членами своей команды или производительностью
- недовольство работника работой из-за желания сменить проекты
Эти проблемы, когда они возникают у одного (или нескольких) сотрудников, могут быть исправлены вашими навыками управления людьми и без существенной реорганизации. С другой стороны, организационные проблемы укоренились и не могут быть решены путем решения проблемы одного сотрудника.
Организационные проблемы могут быть следующими:
- команды не могут коллективно справиться с требованиями рабочей нагрузки
- проблемы с рабочим процессом, часто приводящие к ошибкам или задержкам
- враждебность между членами команды из-за общей плохой работы
- отсутствие контроля сотрудников над рабочими проектами и карьерным ростом
Эти проблемы возникают из-за проблем, присущих организации компании.
Менеджеры должны использовать свои навыки управления людьми, чтобы понять организационную проблему, стоящую за вышеуказанными проблемами, и в то же время управлять людьми, чтобы держать головы сотрудников над водой, пока проблема не будет действительно решена.
Чтобы общаться с сотрудниками и сопереживать им, нужно понимать, что их привлекает в их роли и какую радость они получают от своей работы; то есть их назначение. Цель — это огромная часть того, что позволяет людям быть довольными работой и побуждает их добиваться успеха и продвигать себя в профессиональном плане. Знание того, почему сотрудник чувствует себя связанным со своей ролью и почему он вдохновлен быть индивидуальным вкладчиком в бизнес, поможет вам как менеджеру понять, как помочь ему добиться успеха таким образом, чтобы это также приносило пользу компании.
Люди хотят работать над проектами, в которых, по их мнению, они могут преуспеть, и когда им предоставляется возможность делать то, что у них получается лучше всего, они чувствуют себя более связанными со своей работой.
Точное определение того, что сотруднику нравится в его роли или почему он может стремиться к продвижению по службе, позволяет вам сформулировать решения таким образом, чтобы помочь сотрудникам получить представление о своем более широком контексте в бизнесе.
Например, два инженера борются с проектом, над которым они работают. Человек не заинтересован в конечном результате проекта и не чувствует мотивации завершить работу. Другому нравится проект и совместный аспект парного программирования, но он совсем не ладит со своим партнером по парному программированию.
Возможно, этого первого инженера придется полностью исключить из проекта или, по крайней мере, дать ему другую работу, которая поможет ему двигаться в том направлении, которое соответствует его интересам. Но убрать второго из проекта означало бы отстранить их от работы, которая им нравится, вместо этого убедившись, что они перейдут к новому партнеру, который поднимет их боевой дух. Если предположить, что обоих инженеров нужно будет переназначить или обоих нужно будет отремонтировать, это будет означать игнорирование общей картины: у этих инженеров разные цели и компетенции, и, следовательно, разные основные проблемы.
Хотя может показаться, что хвалить легче, чем критиковать, исследования показывают, что теория не выдерживает критики, когда речь идет о рабочем месте. Одно исследование показало, что 44 % менеджеров сказали, что негативная обратная связь вызывает стресс, но шокирующие 40 % из той же группы никогда не давали положительное подкрепление.
Сотрудникам нужен баланс похвалы и критики, чтобы преуспевать. Если вы будете хвалить только хорошую работу, вас будут считать подставным лицом, которое не помогает сотрудникам расти. Но если вы будете делиться только критикой, ваши сотрудники будут взвинчены и деморализованы.
The Harvard Business Review утверждает, что хорошим практическим правилом является больше хвалить, чем критиковать, показывая, что лучшие команды обычно получают регулярный поток комплиментов: Делаете или воздерживаетесь от конструктивных комментариев.
Скорее, речь идет о том, чтобы понять, когда, где и как хвалить. Усилия сотрудников должны вознаграждаться регулярно и своевременно. Публичная похвала, частная похвала и специальные знаки внимания (например, награды работника месяца или другие признания) — все это инструменты управления людьми, которые укрепляют доверие и моральный дух.
Критика, как и похвала, должна быть своевременной. Вместо того, чтобы просто указывать на ошибки, хорошие менеджеры будут давать обратную связь, помогая сотрудникам находить решения для преодоления их слабых мест. Помогая сотрудникам ставить новые цели, вы показываете, что верите в их способность совершенствоваться и готовы помочь им скорректировать курс. Только не забудьте закончить на позитивной ноте!
5. Всегда задавайте сотрудникам этот открытый вопрос. Будь то ежеквартальный обзор производительности или подготовка к встрече с клиентом, вы всегда должны «заканчивать каждый важный разговор «Есть что-нибудь еще? », — сказал Дэвид Хаузер, основатель Grasshopper, в своем выступлении на SaaSFest в 2017 году.
Что бы ни было на первом месте — их самые большие проблемы — они выйдут первыми. Это может дать сотрудникам возможность обратиться за помощью, а не ждать до большой встречи, на которой вы пытаетесь пройти через все их взлеты и падения. Это также держит вас в курсе развития сотрудников и их работы, и они не чувствуют, что вы занимаетесь микроменеджментом.
Возможно, самое главное, этот совет по достижению успеха — это простой способ установить доверительные отношения с вашими сотрудниками и стать лучшим менеджером. Это сигнализирует о том, что вы заботитесь об их проблемах и хотите знать об их проблемах, даже если они явно не стоят на повестке дня. Управление персоналом опирается на межличностные отношения, и построение их на каждой встрече — отличный способ наладить контакт.
6. Отметьтесь, если все в порядке. Представьте себе: вы сотрудник, у которого до сих пор было довольно гладкое плавание. Но внезапно вы сталкиваетесь с большой проблемой в своем последнем проекте.
Поскольку вы не разговариваете со своим менеджером регулярно, вы действительно не знаете, как с ним связаться или чего ожидать. Вы должны отправить электронное письмо или Slack DM? Будут ли они кричать на вас? Вам нужно написать бриф? Вы испытываете стресс в трудную минуту!
К счастью, у менеджеров есть возможность не допустить, чтобы их сотрудник оказался в такой стрессовой ситуации, проверяя, когда все в порядке. Регулярные встречи создают ожидание общения и предоставляют сотрудникам удобное пространство для обращения, когда дела идут плохо.
Совещаться раз в неделю — это идеально, но даже обновления раз в две недели помогут вашим сотрудникам быть вовлеченными и оставаться на одной волне. Запуск 1:1 также не должен быть сложным — особенно когда дела идут гладко, они могут быть местом для проверки целей и знакомства с вашими сотрудниками. И у вас будет больше шансов потушить пожар до того, как он угрожает поглотить проект или отношения с клиентами.
Итог: не оставляйте все на волю случая Там, где хорошие менеджеры вмешиваются по мере необходимости, чтобы поддерживать работу команды и мотивировать сотрудников, хорошие менеджеры проявляют инициативу и адаптируются к потребностям своего рабочего места.
Сотрудники не собираются волшебным образом разрешать все свои споры и находить идеальный путь развития для достижения своих карьерных целей — ваша задача — привести их к этому. Независимо от того, переназначаете ли вы инженеров или внимательно слушаете, эти советы по управлению помогут вам заранее сбалансировать кадровую сторону бизнеса.
—
Компания Lattice помогла более чем 2 000 компаний реализовать свои стратегии управления персоналом и создать отмеченные наградами рабочие места. Запланируйте демонстрацию, чтобы узнать, как Lattice может расширить возможности ваших менеджеров в вашем бизнесе.
15 способов добиться успеха в управлении людьми
Быть великим лидером кажется простой работой, потому что в ней нет сверхсекретных приемов. Но в то время как хорошее лидерство в основном состоит из простых вещей, многие лидеры почему-то забывают об их реализации.
Конечно, приведенные ниже советы по лидерству — это только верхушка айсберга. Одной теории здесь недостаточно — здесь нужна активная практика, как и во всем в жизни.
1. Будьте человечны
Никогда не забывайте, что вы управляете реальными людьми с их собственной борьбой и историями. Для многих руководителей люди на работе — не более чем человеко-часы, которыми нужно управлять и оптимизировать.
Ваша команда всегда знает, кто они для вас, будь то ваши люди, друзья или человеко-часы. И человеко-час никогда не поможет вам, когда у вас есть проблема.
2. Научитесь управлять
Управление людьми не является чем-то естественным для многих из нас, и я не нашел никаких «курсов лидерства», которые действительно стоили бы внимания. К счастью, в нашем распоряжении есть гораздо лучшая вещь: книги.
Вам как руководителю нужно будет отстаивать интересы своей компании. И вы сделаете это намного лучше, если будете знать теорию переговоров и понимать психику человека, с которым разговариваете.
Значит, лидеру нужно читать книги. Руководителям следует читать не только об менеджменте, но и о психологии, структуре мышления, найме людей, переговорах, маркетинге, управлении проектами и экономике.
См. также: 10 золотых правил эффективного управления
3. Поймите, чем вы управляете
Авторитет можно завоевать только благодаря опыту. Вы должны понимать, чем вы управляете, и это относится к лидерам любого уровня.
Например, чтобы возглавить команду разработчиков, вы должны хорошо разбираться в инструментах, API, массивах, функциях и сложности алгоритмов. В идеале вы сами должны быть разработчиком, по крайней мере, в прошлом. Неудивительно, что Сергей Брин и Марк Цукерберг добились таких же успехов в управлении ИТ-компаниями — они могли разговаривать с людьми на своем языке.
Вы можете не знать всех тонкостей языка программирования, особенно если у вас большая команда, использующая множество языков, но вы должны уметь читать их код и знать о существовании основных фреймворков.
Без понимания того, чем вы управляете, вы не сможете правильно оценить сроки, риски или затраты.
4. Признавайте свои и чужие ошибки
Вы никого не обманете, пытаясь увернуться от пули.
И уж тем более, вы сразу потеряете свой авторитет внутри коллектива. Даже если поначалу это будет незаметно.
Публичное признание ваших ошибок имеет поистине магический эффект. У команды появится четкое понимание, что ошибаться не страшно и что ошибки — это абсолютно нормально. Как только они понимают, что ошибаться не значит быть насмешкой, становятся смелее в работе, берут на себя ответственность и чаще идут на риск — все это, в конечном счете, дает сильные конкурентные преимущества вам и вашей компании.
Если люди всегда работают со страхом совершить ошибку, они будут очень консервативны, перестанут пытаться вводить новшества в свой подход и не получат свежих и ценных знаний.
5. Пусть человек исправит свою ошибку
Не нужно показывать, насколько вы «гениальны» за счет выставления одного из сотрудников в дурном свете. Вместо этого лучше написать этому человеку напрямую и сказать, где он допустил ошибку. Обсудите решение и позвольте им исправить его от своего имени.
Не нужно публично ставить людей в неудобное положение — дайте им реабилитироваться. Это значительно улучшит их работу в долгосрочной перспективе.
6. Защитите своих людей
Вы должны быть щитом, который принимает на себя все удары. Никто в мире не должен иметь права влиять на вашу команду помимо вас. Если кто-то хочет покритиковать ваших сотрудников, пусть они делают это с вами, а вы сами разберетесь, что делать внутри вашей компании.
Связано: Как управлять удаленными командами для улучшения внутренней коммуникации
7. Будьте честны и говорите о будущем
Всегда говорите, как есть. Если проект перестал получать финансирование и скоро умрет, честно скажите им об этом. Если есть планы что-то изменить, тоже сообщите о них заранее, а не ставьте людей перед фактом.
Если у компании есть планы по сокращению штата — не молчите об этом. Лучше потом сказать, что планы не осуществились, чем ставить людей перед фактом. Если компания планирует поднять всем заработную плату, сообщите им об этом.
Это укрепляет доверие и увеличивает удержание. Не говоря уже о том, что культура в командах с прозрачным руководством всегда лучше.
Команда должна быть в курсе того, что происходит с компанией, и лучше, если они узнают об этом от вас.
8. В коллективе у всех должна быть справедливая заработная плата
Иногда нельзя сделать зарплату работника самой высокой на рынке. Всегда найдется компания, которая платит больше, и человек, который больше зарабатывает. Но люди должны видеть, что для вашей компании их зарплата справедлива, чтобы они чувствовали, что имеют достаточную ценность для вас и вашей компании.
Чтобы понять, справедливая зарплата или нет, я использую следующую методику: Представьте, что однажды все зарплаты в компании станут общедоступными. Будет ли мне стыдно перед кем-то из моей команды? Если это так, то их зарплата недостаточно высока, и ее необходимо исправить.
Это происходит из-за слишком высокой зарплаты. Если кто-то зарабатывает намного больше, чем думают люди в команде, действительно ли это хорошая идея? Что, если слово выйдет наружу?
9.
Взять на себя всю винуКак лидер, вы несете ответственность за все, что происходит. Как только есть ошибка, вы должны взять на себя всю вину, и только после этого вы можете решить, что вам нужно сделать внутри команды.
Для людей снаружи не имеет значения, кто на самом деле несет ответственность, но люди внутри нуждаются в защите и заботе. Даже если вы потом уволите сотрудника, допустившего ошибку, команда должна чувствовать, что вы сделали это не из-за внешнего давления, а из-за внутренней логики и после справедливого рассмотрения.
10. Доверяйте своим сотрудникам
Ваши сотрудники — высокооплачиваемые специалисты, которых вы наняли благодаря их знаниям и умениям — так что доверяйте им. Нет необходимости перепроверять их работу и контролировать то, что они делают. При этом не нужно устраивать встречи, которые ничего не решают. Ежедневные статусные встречи по 1,5 часа — явный признак низкого уровня доверия. Достаточно одного 10-минутного звонка в Zoom или разговора в Jira.
Связано с этим: 2 ключа к улучшению психического и эмоционального благополучия лидеров
11. Команда должна уметь работать без вас
Делать себя незаменимым приятно, но это не приводит к хорошим результатам. Если с тобой что-то случится, все развалится. Процессы должны быть построены таким образом, чтобы команда могла работать без вас и все было в порядке. Вы знаете, что достигли этого, когда вас никто не беспокоил в течение двух недель отпуска.
Это никоим образом не делает вас бесполезным человеком. Ровно наоборот — это говорит о том, что вам удалось выстроить процессы таким образом, чтобы в них не было точек отказа.
12. В команде не должно быть незаменимых людей
Это касается не только тебя, это касается всех. Конечно, может кто-то лучше справляется с определенными задачами, поэтому есть соблазн отдать эти задачи ему. Но это опасный путь. С людьми может случиться что угодно. Например, однажды моего главного системного администратора сбила машина.
У нас были инструкции и доступ, но вдруг у нас не оказалось человека, который мог бы нормально выполнить работу. Нашим умнейшим ребятам понадобилось полгода, чтобы понять, что и как нужно делать.
Поэтому попробуйте чередовать задачи. Да, один может медленнее и хуже справляться с этой задачей, чем другой, но теперь еще один сотрудник поймет, как выполнить эту задачу, и сможет попробовать что-то новое — двойная выгода.
Таким же образом найдите человека, который мог бы выполнять и вашу функцию: поручите ему часть своих задач и научите его. Ваша замена всегда должна быть наготове. Это спасало меня много раз.
13. Уважайте границы
Не претендуйте на личное время и личное пространство ваших сотрудников. Не проводите активную кампанию за создание команды. Люди в любом случае захотят пообщаться вне работы, и они сделают это без вашего «поехали сегодня».
Отпуск — священное время. Если кому-то нужно регулярно звонить человеку в отпуск — вы что-то сделали не так.